16-精益项目管理办法
如何进行项目精益管理？
如何进行项目精益管理？项目精益管理是当前企业管理中很受欢迎的一种管理方式，它是将精益生产理念应用到项目管理中的一种实践。
在这个过程中，项目管理团队必须采取一系列精益方法和工具，以最小化资源浪费并提高整个项目的价值。
下面是一些如何进行项目精益管理的建议：一、确定项目目标和关键绩效指标在开始任何项目之前，项目管理团队应该定义项目的目标和关键绩效指标，以确保整个项目能够符合企业的战略目标和企业文化。
同时，这些目标和指标也需要明确反映出项目管理团队期望在整个项目生命周期内实现的成果和价值。
二、利用价值流图识别和分析项目的价值流程价值流图是一种通过绘制整个过程，以帮助项目管理团队理解项目的价值流，从而发现任何浪费和非价值增长活动的工具。
利用价值流图能够更加有效地实现项目精益管理，最终优化整个项目的流程和效率。
三、采用kaizen方法来不断改进项目采用kaizen方法可以帮助项目管理团队持续不断地优化项目，从而提高项目的效果。
在这个过程中，项目管理团队需要始终保持开放和积极的态度，不断学习和探索新的方法和工具，不断调整自己的方案，从而加速项目的进展和创造更大的价值。
四、进行现场管理实践现场管理实践是采用精益生产方法的关键步骤之一。
通过现场管理实践，项目管理团队可以直接在现场观察和记录整个生产流程，以确定任何浪费和提升技术。
这些观察和记录可以提供实际数据和信息，以便项目管理团队测量项目进展和性能，从而提高项目的效率和质量。
五、实施流程改善方案流程改善方案是成功实现项目精益管理的关键步骤之一。
这些方案旨在识别和解决任何浪费和非价值增长活动，并为项目提供需求的支持和技术资源。
通过制定流程改善方案，项目管理团队可以通过最小化资源浪费和加速流程来提高整个项目的效率和价值。
六、保证组员参与和协作保持组员的参与和协作是成功实现项目精益管理的必要条件之一。
在项目的整个生命周期中，项目管理团队需要积极鼓励和支持组员的参与，并利用技术和教育资源来加强他们的技能和知识。
精益生产重点项目管理工作方法标准
精益生产重点项目管理工作方法标准①业务回顾与反思1.业务回顾精益生产重点项目(以下简称精益项目)指为实现公司精益生产推进目标，以项目制方式开展的浪费改善工作，精益项目从2020年开始推进，管理方法随着业务需求也在逐步优化，具体变化点如下：a.项目来源过去由各车间根据自身业务需求自主申报，现在项目来源分为2个方面：(1)公司自上而下设立的精益项目。
(2)各单位自主申报具有一定挑战性的精益项目。
b.项目立项过去由车间自主申报精益项目，生产部门未进行系统评审而直接立项。
现在要求车间和职能部室均参与精益项目申报工作，同时生产部门组织立项评审并根据评审结果最终确定立项清单，提升精益项目的参与范围，把关精益项目质量，确保精益项目的可实施性。
c.项目实施与控制过去由车间自主控制精益项目进度。
现在通过各单位定期召开精益项目专题会议、生产部门定期召开精益项目阶段会议等方式控制进度，使精益项目推进更加高效。
d.项目验收与评价过去由项目组简单编制1页结项总结材料，由生产部门汇总并整体汇报精益项目完成情况，现在由项目组从5个方面对精益项目成果进行系统性总结，生产部门组织现场评审、年终评审，使精益项目验证与评价更具科学性。
e.项目奖励与分配过去精益项目未设立奖励，现在生产部门根据精益项目成果质量设立奖励，额度为0-1万元，鼓励员工积极参与精益生产改善。
2.反思a.各单位参与度不高。
未明确需申报精益项目的单位及申报数量，各单位申报精益项目积极性不高，其中各车间平均申报1项精益项目，职能部室基本未参与精益项目申报，精益项目总体数量及整体质量偏低。
b.精益项目进度管理较弱。
未有效监控精益项目计划实施进度，实现里程碑目标的保障措施缺失，里程碑目标主要由各单位自主管理，生产部门未深入参与、跟踪精益项目计划的实施，精益项目推进滞后现象较为普遍，个别精益项目成果质量较差。
c.精益工具应用能力较为薄弱。
