运营管理的五大维度
运营管理知识点
运营管理（选择、判断、简答）1.运营系统的特征：集合性、关联性、目的性、环境适应性。
2.运营管理：对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。
企业组织的三个基本职能是运营、财务和营销。
运营职能是核心地位。
企业组织的顾客服务、质量保证、生产计划控制、进度安排、工作设计、库存管理等均由运营职能来实现. 企业组织其他所有活动,如营销、工业工程、公共关系、人力资源、财务、采购等都与运营管理活动有直接或间接的联系3.SWOT（机会O、威胁T、优势S、劣势W）分析的主要内容包括：新的市场潜力；消费者不断变化的需求；法律、经济、政治和环境变化；技术进步；竞争对手的活动。
波特五力模型图（2）、BCG矩阵从两个维度分析:即“相对市场占有率"和“业务增长率”4.企业竞争力：是企业在自由和公平的市场环境下生产优质产品或提供优质服务,创造附加价值,从而维持和增加企业实际收入的能力。
企业竞争力决定企业成败的关键因素。
企业之间的竞争力体现在很多方面，如价格、质量、柔性、速度（交货期）等。
5.生产率：即投入产出比。
生产率反映了产出（产品和服务）与生产过程中的投入（劳动、材料、能量及其他资源）之间的关系，是一个相对指标。
从本质上讲，生产率反映出资源的有效利用程度。
6.生产率的影响因素：管理、资本、质量和技术、标准化、工作场所的设计与布置、激励制度等。
7.评价并选择决策方案：(1)确定型决策环境下，借助确定型模型（线性规划、非线性规划等)来评价决策方案；（2)风险型决策环境下，采取最大期望值准则进行选择;(3）不确定型决策环境下，则首先选定决策准则：乐观准则，即大中取大准则；悲观准则，即小中取大准则；折中主义准则，即ａ准则;等概率准则；后悔值准则，即最大最小后悔值准则。
8.9.新产品开发的动力模式：（1）技术导向型动力模式是指按照被称为Seed Theory的方式进行新产品/服务开发.即从最初的科学探索出发开发新产品，以供给的变化带动需求的产生和变化。
运营管理知识简略
第一章P5运营包括制造业和非制造业，运营表示生产与运作，或运营或运作，把生产和服务都看作是为社会创造财富的过程。
就是将人力、物料、设备、技术、信息、能源等生产要素转换为有形产品或无形服务的过程，即“投入——转换——产出”的运作过程运营系统的构成投入——资源要素，包括人力、物料、资金、信心转换——变换过程，物质变换、价值增值过程，也是人力物力和财力等资源消耗的过程产出——产品和服务，即输出有形产品和无形产品管理——指挥和控制组织协调的活动：管理通过对运营系统的战略决策的计划、组织、指挥、协调和控制活动，实现系统的物质变换和价值增值的过程供应商——生产要素的生产者和提供者用户——产品需求信息的提供者：因此尽最大努力进行市场调查研究，根据用户需求进行产品的计划生产P8运营管理概念：运营管理，或称生产与运作管理，指关于企业运营系统的战略决策、设计、运行、维护和改进的过程。
运营管理就是讲投入转化为产出并创造价值的一系列活动，这些价值体现为商品和服务运营管理有运营4个P构成：政策（polices）,实践practices，流程process，绩效performance（如P9的流程图：政策：为企业及其运营职能规定的目标和战略实践：企业所运用的人员、程序、能力和供应商、顾客的综合体绩效：企业在成本、实践、质量和交货期方面所取得的成绩P11运营管理的三大基本问题一、产出要素管理1质量：产品质量包括产品的使用功能、操作性能、社会性能和保全性能。
其中，社会性能指产品的安全性能、环保性能和空间性能；保全性能指可靠性、修复性和日常保养性能。
要实现产品质量特性，归结为质量管理问题，包括产品的设计质量、制造质量和服务质量的综合管理。
2时间：如何保证适时适量地将产品投放市场。
