某公司薪酬管理存在的问题与对策建议

毕业论文

题目 XX公司薪酬管理存在的问题与对策建议姓名娄元静

学号 20118155

系部经管系

专业年级2011级

指导教师纪望书

2015 年月日

中南林业科技大学涉外学院本科毕业论文诚信声明

本人郑重声明：所呈交的本科毕业论文，是本人在指导老师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，成果不存在知识产权争议，除论文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本论文的研究做出重要贡献的个人和集体均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。

本科毕业论文作者签名：（亲笔签名）

年月日

摘要

薪酬管理是我国企业激励机制的主要内容和手段，对我国企业的改革和发展起着关键性的作用。企业薪酬的有效管理关系到整个企业人力成本的合理控制、员工整体满意度及企业竞争力等一系列问题。一套合理的薪酬管理体系可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度,这是大多数企业都愿意做的。但薪资的水准应由什么因素来决定？薪资是否应与绩效联系在一起？如果是，绩效薪资应占薪资的比例是多少？企业薪酬管理的关键是要从本企业的实际情况出发,找到适合企业自身发展的薪酬体系。本文就XX公司薪酬管理的现状做了阐述，对公司薪酬管理中存在的问题进行了原因分析，并提出了加强公司员工激励与薪酬管理的对策。

关键词薪酬薪酬体系薪酬管理激励绩效考核

Abstract

The salary management is the main contents and methods of the incentive mechanism of enterprises in our country, plays a key role in the reform and development of China's enterprises. The effective management of the relationship between a series of questions to reasonable control, the human cost of the whole enterprise employee satisfaction and the competitiveness of enterprises and other enterprises pay. A reasonable salary management system can make the enterprise to improve employee satisfaction with pay without increasing the cost, which is the majority of enterprises are willing to do. And the pay level should be decided by what factors? Pay should be linked with the performance? If yes, how much performance salary should be accounted for the proportion of? The

key of enterprise compensation management is to proceed from the actual situation of the enterprise, to find a suitable for their own development of the compensation system. The present situation compensation management of XX company are described, the existence

of company salary management problems are analyzed, and puts forward the Countermeasures of strength company employees

incentive and compensation management.

Keywords salary salary system salary management incentive

目录

1 绪论 (1)

1.1 研究薪酬管理的目的 (1)

1.2 研究薪酬管理的意义 (1)

2 XX公司薪酬管理现状 (2)

3 XX公司薪酬管理存在的问题 (4)

3.1 公司自身存在问题 (4)

3.2 公司薪酬水平偏低 (4)

3.3 薪酬体系有待进一步合理化 (4)

3.4 公司员工等级工资制度不合理 (5)

3.5 缺乏有效的考核机制 (6)

4 XX公司薪酬管理中存在问题的原因分析 (6)

4.1 公司长期平均主义思想的影响 (6)

4.2 公司忽视薪酬制度中的“内在薪酬” (7)

4.3 公司管理层缺乏有效的长期激励 (8)

5 改进和完善XX公司薪酬管理的对策与建议 (7)

5.1 提高高层管理人力资源管理知识水平 (7)

5.2 提高公司员工每月平均基本工资 (8)

5.3 构建多元化的薪酬体系 (9)

5.4 设置不同人员工资的构成内容 (11)

5.5 建立科学有效的考核体系 (12)

结论 (16)

致谢 (17)

参考文献 (18)

1 绪论

随着改革开放的深入和经济发展的不断腾飞，我国已经进入知识经济时代，面对着市场上越来越激烈的竞争，企业只有把人才作为自己的核心竞争力，才能够在市场上保持不败之地。当前，人才市场竞争越来越激烈，企业往往面临着人才流失的困境。虽然有很多优秀的员工，但是企业却留不住他们，并且培养企业员工对企业的忠诚度也越来越困难。如果企业流失了一名员工，那么想要寻找一名合适的替代员工是十分困难的，就是寻找到了，那么其间所花费的时间、精力、培训费用等等，也是企业难以支付的。因此企业对人力资源的开发和管理日益成为企业提高效率、保证自身竞争优势的强有力的武器。