未对项目团队系统性培训精益知识，未有效指导项目团队应用精益工具，各项目团队在精益项目立项和实施过程中，利用精益工具识别和改善生产环节浪费的能力不足，个别精益项目推进不畅。
制度范文--精益生产项目运作管理规范
精益生产项目运作管理规范1目的为进一步调动和鼓励广大员工积极参与企业精益生产活动，实现群策群力，人人参与，不断培养员工善于观察、积极思考、努力学习、不断创新的良好氛围，充分发挥员工的创造能力，达到操作标准化，一次性把事情做好，不断提高产品质量，促进企业向精益生产模式转变的目的，特制定本项目运作管理规范。
2适用范围本规范适用于XX股份有限公司各生产车间和各职能部Πo3主要内容3.1权责3.1.1组织架构：3.1.2权责3.1.2.1精益生产推进小组：按项目推进计划时间节点对项目进度进行审核、批准；对没有达到要求的项目组责任人处理的审核、审批；对各改善项目进度和成效的监督；总体协调各项目的推进方向和各种资源，对重大事项进行最终决定，对已完成项目进行评审、颁奖。
3.L2.2精益生产办公室：把握项目的总体进度，定期公布项目进展结果；负责组织项目例会；向推进小组组长汇报项目进展；负责制定项目奖惩激励制度；负责与外部咨询师的沟通、协调；评估咨询公司提供的项目推进计划；组织本公司项目实施计划的编制；负责精益生产办公室成员工作分配和组员之间的协调工作；负责项目组织实施人员的绩效考核；组织成员检查项目的进展情况，精益生产日常事务处理。
3.1.2.3项目评审组：由精益生产推进小组组长、执行组长、执行副组长、流程专家、监察组、督促组成员组成，由精益推进小组组长担任评审组组长；根据各时段问题点，提出改善项目，同时对各改善小组项目进行审核、监督。
4.L2.4项目改善组：由发起人或部门最适合的主管担任项目组长，作为精益项目的负责人，由其确定改善团队小组成员；项目组长负责统筹项目的开展，执行项目的整体协调、跟进以及项目进度的掌控，协助精益生产办公室掌握项目的进展情况。
3.2管理办法3.2.1项目小组开展流程图3.2.2流程图说明：3.2.2.1选择课题1）根据评审组各评委对精益生产评价打分表（现状评估）中综合评分较低的项目，提取出来进行细化作为精益生产的项目，或跨功能小组通过头脑风暴法产生的项目；2）决策层指（令）定的基础性的精益生产的项目；如5S（7S）、TPM 等项目；3）为使选择课题做到有的放矢并能取得成果，应该注意以下几方面：a）选题要小而实，避免大而笼统：有些质量问题不一定显得非常突出，但若能不断加以解决，其意义非常重要。
精益改善项目管理办法
精益改善项目管理办法精益改善项目管理办法精益改善项目管理办法1.目的 1.目的为了进一步规范公司范围内精益改善项目管理，促进全员参与精益改善活动，确保公司生产为了进一步规范公司范围内精益改善项目管理，促进全员参与精益改善活动，确保公司生产经营工作顺利完成。
经营工作顺利完成。
2.适用范围 2.适用范围通力公司范围内公司级、系统级和部门级的精益改善项目的立项、监督和评审。
通力公司范围内公司级、系统级和部门级的精益改善项目的立项、监督和评审。
3.职责 3.职责3.1生产制造部 3.1生产制造部精益改善项目的归口管理部门精益改善项目的归口管理部门3.1.1负责精益改善项目管理办法的编制及修订; 3.1.1负责精益改善项目管理办法的编制及修订;3.1.2负责精益改善项目的收集、组织评审、过程监督、完成情况评定及激励工作。
3.1.2负责精益改善项目的收集、组织评审、过程监督、完成情况评定及激励工作。
3.2各职能部门、分厂及子公司 3.2各职能部门、分厂及子公司3.2.1负责本单位或本部门精益改善项目的立项申报工作; 3.2.1负责本单位或本部门精益改善项目的立项申报工作;3.2.2负责配合相关单位的项目实施工作; 3.2.2负责配合相关单位的项目实施工作;3.2.3负责联合对项目完成情况进行评定; 3.2.3负责联合对项目完成情况进行评定;3.2.4负责项目成果的移交和实施。
3.2.4负责项目成果的移交和实施。