产品时间价值体现为按规定的数量准时生产和准时交货，这就归结为进度计划管理问题3成本：只有努力降低产品成本，才能使产品在市场上有价格竞争力，者就必须提高运营效率，归结为成本管理问题4柔性：长期适应市场需求变化的能力，包括两方面（1）产品和服务的柔性：根据市场需求变化，快速开发新产品和服务，在品种上满足顾客需求（要求企业具备较强的新产品开发能力）；（2）产品或服务数量的柔性：根据市场需求变化迅速调整和改变工艺装备、生产新产品的能力或转换服务流程的能力，（要求企业具有较强的工艺技术获得研发能力或流程的设计能力）5服务：如何为顾客提供增值服务二资源要素管理1设施设备管理——决定现代企业提供产品和服务的能力。
运营管理基础
运营管理基础考试重点1 流程（process）指的是任何一种或一组活动，它选择某些投入，并向这些投入中转移或增加价值，进而向客户提供一种或多种产出。
2 运营管理（operations management）指的是对流程的指导和控制，而流程则是能够将投入转化成产品和服务。
广义来讲，运营管理是企业所有管理职能的基础，因为在所有的业务活动中都可以找到流程。
狭义来讲，运营特指某一部门（更有可能是一些部门）。
⑴学习运营管理，必须将以下两条原则谨记在心：①一个组织中的每一个部门，而不仅仅是运营职能部门，都必须设计流程、运营流程、都必须处理质量、技术和人事问题。
②一个组织中的每一个部门都有其特性，但都和运营有关联。
⑵五种决策类型：战略性选择；流程决策；质量决策；能力、选址和布局决策；运营决策。
⑶运营管理：一种职能(会计、分销、工程、运营、财务、人力资源、营销)生产率=产出/投入3竞争重点：企业总体战略与职能领域的联结4竞争重点与运营战略成本：1 低成本运营质量：2 高性能的设计3 始终如一的质量时间：4 快速交货时间5 按时交货6 开发速度柔性：7 客户定制8 数量柔性5 服务战略：（1）标准化服务战略（2）订货装配型服务战略（3）客户定制服务战略6 制造战略：（1）备货型生产战略（2）订货装配型制造战略（3）订货型生产战略7 流程管理（process management）就是选择企业的投入、运营、工作流和方法，从而将投入转化为产出。
主要的流程决策流程选择：（1）项目（2）单件（3）批量（4）流水线（5）连续8 纵向一体化指一个企业自己的生产系统或者服务机构掌控整个供应链的程度9 与项目流程管理有关的三个主要活动：项目的确定与组织、项目规划、项目监控。
10项目规划的步骤⑴确定工作分解结构⑵画网络图⑶制定进度计划⑷时间—成本权衡分析⑸评估风险11关键路径位于起点和终点之间的活动先后次序中耗时最长的路径，关键路径上的活动决定了项目的完工时间12活动松弛时间指一个活动所能够被延误但又不耽搁整个项目完成日期的最长的时间13利用率指设备、空间劳动力的当前使用程度生产能力计划利用率=平均产出比率/最大生产能力×100%14 规模经济（economies of scale）概念表示的是产品或服务的平均单位成本可以通过产出率来降低。
运营效果成熟度模型(iomm)标准体系
运营效果成熟度模型(iomm)标准体系全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：运营效果成熟度模型(IOMM)是运营管理领域的一个重要工具，用于评估和提升企业运营效果的成熟度水平。
随着企业竞争日益激烈，运营效果成熟度模型已成为企业实现商业目标的关键性工具之一。
本文将介绍关于运营效果成熟度模型标准体系的相关内容。
IOMM的核心理念是通过对企业的运营流程、组织结构、技术工具和绩效指标等进行评估，以确定企业运营效果的成熟度水平，并提出改进建议，实现运营效果的不断提升。
IOMM标准体系包括了对企业五大方面的评估：战略管理、业务流程、组织结构、技术应用和人才发展。