本文将以人力资源管理中的薪酬管理理论为基础，通过分析公司的薪酬规划、薪酬管理、绩效考核等方面，来实现企业效用最大化。通过有效的薪酬管理来实现更好的收录人才、留住人才，为企业发展奠定良好的人力资源储备。

1.1 研究薪酬管理的目的

随着经济的不断发展，越来越多的企业公司认识到了人才储备对企业发展的重要作用。而好的薪酬管理制度将为企业更好的抓住和留住人才有着十分之重要的积极作用。如若不能建立一个良好的薪酬管理制度，那么对一个公司的人才储备将会有十分严重的打击。建立良好的薪酬管理制度，作为处理内部员工薪酬、福利以及绩效考核的平台，将会更好的促进员工的工作激情与企业认同感。

现阶段我国大多数公司对薪酬管理缺乏良好的认知，许多中小企业甚至不顾薪酬管理原则胡乱克扣员工福利甚至的工作报酬，这都是对薪酬管理的认知不全导致的。因此根据企业宏观经济环境、企业发展战略、人力资源市场状况和内部人力资源现状，建立良好的薪酬管理制度，提升员工待遇的公平性与合理性，以此来保证企业内部的人才储备，这就是薪酬管理的重要目的。

1.2 研究薪酬管理的意义

第一、决定着人力资源的合理配置与使用。人力资源的合理配置与使用在社会经济发展中具有特别重大的意义。薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在

人力资源开发与管理中起着十分重要的作用。薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济参数，来引导人力资源向合理的方向运动，从而实现组织目标的最大化。

第二、直接决定着劳动效率。薪酬管理是对人的管理，对人的管理实质上是让别人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一种机制，使被管理者的行为符合管理者的要求，这样管理才能成功。实践证明，薪酬管理的意义在于能极大地调动劳动者的积极性、创造性，反之，则会挫伤劳动者的积极性和创造性。

第三、有助于改善企业的绩效和塑造良好的企业文化。

2 XX公司简介与薪酬管理现状

2.1 XX公司简介

XX公司是一家集设计、生产、销售、批发为一体的服装公司,于2007年招商引资，引进香港某发展贸易有限公司独资兴建。公司占地面积51亩，初期投入2000

万人民币，总投资5000万人民币。目前，公司的二期建设已经基本结束，公司自成立以来，经过不断的开拓进取，抓住发展机遇，以创新为动力，一步一个脚印，一年一个台阶，取得了瞩目的成绩，12000平方米的新厂房宽敞明亮，同时还引进了各种现代专用机器设备。公司生产加工每一件服装都要经过:设计-面料-打版-裁布-封样-上流水线-质检-入库-交货-配送。公司重视产品研发和自主创新，高薪聘请全国知名设计师，组建引领时尚潮流的设计团队，进行产品结构的优化整合，形成了经典、魅力、都市、休闲等多种风格的男士服装产品系列和时尚、优雅、简约、知性的女士服装产品系列。公司涵盖的产品有衬衫、西装、西裤、夹克衫、风衣、牛仔系列、职业制服、时装等高中档系列服装。公司共设置了五个部门，即：生产部、行政部、技术部、市场部、财务部。每个部门都负责相对应的工作。公司下设一名总经理和两名副总经理。总经理对整个公司负责，副总经理对总经理负责。一名副总经理负责生产部和行政部；另外一名副总经理负责技术部、市场部和财务部。2.2 公司薪酬管理现状

公司的薪酬计算方法共有3种，分别为：提成工资制、固定工资制、新进人员工

资。提成工资制：适用于从事营销的工作人员。其工资总额=岗位固定工资+绩效工资+提成工资+年终奖金。固定工资制：工作量容易衡量的后勤人员。其工资总额就为岗位固定工资。新进人员工资：试用期内一般定为招聘岗位工资等级内第一档工资的70%发放，试用期内无浮动工资。公司按实际工作天数支付薪酬，付薪日期为每月15日，支付上月薪酬。若遇节假日。顺延至最近工作日发放。