4.定义 4.定义4.1精益改善:在准时交货、生产效率、库存、生产周期、质量管理、设备管理、现场工作环境、4.1精益改善:在准时交货、生产效率、库存、生产周期、质量管理、设备管理、现场工作环境、员工整体素质、剔除浪费、管理提升等方面的方法流程前后发生可对比的改变，带来实际性正面员工整体素质、剔除浪费、管理提升等方面的方法流程前后发生可对比的改变，带来实际性正面效果的临时性变革活动。
效果的临时性变革活动。
企业 精益改善项目推行管理办法
一.目的：为规范精益改善项目推行的流程和方法，提高项目推行的有效性和时效性，特制定精益改善项目推行管理办法。
二. 范围：xx包装印刷有限公司全厂。
三.权责：1.精益决策委员会：由公司经理级以上管理人员组成，全面负责精益管理活动的推动。
对项目开展方式进行决策，审定精益管理推行计划，对精益项目组授权并提供支持。
指定改善项目组长，设定精益项目工作目标，制定精益项目推行奖惩制度。
对各个精益项目的进度，成果表现进行评估和激励。
2.精益项目执行团队：精益项目执行团队是为了完成一个短期或长期的精益改善项目而成立的团队。
当精益决策委员会指定改善项目和项目组长后，由项目组长负责组建项目执行团队，团队成员可以由一个部门或多个部门的成员组成，以兼职的形式参加，项目结案后便可解散，人员不宜超过7人。
3.团队组织架构和职能分工：3.1项目支持人：由项目的发起者担当，负责给项目团队提供支持，并考核与激励项目团队。
3.2项目协助人：由外聘专业精益顾问人员或内部资深工业工程部专业人员担当，负责为项目团队提供专业精益管理知识咨询。
3.3项目组组长：由该项目工作密切度高的部门主管担当，对精益决策委员会负责。
定期组织项目团队开展改善活动，确定改善目标、提出问题、分析问题并制定改善方案、分配工作任务，监督改善方案的落实执行并定期向精益决策委员会汇报改善项目进展。
3.4项目协调员：会议记录整理及发布，完成相关资料信息整理及项目组长交代的其他任务。
3.5项目组成员：对项目组长负责，积极参加项目改善，运用所长发现问题并提出改善方案，按时完成项目组长分配的工作任务。
四.内容:1.项目的成立：由精益决策委员会根据需要，指定改善项目和项目组长，并指定项目任务目标和完成期限。
2.项目的推行：项目成立后，由项目组长负责组建项目团队并主导项目推行。
项目组根据实际情况决定推行工作的活动频率，但最少每周要召集一次项目改善活动，并需要保存活动记录。
每半个月由项目组长向精益决策委员会汇报一次项目进度，汇报的内容应聚焦在当月项目的最新工作进展和项目小组遇到的不能解决需要「精益决策委员会」决策或支持的问题。
16-精益项目管理办法
.集团公司规章制度制度编号：BBZQ-JTZD-YY-16精益项目管理制度制度控制表1.总则1.1为了充分调动集团公司各业务系统及生产单位参与精益管理工作的积极性与主动性，实现对精益项目的系统指导，推动精益活动的持续深入进行，自上而下解决集团公司实际突出问题，完善集团公司精益项目管理机制，明确精益项目管理工作要求与程序，提高精益管理2.1组织机构2.1.1集团公司成立精益项目管理委员会（以下简称管理委员会），负责统一规划及审批精益项目管理工作：主任：集团公司总经理副主任：主管精益管理和管理提升工作的集团公司业务主管领导成员：运营管理部部长、财务部部长、人力资源部部长、质量管理部部长、制造安全部部长、研发中心主任、物资采购部部长、科技部部长、党群工作部部长、市场部部长2.1.2管理委员会下设精益项目管理办公室（以下简称办公室），作为日常管理机构，设在运营管理部精益办。
指标的分解与考核。
负责组织精益项目的立项、实施、验收、奖惩以及完成后评价等工作。
负责对集团公司精益项目的实施进行监督、检查和考核。
2.2.3各相关单位职责依据集团公司下达的精益项目年度指标、经营及精益指标改善情况和取得的精益改善成果，完成本单位精益项目工作。
3.管理要求3.1项目指标分解：办公室于每年年初按照管理委员会的要求，负责分解、下达年度精益项目管理指标。