首先是战略管理方面。
企业的战略明晰度和有效性对运营效果至关重要。
IOMM标准体系通过评估企业的战略定位、目标设定和绩效考核机制，来确定企业的战略管理成熟度水平。
在这方面，企业需要确保战略和运营之间的衔接，以确保运营的执行能够贯彻企业的战略目标。
其次是业务流程方面。
业务流程的优化可以提升企业的效率和灵活性，从而实现更好的运营效果。
IOMM标准体系通过评估企业的业务流程的规划、执行和监控等方面，确定企业的业务流程管理成熟度水平。
企业需要不断优化业务流程，提高运营效率和质量。
最后一个方面是人才发展。
员工是企业运营的重要资源，他们的素质和能力直接影响企业的运营效果。
IOMM标准体系通过评估企业的员工培训、绩效管理和团队建设等方面，来确定企业的人才管理成熟度水平。
企业需要重视员工的培训和发展，建立良好的员工激励机制，以提升员工的工作积极性和创造力。
第二篇示例：运营效果成熟度模型（IOMM）是一种评估企业运营管理绩效的工具，通过评估企业在管理、运营、市场等方面的成熟度水平，帮助企业制定发展策略和优化运营效果。
IOMM标准体系是基于IOMM模型建立的一套评估标准，用于指导和衡量企业在各个方面的成熟度水平，从而帮助企业全面提升运营效果。
一、IOMM模型概述IOMM模型是基于运营管理理论、市场理论和管理实践经验构建的，通过对企业运营与管理的各个方面进行全面评估，包括战略管理、组织管理、市场营销、产品研发、供应链管理等。
网店日常运营方法
净活动费用
（预估业绩·同期费用）/活动费用 此值较小， 适合判断是否做促销 与同期比，多花1元能多收回多少元
是否拉动其他品类销售的增长
活动后是否促进销售
活动是否打击到竞争品牌
3、活动成果的统计方法
日常管理 检查与维护
时限检查
页面检查
优惠券检查
活动层次清晰，产品分工明确，避免不必要的损失
优惠叠加
商品管理
2、详情页设计要遵循的基本思路
引发兴趣
激发潜在需求
从信任到信赖
替客户做决定
3、促销说明类
结合淘宝多年越来越完善的详情页设计体系，以PC端为 例，可以将详情页内容分为五大类，分别是:促销说明类、商 品展示类、吸引购买类、实力展示类和交易说明类。根据不 同类目特点，可单独调整每个类别包含的模块。
3、促销说明类
除此以外，还应考虑是否符 合店铺的发展计划，选品对本次 活动的盈亏平衡点的影响。
5、网页设计
设计活动主题鲜明，规则清晰，营造好活动氛围 突出宝贝卖点和亮点 突出品牌理念，提升形象 做好关联销售，增加客户购买欲 提前准备好，活动结束后更换页面
6、推广宣传
- 淘宝、天猫官方活动 - 无线端专属活动 - 第三方平台活动 -…
（6）移动端锦囊词 移动端除了可以用淘
宝搜索下拉框收集外，也 可以参考输入搜索词后结 果页中间的锦囊词。
（7）生意参谋 根据生意参谋中的市
场行情，通过参考不同时 间段的热门搜索词、热门 长尾词的多维度数据选取 关键词。
7、促销词
促销词是指与店铺活动相关，能够 吸引刺激用户产生购买的词，如包邮、 特价、火爆热卖、限时打折等。
付费推广（直通车、钻展、淘客、短息、email等） 免费推广（微淘、微信、QQ、旺旺、论坛等SNS） 活动报名
运营管理体系
运营管理体系随着当今众多企业集团化、规模化优势的凸现,跨区域开发经营成为众多企业的不二选择，由此加快了许多行业的洗牌速度，越来越多的行业迅速步入战略重组，结构性调整阶段，该行业的盈利水平、市场区间开始呈现出微妙的变化，企业本身的管理运营难点由后台隐藏，转移到前段凸现,具体表现：跨区域发展将会导致集团总部管理半径加长，组织管理模式僵化，管控效率低下；由于人员流动带来组织能力被无限稀释,宝贵的经验无法沉淀；运营计划的进度永远赶不上变化，超期、业务开发参差不齐，责任真空；随着业务发展，体系的运营,资金压力大，资金调配成最大