员工以现金形式领取。岗位级别分为5等：一等：总经理；二等：副总经理、项目经理；三等：策划人员、工程师；四等：出纳、会计；五等：业务员。

不同部门经理的级别可以不同，可在相应的调整范围内晋升或降级；不同员工的级别可以不同，每个岗位可在相应的调整范围内晋升或降级。同一岗位的级别，也可因能力、任务职时间等等的不同而不同。具体整理归纳如下表3-1 XX公司各级员工基本工资：

表2-1 XX公司各级员工基本工资

补助：过节费标准和夏天降温费由公司定额定时发放。对工作作出特殊成绩或有突出贡献者，年终给予重奖。获得奖励条件为：工作中的改革、创新被采纳并给公司带来效益的；发现重大问题并及时解决，为公司减少不必要的损失；工作中任劳任怨，却遭他人无理排挤、打击，但为了公司的利益，而不计较个人得失。年终奖：总经理根据每位员工一年工作奖励和工作综合情况，由总经理决定发放数额，且在公司内予以公开。

调整机制：公司范围的工资调整：根据经营业绩的情况、社会综合物价水平的较大幅度变动相应调整全公司范围的员工工资水平。奖励性薪金晋级：其对象为在本职岗位工作中表现突出，在促进企业经营管理，提高经济效益方面成绩突出者。

职级变更：员工职级发生变动，相应调整其在该职级内的基本工资。员工在年终考核中，工作绩效低下者，将被下调岗位薪金。根据员工即期表现上浮或下调其岗位薪金，以及时激励优秀、督促后进。

费用报销：实行实报实销制。具体项费用流程：由员工制单，总经理核准，出纳支付，会计入账。副总经理计划内业务费报：通信费：100元/月。部门与项目人员计划内报：通信费：40-80元/月，就餐补助费（中午不能回公司）：15元/天。计划内交通费用：按实际车辆行驶里程实报实销，由总经理核准批准业务费用；各部门根据工作需要，制定出差计划，应注明出差地点、事由、时间、人数，由总经理审核出差的必要性和借款的合理性，经理签字后交财务付款。业务费用包括业务交通费（含邮费、保养费、过路费等）、快递费、礼品费及业务招待费。

3 XX公司薪酬管理存在的问题

3.1 公司自身存在的问题

由于XX公司是一家私营企业，这就导致了一个问题呢：公司高层对人力资源管理缺乏真确和全面的认识，这进而导致了高层认为人力资源管理仅仅只是用来约束和要求下属的工具。从而忽视了对人力资源管理知识的进一步学习。这将为日后公司人才流失埋下了隐患。公司全力过于集中，一切命令都有老板发出，使得一些人才无法发挥自身才华，从而导致失去工作热情，使得公司工作效率下降。

虽然从体制上已经顺利地完成了企业改制，基本建立了现代企业制度，但是作为社会主义制度下的现代企业，公司很多职工却认为，把职工工资、奖金差距拉大容易产生并激化内部矛盾，对调动各方面积极性不利。他们的平均主义观念很严重，这实际上是把平均主义作为检验薪酬制度是否科学的标准，没有体现奖勤罚懒，这使得优秀员工缺乏动力，后进员工缺乏压力。即使在今天，XX公司仍有为数不少的员工认为企业的成果是企业员工共同创造的，企业的管理者的收入不能高出普通员工太多，不容易接受管理者的高薪制度。正是这种“不患寡而患不均”的平均主义观念的存在，阻碍了公司管理者薪酬制度的改革，制约了公司薪酬管理的提高。

3.2 公司薪酬水平偏低

从前文可以发现该公司中下阶层员工工资普遍偏低，缺乏外部竞争力和内部公平性。与同行业相比较工资偏低，这将会使得员工缺乏对公司的认同感和错误的估计公司实力水平。与内部相比公司薪酬水平与员工付出的劳动力不对等，薪酬偏向平均化，无法有效的激励员工的工作激情，从而导致薪酬激励效果变差。