3.2项目申报时间：各单位结合本单位精益管理工作开展情况、经营围绕集团公司和分、子公司经营或精益指标进行改善的精益项目。
2围绕管理流程优化或再造、管理创新与管理提升工作、年度精益评价及应用精益工具等方面取得的较大成果，并适合在全集团推广的项目。
4.1.2各单位结合本单位的实际情况，按要求填写“精益项目课题立项申请表”并编制论证报告，由各单位精益管理推进人员上报办公室。
（精益项目课题立项申请表格式及填写要求见附录2，论证报告格式及编写规则见附录3。
）4.1.3对于重大项目、技术难度较高的项目立项，可申请由办公室牵头立项。
公司精益项目管理办法
公司精益项目管理办法1、目的为了推动解决技术难度大、需要系统性思考、跨部门协同、多资源支持才能解决的问题,创造更大的改善价值,鼓励公司全体员工通过“精益项目”工具，在创新、质量管理、成本、交期、安全等方面持续开展深入的改善活动，特制订本办法。
本办法规定了精益项目的实施和奖励等相关管理，推动有利于公司高质量管理发展的全员改善工作的开展。
2、适用范围适用于XX科技股份有限公司所有部门3、定义精益项目是由项目组长提出，团队协作完成，需要立项申报、组织策划、系统性思考、多资源支持、较长实施周期才能解决的，更具改善价值的问题，可以是公司/部门任务派发或员工自主申报。
4、职责4.1生产部精益组4.1.1制订和管理精益改善项目年度激励预算。
4.2.2组织、策划年度精益项目的评选和表彰活动。
4.3.3定期统计总结、向公司领导汇报精益项目数据和开展情况。
4.1.4组织、策划精益项目相关的宣传活动。
4.1.5负责现金奖励金额的统计、审批和上报。
4.2生产管理部4.1负责核算和确认项目内容涉及到标准工艺、标准工时变更相关的工时定额数据，修订和落实更新标准作业、标准工时。
4.2负责设备和相关备件技改优化相关的改善内容确认和收益核算数据提供。
4.3质量管理部负责核算和确认项目内容涉及到产品合格率、返修率、返修成本等相关质量管理数据，修订和落实更新检验标准、检验措施等。
4.4财务部负责对已验收合格的改善项目进行经济效益核算并给予确认。
4.5人力资源部4.5.1负责提供涉及到减员增效改善相关核算的依据。
5.5.2根据奖励预算和评选结果，发放现金奖励。
6.5.3对于积极参与改善，表现优秀的员工纳入公司人才库，作为晋升提拔的重要参照。
7.6公司其他部门8.6.1各部门有组织发起和参与协同精益项目的职责。
9.6.2各相关职能部门（技术、安委会、行政部等）具有协助提供相应改善指标核算依据、推动提案解决落实的责任。
5、内容10.1项目来源10.1.1主申报或公司派发的降成项目。
16-精益项目管理办法
16-精益项目管理办法制度编号：BBZQ-JTZD-YY-16精益项目治理制度制度操纵表目录1.总则12.组织机构及治理职责 13.治理要求24.项目治理25.项目评判奖励 46.考核评判57.附则58.附录5附录1：精益项目治理流程图 6附录2：精益项目课题立项申请表格式及填写要求 7附录3：精益项目课题论证报告格式及编写规则10附录4:精益项目课题调整申请报告格式及填写要求11附录5：精益项目课题经济效益分析表格式及填写要求13附录6：精益项目课题指标证明表格式及填写要求 15附录7：精益项目课题总结报告编写要求16附录8：精益项目课题验收申请表格式及填写要求 18附录9：《精益项目评判准则》20附录10：《精益项目等级奖励标准》 21附录11：精益项目验收评审意见表格式及填写要求211.总则1.1 为了充分调动集团公司各业务系统及生产单位参与精益治理工作的主动性与主动性，实现对精益项目的系统指导，推动精益活动的连续深入进行，自上而下解决集团公司实际突出咨询题，完善集团公司精益项目治理机制，明确精益项目治理工作要求与程序，提升精益治理水平，特制定本治理制度。
1.2 精益项目治理的指导思想是以“全价值链体系化精益治理战略”为指导，以排除全价值链中不制造价值、不增值的部分为目的，通过对在精益治理工作中做出突出奉献的团队和个人进行奖励，在全集团公司营造重精益改善研究、重制度流程优化、重精益人才培养的良好氛围，充分调动宽敞职员开展精益治理工作的主动性、主动性、制造性，培养造就一支高水平、高素养的精益治理人才队伍，为集团公司进展提供基础保证。