问题，导致融资成本高或资金浪费；绩效管理流于形式,人才结构仍以传统的公关型人才为导向；内部流程割裂，制度多样重复矛盾，导致各业务线协同效率低，资源浪费严重；……对此，要从以下几方面阐述未来企业多项目运营管控的风险控制点：1)集团总部对区域业务单位在组织管理模式的选择;2)根据汇报关系与职责选择合适的业务发展组织结构模式；3)由集团、部门、业务项目、个人工作分配的运营计划管理体系；4)以业务项目关键成果为导向的进度监控、衡量体系；5)建立以动态现金流为主资金预算管理体系；【财务、资金、成本】6)以经营绩效为导向的人才结构优化体系；7)科学有效的绩效管理管理体系；8)持续优化的业务流程协同运营管理体系;9)以知识管理为核心,牵引组织能力增长；（一)集团总部管理模式的选择:集团层面主要阐明集团、区域业务单位、业务团队之间的权责关系,包括管控的内容、手段、方式,重点关注如何从集团层面创造集团价值,在集团范围内有效的共享经营资源,提升资源利用率比如:资金、人力资源、投融资业务、新产品研发与创新等。
跟进集团总部对业务单元的集分权程度，可分别选择战略管控型、财务管控型、经营管控型。
1)财务管控型：是指母公司通过投资入股子公司,成为子公司的股东,并掌握控股权，通过财务指标与资产的管理来控制下属企业，母子公司之间类似于投资者与被投资者的关系,财务收益指标是其重点关注的对象。
江海细流--营业厅全业务运营管理方案
地理位置具体分为商圈状况、人口状况、经济状况和竞争状况四类因素
2、根据营业厅的功能设置来划分
服务功能 功能设置
营销功能
基础服务 提升服务
业务营销 客户挽留 业务宣传
第一篇：营业厅组织架构设计
§2 对号入座：营业厅岗位设置
一、营业厅的基本岗位设置：
1、恰当的岗位设置应遵循的原则
① 分派给每一个岗位的工作种类不能太过繁琐，否则难以完成 ② 每个岗位的工作内容应具有充分的同构性，这样才能找到足够胜任的
第三篇：营业厅营销管理
§10 业绩为本：经营意识和思路
一、营业厅必备的经营意识
从单纯的数量竞争过渡到单店效益的竞争 2、营销意识(每个人的形象、行为都将影响进厅客户的最终决策 3、品牌意识(从感性消费时代走向感动消费时代) 4、市场意识
第三篇：营业厅营销管理
§10 业绩为本：经营意识和思路
二、营业厅经营七力模型
二、关键绩效指标（KPI）
3、营业厅绩效考核指标体系（七大指标）
4、厅经理、值班经理和营业员的考核指标设置
三、营业厅绩效考核方法
① 综合排名法 ② 等级评定法 ③ 等级评定法
第二篇：营业厅服务管理
§5 目标追求：客户满意度 一、客户满意度：
1、客户满意度=客户感知/客户期望 2、客户满意包括三个方面的要素(产品，服务环境，服务过程)
第一篇：营业厅组织架构设计
§1 职能坐标：营业厅定位与分级 一、营业厅的职能定位：
1、服务营销职能(这也是主体职能) 2、品牌宣传职能 3、信息桥梁职能 4、引导生活职能
第一篇：营业厅组织架构设计
§1 职能坐标：营业厅定位与分级
二、营业厅的分级管理：
1、分类原则：根据营业厅的地理位置及覆盖客户来
财务分析五大维度
财务分析五大维度在企业经营管理中，财务分析是一项非常重要的工作。
通过对企业财务数据的观察和分析，可以帮助管理者更好地了解企业的财务状况，为企业的决策提供有效的参考依据。
财务分析包含了多个维度，下面将介绍财务分析的五大维度。
1. 偿债能力分析偿债能力是指企业清偿债务的能力。
在分析企业的偿债能力时，我们主要关注以下几个指标：•流动比率：流动比率反映了企业短期偿债能力的强弱。
它通过比较企业流动资产和流动负债的比例来进行衡量，一般要求流动比率大于2。
•速动比率：速动比率是通过排除存货因素，更加准确地评估企业短期偿债能力的指标。
要求速动比率大于1。
•利息保障倍数：利息保障倍数反映了企业偿付利息的能力。