公司在薪酬管理结构中按基本工资、提成等来确定工资。基本工资和补贴是薪酬中相对稳定的部分，提成是薪酬中可变部分，与员工的绩效挂钩，按绩效考核结果来计发。但在实际操作中，绝大多数企业都没有完整的考核制度，或考核工作流于形式，将绩效提成当成了每月必发的奖金，形成了新一轮的平均主义

3.3 薪酬体系有待进一步合理化

在对XX公司薪酬体系的分析中，发现在该公司的薪酬中，固定的部分占全部工资总额的比重占75％，而浮动的比例占25％。在这样的一种工资结构下，员工干好、干坏，干多、干少区别不是很大，工资水平没有太大的差别。加之公司没有严格的绩效考核制度，使得奖金的发放也趋于平均化，只要不犯重大错误人人都可以拿满全奖。这样一来，没有人愿意承担责任和风险，都希望到轻松的岗位上工作。薪资的高低应该是由一个人的工作绩效或一个部门的业绩绩效来决定，绩效表现良好则薪资水准相对增加，如依据个人绩效而发给的年终绩效奖金、营业奖金及生产奖金，依据部门绩效而发给的成本结余奖金计划，依据公司整体绩效而发给的利润分享或分红等；但XX服装发展有限公司的情况却不尽如此。近几年来，在许经理的带领下，公司慢慢走出低谷年年盈利。2010年公司实现销售收入1320万元，实现利税425万元，其中利润实现318.75万元，实现销售回现款540万元。但是许总经理2010年的平均月薪仅为2918元，仅为利润的0.91545‰。工资构成中根本不存在绩效工资，使得员工干好干坏一个样，年终奖金全凭打分决定。这严重打击了管理者的工作积极性。另外，XX服装发展有限公司存在绩劣薪优的情况,公司一位负责技术部研发管理的部门经理，他管辖的部门在一段时期内都没有设计出新的产品工艺，使公司的产品竞争力下降。但是作为公司里技术含量最高的部门，他却享受着高的工资水平，没有付出相应的劳动，使得别的经理产生不平衡心理，出现消极怠工的现象。不论是哪一种情况，都不能真正发挥薪酬的激励作用。

3.4 公司员工等级工资制度不合理

工资等级是由岗位职务相对价值决定的，员工的职位越高, 其所确定的工资等

级就越高。而三益服装发展有限责任公司等级工资制度并不能全面反映职工在不同劳动岗位上的差别，存在很大的缺陷。具体整理归纳如下表3-1 XX公司各等级月基本工资简表所示:

表3-1 XX公司各等级月基本工资简表单位：元

从表中可知，三益公司工资制度采用5级制，每两个级别之间工资水平相差很小，显得过于平均；然而职务等级工资制是根据企业职员的劳动特点制定的，并且三益公司的管理者和普通劳动者之间的工作性质是有很大差别的。管理者是脑力劳动者，一般员工是体力劳动者，他们的劳动差别，主要体现在所担任职务的复杂程度、业务繁简、责任大小以及职责范围等方面；职务不同，他们所付出的劳动也就不同。因此，公司薪酬就不能倾向平均分配，这样无法真正体现能力、业绩、贡献在分配中的作用。公司这种薪酬分配制度模式已远远落后于经济发展的要求，不能完全体现出公司薪酬激励、收入与绩效挂钩、收益与风险对称的薪酬分配原则，造成公司很多员工，特别是管理者消极工作情绪的出现，不利于公司长久稳定的发展。

3.5 缺乏有效的考核机制

目前，XX发展有限公司只是在每月终了时会由行政部门对本公司员工进行考勤核实和工作满意度评价，并以此来确定员工的薪资水平。此种考核方式完全依据个人的主观判断，并且经常随意变动，体现的不是很公平。首先，绩效考评陷入了为考评而考评，考评者与被考评者出现矛盾。员工不积极配合，绩效考评的阻力很大。这种考核不但达不到激励的作用，反而考出了矛盾和怨气。然后，人际关系干扰绩效考评，很难公平公正。考核是由人完成的，人是有感情的，这必然会增加很多人为的色彩。同样的工作失误在感情面前判断其损失的程度是不同的。这种考核方式严重影响了公司的发展。如果没有建立起良好的绩效考评环境，再好的方案也落实不了。