1.3 精益项目治理采取集团公司和成员单位两级治理模式。
1.4 本治理制度适用于集团公司精益项目治理，各成员单位按照此制度制定符合各单位实际情形的精益项目治理制度。
2.组织机构及治理职责2.1 组织机构2.1.1 集团公司成立精益项目治理委员会（以下简称治理委员会），负责统一规划及审批精益项目治理工作：主任：集团公司总经理副主任：主管精益治理和治理提升工作的集团公司业务主管领导成员：运营治理部部长、财务部部长、人力资源部部长、质量治理部部长、制造安全部部长、研发中心主任、物资采购部部长、科技部部长、党群工作部部长、市场部部长2.1.2 治理委员会下设精益项目治理办公室（以下简称办公室），作为日常治理机构，设在运营治理部精益办。
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集团公司规章制度制度编号：BBZQ-JTZD-YY-16精益项目管理制度拿雷苴弭重嬰涯车集团肓眼公司、Ff TRUCKS GROUP CO.t UTD制度控制表1.......................................................................................................... 总则. (1)2.组织机构及管理职责 (1)3.管理要求 (3)4.项目管理 (3)5.项目评价奖励.....................................................6.6.考核评价 (7)7.......................................................................................................... 附则. (7)8. ......................................................................................................... 附录7附录1：精益项目管理流程图 (8)附录2：精益项目课题立项申请表格式及填写要求 (9)附录3：精益项目课题论证报告格式及编写规则 (12)附录4:精益项目课题调整申请报告格式及填写要求 (14)附录5：精益项目课题经济效益分析表格式及填写要求 (16)附录6：精益项目课题指标证明表格式及填写要求 (18)附录7：精益项目课题总结报告编写要求 (20)附录8：精益项目课题验收申请表格式及填写要求 (22)附录9：《精益项目评价准则》 (24)附录10 ：《精益项目等级奖励标准》 (25)附录11 ：精益项目验收评审意见表格式及填写要求261.总则1.1为了充分调动集团公司各业务系统及生产单位参与精益管理工作的积极性与主动性，实现对精益项目的系统指导，推动精益活动的持续深入进行，自上而下解决集团公司实际突出问题，完善集团公司精益项目管理机制，明确精益项目管理工作要求与程序，提高精益管理水平，特制定本管理制度。
1.2精益项目管理的指导思想是以“全价值链体系化精益管理战略” 为指导，以消除全价值链中不创造价值、不增值的部分为目的，通过对在精益管理工作中做出突出贡献的团队和个人进行奖励，在全集团公司营造重精益改善研究、重制度流程优化、重精益人才培养的良好氛围，充分调动广大员工开展精益管理工作的主动性、积极性、创造性，培养造就一支高水平、高素质的精益管理人才队伍，为集团公司发展提供基础保证。
1.3精益项目管理采取集团公司和成员单位两级管理模式。
1.4本管理制度适用于集团公司精益项目管理，各成员单位依照此制度制定符合各单位实际情况的精益项目管理制度。