它通过比较企业息税前利润和利息支出的比例来进行衡量，一般要求利息保障倍数大于2。
通过对企业偿债能力的分析，可以判断企业是否能够按时清偿债务，避免对企业经营造成不利影响。
2. 盈利能力分析盈利能力是指企业获取利润的能力。
在分析企业的盈利能力时，我们主要关注以下几个指标：•毛利率：毛利率反映了企业生产经营活动的获利能力。
它通过比较企业销售毛利和销售收入的比例来进行衡量，一般要求毛利率大于30%。
•净利率：净利率反映了企业销售收入转化为净利润的能力。
它通过比较企业净利润和销售收入的比例来进行衡量，一般要求净利率大于10%。
•资产净利率：资产净利率反映了企业资产的盈利能力。
它通过比较企业净利润和总资产的比例来进行衡量，一般要求资产净利率大于5%。
通过对企业盈利能力的分析，可以评估企业的盈利水平和经营效率，为企业提出改进经营策略的建议。
3. 运营能力分析运营能力是指企业有效利用资源开展生产经营活动的能力。
在分析企业的运营能力时，我们主要关注以下几个指标：•应收账款周转率：应收账款周转率反映了企业回收应收账款的能力。
它通过比较企业销售收入和应收账款的比例来进行衡量，一般要求应收账款周转率高于同行业平均水平。
•存货周转率：存货周转率反映了企业存货的周转速度。
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运营管理的五大维度
运营管理是企业管理的重要组成部分，它涉及到企业的日常运作
和决策过程。
在当今竞争激烈的市场环境中，一个成功的运营管理对
企业的持续发展至关重要。
运营管理包括五个重要的维度，这些维度
对于企业的顺利运营和取得竞争优势都起着至关重要的作用。
首先，供应链管理是运营管理的重要维度之一。
供应链管理涉及
到企业与供应商之间的合作关系及物料的采购、生产和分销等环节。
一个高效的供应链管理可以有效降低企业的成本，提高产品的质量，
并且能够及时满足客户的需求。
因此，企业应该建立合理的供应链网络，优化供应链的各个环节，以实现供应链的高效运转和市场竞争力
的提升。
第二，质量管理是运营管理的另一个重要维度。
质量管理包括产
品的设计、生产、检验和售后服务等环节。
一个有效的质量管理系统
可以确保产品的质量稳定，并最终提高客户满意度和企业声誉。
因此，企业应该建立科学的质量管理体系，加强质量控制和监督，不断改进
产品质量和服务水平，以满足客户的需求和期望。
第三，成本管理是运营管理的重要维度之一。
成本管理包括企业
生产和运营过程中的各项费用控制和管理。
一个有效的成本管理系统
可以帮助企业提高利润率和市场竞争力。
为了有效地进行成本管理，
企业需要重视成本核算、成本控制和成本优化等方面的工作，降低成本，提高企业的经济效益。
第四，人力资源管理也是运营管理的重要维度之一。
人力资源是
企业的核心竞争力，对于企业的发展和成功至关重要。
一个良好的人
力资源管理可以提高员工的工作积极性和效率，增强员工的归属感和
忠诚度，从而推动企业的发展。
因此，企业应该注重人力资源的招聘、培训和激励，建立有效的绩效管理和激励机制，为企业的发展提供有
力的人力支持。
最后，创新管理是运营管理的另一个重要维度。
创新是推动企业
发展和变革的重要力量。
一个创新的企业可以在竞争激烈的市场环境
中脱颖而出，不断满足客户的需求，并提供有竞争力的产品和服务。
为了在创新中保持竞争优势，企业应该鼓励员工的创新思维和创新能力，加强创新研发和创新管理，不断推动企业的创新和发展。
综上所述，运营管理的五大维度包括供应链管理、质量管理、成
本管理、人力资源管理和创新管理。
这些维度相互交织，相互影响，
共同构成一个完整的运营管理体系。
一个成功的运营管理需要企业在
这些维度上积极探索、创新和改进，以适应市场快速变化的需求和挑战，实现企业可持续发展和竞争优势。