4 XX公司薪酬管理中存在问题的原因分析

4.1公司长期平均主义思想的影响

XX发展有限公司，虽然从体制上已经顺利地完成了企业改制，基本建立了现代企业制度，但是作为社会主义制度下的现代企业，公司很多职工却认为，把职工工资、奖金差距拉大容易产生并激化内部矛盾，对调动各方面积极性不利。他们的平均主义观念很严重，这实际上是把平均主义作为检验薪酬制度是否科学的标准，没有体现奖勤罚懒，这使得优秀员工缺乏动力，后进员工缺乏压力。即使在今天，XX服装公司仍有为数不少的员工认为企业的成果是企业员工共同创造的，企业的管理者的收入不能高出普通员工太多，不容易接受管理者的高薪制度。正是这种“不患寡而患不均”的平均主义观念的存在，阻碍了公司管理者薪酬制度的改革，制约了公司薪酬管理的提高。

4.2公司忽视薪酬制度中的“内在薪酬”

薪酬包括内在和外在两部分，内在薪酬主要表现为完成某个项目或达到某些业绩之后的表扬以及其它心理、社会的影响。外在报酬是有形的，主要是直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬由基本报酬和可变报酬组成，间接薪酬主要是福利。基本报酬通常以小时工资或薪水的形式出现，小时工资是直接以工作时间计算的报酬，薪水是从一段时间到另一段时间的报酬；可变报酬是与绩效直接挂钩的报酬形式。对绝大多数员工而言多表现为奖金和激励报酬，对经理而言通常是更长期的报酬，如期权形式。福利是以间接的方式提供很多外在的报酬，这种报酬是有形价值，但不是金钱，如医疗保险、带薪休假、退休金等。而XX服装发展有限公司对员工的激励只有“外在薪酬”，完全忽视了“内在薪酬”，但内在薪酬是非常重要的。如果自己的结果/投入比值小于他人的结果/投入比值时，个人会有“给付不足”的不公平感，相反地，如果自己的结果/投入比值大于他人的结果/投入比值时，个人会有“给付过当”的不公平感。所以，如果一旦个人感觉不公平的话，个人将会采取一些行动来改变这种不公平的情形，这些行动可能包括：（1）降低投入，不再像以前那么努力工作；（2）增加结果，要求加薪、公务私用等；（3）要求他人改变投入，要求或说服同事更努力工作；（4）离开不公平的环境，如离职或拒绝与他所认定获得较佳待遇的员工共事合作。

4.3公司管理层缺乏有效的长期激励

XX服装发展有限公司在薪酬分配上多以“工资+福利”的短期激励方式为主，中长期的激励手段非常缺乏。尽管公司在建立管理者长期激励如：管理者提升等方面做过许多尝试，但由于公司规模不大，没有雄厚的资本和高超的管理水平,所以结果都不近乎人意，以至于到现在都还没有建立完整的长期激励机制。

5 改进和完善XX公司薪酬管理的对策与建议

5.1 提高高层管理人力资源管理知识水平

由于XX本身为私营企业，从而导致的人力资源管理认知不足。所以最好能够在公司高层与管理层推行对人力资源管理知识的学习工作。同时对外引进具有先进人力资源管理知识经验的管理人才，以此来提高公司管理层对人力资源管理知识的认知，从而避免因对于认知不足而导致的错误以及负面影响。

5.2 提高公司员工每月平均基本工资

公司在制定薪酬计划的时候，应该结合公司自己的发展阶段制定出适合自己的薪酬制度。当公司处于成长阶段时，应当充分利用一切有利于公司发展的因素，争取迅速的增强公司实力。但公司并没有认清这一点，而是裹足不前，失去了发展机会，丧失了招揽大量优秀人才的机会。如今，公司正处于成长的旺盛阶段，应该将员工的平均月工资全面提高，以适应公司的发展。如下表5-1薪酬规划表所示：