2.组织机构及管理职责2.1组织机构2.1.1集团公司成立精益项目管理委员会（以下简称管理委员会），负责统一规划及审批精益项目管理工作：主任：集团公司总经理副主任：主管精益管理和管理提升工作的集团公司业务主管领导成员：运营管理部部长、财务部部长、人力资源部部长、质量管理部部长、制造安全部部长、研发中心主任、物资采购部部长、科技部部长、党群工作部部长、市场部部长2.1.2管理委员会下设精益项目管理办公室（以下简称办公室），作为日常管理机构，设在运营管理部精益办。
办公室主任：运营管理部副部长成员：精益办主任、精益管理人员等。
2.2管理职责2.2.1管理委员会职责2.2.1.1根据集团公司精益管理工作计划，以及年度经营指标和精益指标的分解，负责组织制定集团公司精益项目管理工作年度计划。
2.2.1.2负责精益项目管理工作重大问题的决策。
2.2.1.3负责对精益项目的审定工作。
2.2.1.4负责对完成的精益项目进行奖励。
2.2.2 办公室职责2.2.2.1负责制定集团公司精益项目管理的各项管理办法。
2.2.2.2负责集团公司精益项目管理工作计划的编制，以及集团公司精益项目指标的分解与考核。
2.2.2.3负责组织精益项目的立项、实施、验收、奖惩以及完成后评价等工作。
2.2.2.4负责对集团公司精益项目的实施进行监督、检查和考核。
2.2.3各相关单位职责依据集团公司下达的精益项目年度指标、经营及精益指标改善情况和取得的精益改善成果，完成本单位精益项目工作。
3.管理要求3.1项目指标分解：办公室于每年年初按照管理委员会的要求，负责分解、下达年度精益项目管理指标。
3.2项目申报时间：各单位结合本单位精益管理工作开展情况、经营及精益指标改善要求和取得的精益改善成果选取项目课题，于每年1 月25 日前将本年度精益项目立项材料报办公室；针对过程当中产生的精益项目课题，可于每月25 日之前将经过本单位审批的精益项目立项材料报办公室。
3.3项目跟踪上报：各单位根据集团公司下达的精益项目管理分解指标，按照精益项目实施计划，每月20 日前上报本月精益项目完成情况；各单位于每年12 月底前，将本单位年度精益项目工作总结及指标完成情况报办公室，由办公室将审核形成的成果汇总后，上报管理委员会。
4.项目管理4.1项目立项4.1.1立项范围4.1.1.1围绕集团公司和分、子公司经营或精益指标进行改善的精益项目。
4.1.1.2围绕管理流程优化或再造、管理创新与管理提升工作、年度精益评价及应用精益工具等方面取得的较大成果，并适合在全集团推广的项目4.1.2各单位结合本单位的实际情况，按要求填写“精益项目课题立项申请表”并编制论证报告，由各单位精益管理推进人员上报办公室。
（精益项目课题立项申请表格式及填写要求见附录2，论证报告格式及编写规则见附录3。
）4.1.3对于重大项目、技术难度较高的项目立项，可申请由办公室牵头立项。
4.2项目初审4.2.1办公室依据项目立项表及论证报告，组织管理委员会进行初审。
4.2.2初审通过的项目，管理委员会将以年度精益项目管理工作计划形式下发；过程当中申报的精益项目，经过初审通过的，也纳入年度精益项目管理工作计划，并通知相关单位，但不再下发正式文件。
4.3项目实施4.3.1项目批准后，各单位应根据申报项目确定的项目内容、方案、具体措施及进度要求，认真组织相关人员有计划地开展精益项目工作，并采取有效措施，确保项目按计划节点完成。
4.3.2各单位精益管理推进人员按月对本单位的项目实施进展情况进行检查并做详细记录。
4.3.3办公室每季度组织专人对批准项目的实施情况进行监督检查。
4.3.4精益项目因客观条件变化不能继续实施或不能按工作计划完成时，相关单位应及时向办公室上报项目延期或取消的申请报告（精益项目课题调整申请报告格式及填写要求见附录4）。
425项目完成并运行1〜3个月稳定后，项目组按要求编制验收资料报办公室。
4.2.6 需要向集团公司申请专项费用的精益项目，按照各单位年度精益管理工作预算额度，执行《精益专项费用实施细则》；不足部分各单位可依据集团公司财务相关规定，向集团公司专项报批，但不作为集团公司年度精益管理工作预算支出范围。
4.3项目验收4.3.1办公室负责组织项目验收工作，项目验收采用专家评审和现场实际考察两种方式进行。
4.3.1.1办公室以书面形式通知各单位项目验收申报时间和具体要求。
4.3.1.2项目完成单位按进度要求将验收资料报办公室，项目验收资料包括：“精益项目课题验收申请表” （见附录8）、“精益项目总结报告”（见附录7）、由项目单位财务部门出具的“精益项目课题经济效益分析表”（见附录5）及项目单位相关上级部门出具“精益项目课题指标证明表”（见附录6），指标证明应包括产品合格率提高、设备停机时间降低、存货资金占用降低、制造费用降低、全员劳动生产率提高等。
4.3.1.3办公室将各单位上报的项目验收资料进行初评，目标达成度低于50%，不予验收；目标达成度高于50%的项目经初评通过后，报管理委员会进行复评，复评通过的确定为奖励项目。
4.3.1.4对初审有疑义的项目，办公室组织有关人员到项目实施单位现场实际考察进行落实。
4.3.2项目通过验收后办公室负责项目验收资料存档。
4.4项目推广为巩固精益项目成果能长期稳定地发挥作用，使成果真正为集团公司创造经济效益和社会效益。
办公室在项目通过验收后，选择部分重点项目，以项目所属的业务系统为主组织在集团范围内进行推广。
5.项目评价奖5.1精益项目奖励原则：5.2.1公平、公正、公开的原则；5.2.2定量及定性指标相结合考评的原则；5.2.3及时奖励与分级分类的原则；5.2.4精神奖励与物质奖励相结合的原则。
5.2奖励办法5.2.1管理委员会根据《精益项目评价准则》（附录9）进行打分；办公室依据课题得分结果，进行项目等级的评定。
5.2.2精益项目的奖励标准依据《精益项目等级奖励标准》（附录10）进行奖励。
精益项目的评价和奖励结果经管理委员会批准，由办公室公示后执行。
5.2.3精益项目获奖的团队和个人，在精益改善明星、精益先进集体、精益先进个人的评选中优先考虑。
5.2.4达到国内领先、国内先进技术水平或行业领先技术的项目，作为集团公司管理创新项目申报兵器集团或国家级成果。
6.考核评价精益项目管理检查与考核结果纳入各单位经营业绩评价及精益管理工作评价考核体系内。
7.附则7.1本制度自下发之日起实施。
7.2本制度由运营管理部负责解释。
8.附录附录1：精益项目管理流程图附录2：精益项目课题立项申请表格式及填写要求附录3：精益项目课题论证报告格式及编写规则附录4: 精益项目课题调整申请报告格式及填写要求附录5：精益项目课题经济效益分析表格式及填写要求附录6：精益项目课题指标证明表格式及填写要求附录7：精益项目课题总结报告编写要求附录8：精益项目课题验收申请表格式及填写要求附录9：《精益项目评价准则》附录10：《精益项目等级奖励标准》附录11：精益项目验收评审意见表附录1 ：精益项目管理流程图流程名责任部门：精益项目管理办公室（运营管理部）编制人：翟波 页数：1-1 精益项目管理委员会 精益项目管理办公室 项目提报单位 上级业务部门 财务部组织立项项目评审 ①根据集团公司精益管理年度工作计划， 组织运营管理部部进行年度经济效益、 精益指标的分解② 各相关单位在每年1月25日前上报本年度精益项目③各单位在项目完成后组织本单位相关部门对 项目的指标方面进行确认签字，签字后报精益项目管理办公室项目初审阶段①年度精益管 理计划 F 达指标分解计划 指标分解计划 项目可行性分析 确认 立项材料评审立项项目 评审立项项目 评审立项项目 项目审批阶段是否合格 项目实施验收阶段 计划修订 精益项目年度 Y计划 _____项目评价项目计划实施•记录项目进展情况自否按时完成- 项目延期或取消H ③ 准备验收材料项目经济效益确认 关键点说明Y 药制精益项目管理 工作草案 精益项目工作草案 审批撤销项目监督、检查计划实施情况 N审批 审批 组织验收审批 延期或取消项目申 请报告 项目结果确认 项目结果确认项目推广 项目分级、奖励附录2 ：精益项目课题立项申请表格式及填写要求精益项目课题立项申请表格式及填写要求一、幅面及格式1、申请表采用A4 幅面、竖置。