表5-1 薪酬规划表

具体来说，公司高层管理者薪酬应采用年薪制。所谓年薪制，是指以企业一个生产经营周期即年度为单位，确定管理者的基本报酬，并视其经营成果浮动发放风险收入的工资制度。基本薪金是公司管理者年度的基本收入，不与业绩考核结果挂钩，主要根据企业经营规模、所在地区企业平均工资、本企业平均工资等因素综合确定，按月发放；风险收入与业绩考核结果挂钩，并根据企业实现净资产收益率和资产保值增值指标来确定。针对XX公司管理者薪酬等级制度的缺陷，笔者认为公司应该实行管理者年薪制，可以把管理者的收入和职工的收入分开，两者拉开差距。管理者收入与其经营风险、经营业绩直接挂钩，以激励其发挥创造力，使其权利与义务对等，收益与风险匹配，激励与约束统一。公司可以根据企业所有者权益总额、利润总额、增加值增长等指标，来确定企业管理者的年薪收入。具体来说，XX公司的董事长、总经理和副总经理的薪酬应该由基本收入、风险收入、长期激励和福利单元构成。可参照如下组成部分：

（1）基本收入。管理者实行年薪制，额度约占总报酬的25％－30％。

（2）风险收入。风险收入是一种短期的绩效奖励，额度约占总报酬的35％。

（3）长期奖励。其额度约为总报酬的 25％—30％，公司的长期激励应采用管理者持股制。

（4）福利单元。其额度约为总报酬的5％-15％。

5.3 构建多元化的薪酬体系

企业要发挥薪酬的重要职能，就要采取有效的薪酬管理。薪酬管理是企业为实现其目标，由行政部门负责，其他职能部门参与的，涉及薪酬系统的一切管理工作；也是制定出吸引人才，留住人才，鼓舞士气的薪酬体系的过程，它是保证企业生产经营正常运行的必要条件。与单一的报酬方式相比，多元化报酬体系对员工的激励强度更大。因此，薪资应遵循长期激励与短期激励相结合、收入与绩效挂钩、收益与风险对称的原则，构建激励强度更大的多元化报酬体系。

首先，就XX公司工龄工资的问题，笔者认为工龄作为一种管理者的工作经验和对公司忠诚度的表现形式，应该予以重视，但不该直接计入工资的一个基本构成项目，而应将其融入到福利中去，通过福利体现出来。谁的工龄越长，福利就越高。其次，就津贴和福利项目的区分，笔者认为应该将两者以一种具体的形式固定下来，合成职务工资。薪资水准应依据员工个人所执行职务的价值而定，如果该职务对企

业经营有较高的价值与贡献度，则付给较高的薪资，反之，则付给较低的薪资。具体可以按照以下薪酬系统构建适合本公司发展的薪资体系，薪酬的主要的形式如图5-1薪酬系统结构图所示：

图5-1 薪酬系统结构图

然后，经济收入要与服务质量、服务水平挂钩考核。公司应打破原有的用人机制，充分发挥员工的积极性、创造性，公司根据员工的工作能力、工作水平、工作表现，对管理人员实行聘用制，能者上庸者下，制定考核目标责任制，凡是达不到目标或完不成公司交办的工作均给予解聘，对工作岗位实行竞聘上岗，多干活多拿钱，杜绝人浮于事，吃大锅饭的现象。

最后，在飞速发展的现代社会，企业员工越来越追求工作生活质量的提高，精神需求的满足相对物质需求的满足，所占的份量越来越重。为了满足员工的这种需

求，公司可以采取以下具体措施：

（1）组织修炼，努力构建学习型组织。XX公司管理者应该及时认识到培训对于员工的重要性，积极防止人力资本的贬值，为员工学习知识、技能和素质修炼提供时间和空间上的保证。

（2）营造优秀的企业文化。企业文化能为企业创造一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工提供强大的精神支柱，形成生命的共同体。

（3）情感关注。通过感情投资，管理者与员工之间形成基于理解、尊重、信任的合作关系。

5.4设置不同人员工资的构成内容

不同的职位对于报酬的要求不一致，即使同一职位，不同人员对于报酬的预期形式也不一致。薪酬包括内在和外在两部分，内在薪酬主要表现为完成某个项目或达到某些业绩之后的表扬，及其它心理、社会的影响。外在报酬是有形的，主要是直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬由基本报酬和可变报酬组成，间接薪酬主要是福利。根据三益服装发展有限公司内部情况，应该分别设置不同人员工资的不同构成内容。

5.4.1 管理人员的工资合理确定风险

由于一个企业人才的主体是管理人员，所以对于企业管理者薪酬来说，其构成内容应该与风险激励紧密相连。奖酬制度是企业薪酬中的一个重要领域。奖酬在本质上就是因为管理者向企业提供了超乎寻常的贡献而得到的奖励。在确定绩效的同时也应合理确定风险，采取奖惩结合的方式。一般应该考虑到公司当期的各项财务指标，如企业的生产总产值、税后利润、销售利润率、成本利润率等完成情况。其中，尤为重要的是要考虑企业盈利增值指标，并以此为基础确定公司管理人员的奖金。事先确定管理人员预算利润率应达到的指标，如果达到该指标，管理人员奖金确定一个预算值，如果超额完成任务或者未达到预算指标，则应该相应增加或扣减其奖金数额。

5.4.2 清楚不同员工的能力

对员工的能力进行考核能力考核与业绩考核如同跳高比赛一样。当跳过某个高度时，就有了对应的成绩，裁判员会对此进行“考核”；你可能发挥得很好，比其他选手跳得都高，甚至打破了这一级别的记录，你就会得到相应的荣誉和嘉奖，这就是“业绩考核”。但是，你还必须进一步努力，不断提高跳高的技巧和能力，

达到更高一级的水平，不仅仅是为了在比赛中拿到金牌，这就是“能力考核”。能力与业绩有显著的差异。业绩是外在的，是可以把握的；而能力是内在的，难以比较和衡量。把“能力”分解成具体的可以测量的外在内容，具体来讲，能力可以分解成四部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。

5.4.3 制定出一个打破平均主义的福利项目

福利是薪酬制度中的另一重要组成部分，它是企业为满足员工的生活需要，除工资与奖金以外的向员工个人及其家庭所提供的实物和服务等一切待遇。笔者认为XX服装有限公司管理者的福利应该和其他人员的有所区别，具体来说管理者的福利可以包括三个层次：一是作为一个合法的公民，应享有或是有权享受政府提供的文化、教育、卫生、社会保障等公共福利和公共服务；二是作为企业的一分子，享有企业兴办的各种集体福利；三是薪金以外的，企业为管理者个人及家庭所提供的实物和服务等福利形式。具体采取以下措施：

（1）公司管理层员工在同一职位任职满10年且工作期间业绩优秀，公司免费为其提供一套住房，作为鼓励。

（2）公司每逢中秋节、端午节、国庆节等特殊节日以及员工（除生产车间工人）生日当天，给每位员工送出一份节日礼物。

（3）在公司经营业绩好的年份，每年给员工（除生产车间工人）提供两次全程免费的外出旅游机会。

5.5 建立科学有效的考核体系

绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。同时绩效考核又是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工

资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。所以通过科学有效的绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，才能使得企业激励机制得到充分运用，进而有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

建立科学有效的绩效考核体系必须遵循以下的原则：

(1)公平原则

公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。

(2)严格原则

考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

(3)单头考评的原则

对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。

(4)结果公开原则

考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

(5)结合奖惩原则

考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。

(6)客观考评的原则

人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。

(7)反馈的原则

考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

(8)差别的原则

考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。

(9)信息对称的原则

凡是信息对称，容易被监督的工作，适合用绩效考核。凡是信息不对称，不容易被监督的工作，适合用股权激励。这是经邦薛中行老师在多年的实战过程中得出的结论。