库存周转率与库存管理.ppt

2010
序 号
部门
项数
1 采购部 33
2 计划部 7
3 销售部 11
4 事业部 6
5 仓库 5
6
技术工 艺部
8
供应商 7 开发部
65
8 质保部 4
合计 140
2010 权重指数 （%）F0
23.5 5 7 4.1
3.5
5.7
46
2.8 100
2011 2011
2011
项目数变 变化指数 项数 化率（%） （%）F
该年的出库总金额（销售成本）
月库存周转率=———————— 该月的平均库存金额
年库存周转率=———————— 该年的平均库存金额
月出库数量（销售量）
年出库数量（销售量）
月库存周转率=—————————— （月初库存+月末库存）/2
年库存周转率=—————————— （年初库存+年末库存）/2
3、库存周转天数
物流战略的目标
1、降低成本 以利润最大化为首要目标。是将与运输和
储存相关的可变成本降到最低，而服务水平保 持不变。 2、减少资本
目标是使物流系统的投资最小化。根本出 发点是投资回报最大化。 3、改进服务
要使战略有效果，应制定与竞争对手截然 不同的服务战略。
保有库存的原因
1. 改善客户服务 2. 降低成本 • 缓冲供求矛盾 • 有助于实现采购和运输中的成本节约 • 对计划外或意外的突发事件起到一定的保
库存相关成本
• 有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作 用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。 这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确 定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相 关成本进行权衡。
总成本
库存持有成本 运输（缺货）成本
0
0
经济订购数量Q
1）库存持有成本
库存持有成本是因一段时期内存储或持有商品而 导致的，大致与所持有的平均库存量成正比。该成本 可以分成四种： 空间成本：是因占用存储建筑内立体空间所支付的费 用。 仓储管理成本 能源、劳动力消耗成本 资金成本：指库存占用资金的成本。 库存服务成本：保险和税收。 库存风险成本：与产品变质、短少、破损或报废相关 的费用。
12
供应商超量供货
11
13
盘点遗漏或错误
2
14
帐物不符
9
15
车间不及时盘点和退料
4
16
未及时质量验收
8
合计
89
第五步：统计今年影响库存因素的项目数 第六步：按部门汇总影响库存因素的项目数 第七步：计算项目变化程度（ ΔF0) 第八步：计算现在指数F
F= F0（1+ΔF0） 工作质量改进对库存的影响
2、为什么库存周转率是反映库存管理水平的标志
库存周转率
企业存货管理水平 短期偿债能力 存货周转速度 变现能力
降低成本
二、库存周转率计算
一月份销售额 为300万元， 成品平均库存 为600万元
库存周转率
二月份销售额 为200万元， 成品平均库存 为600万元
库存周转率计算公式
1
2 该月的出库总金额（销售成本）
销售量（年）/365
（年期初库存额+年期末库存额）2 年库存周转一次所需的时间（日）——————————————
销售量（年）/365
库存周转率计算案例
日期 5/1 5/5 5/10 5/18 5/25 5/29
进 1000
1000
出
500 1000 500
存 1000 2000 1500 500 1500 1000
Δ F0
17
-48.4
12.26
4
-42.8
2.86
8
-27
5.11
4
-33.3
2.74
11
22.2
4.28
3
-62.5
2.16
34
-47.7
24.38
8
100
5.6
89
60
第四部分 如何搞好需求预测
一、需求预测
1、预测 1）预测及其分类 （1）预测：对未来可能发生的情况的预计与推测
不仅是长期的战略性决策的重要输入，也是短 期的日常经营活动的重要依据 预测为编制各部门的计划提供了基础，使各部 门能够协调一致的开展工作
帐物不符
4
15
车间不及时退料
6
16
质量未及时验收
1
合计
140
2011年物料积压按项目统计数据
序号
影响因素
项数
1
退料不及时
4
2 生产计划取消采购订单未取消 3
3
买错
4
4
多买
3
5
提前买
3
6
BOM更改
3
7
物料计划不准
4
8
客户订单取消
2
9
客户需求变更
6
10
供应商供货品种不配套
8
11
供应商供货数量不匹配
15
2）运输、采购作业、缺货成本
货物运输成本：在收货地点的所有物料搬运或商品加 工成本。
采购作业成本 ：发出补货订单后，就会产生一系列与 订单处理、准备、传输、操作、购买相关的成本。确 切地说，采购成本可能包括不同定货批量下产品的价 格或制造成本；生产的启动成本；订单经过财务、采 购部门的处理成本；订单传输到供应地的成本；
2010年物料积压按项目统计数据
序号 1 2
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
影响因素 超计划采购 生产计划取消采购订单未取消
买错 多买 提前买 BOM更改 物料计划不准 客户订单取消 客户需求变更 供应商供货品种不配套 供应商供货数量不匹配 供应商超量供货 盘点遗漏或错误 帐物不符 车间不及时退料 质量未及时验收 合计
导
1
致
2
缺
货
3
的
4
原
5
因
6
合计
序号 1 2
缺料原因 跟进不到位 加工不合格/返工
项数 46 10
3
付款不及时
7
4
采购数量问题
3
5
到货分批
1
6
有计划未下订单
8
7
根据生产需求下单
7
导
8
订单没执行
3
致
9
机加车间完工晚
10
无图纸
3 2
缺
11
先付款再发货
5
12
到货/在检
4
货
13
交期长
3
的
14
新增物料无计划
C库存利弊分析
库存的作用
库存的弊病
为预期的用户需求提供存货。 造成质量失效的损失。
平滑生产需求。
增加仓库投资。
可以从数量折扣中得到好处。 增加物料积压的风险。
套购保值以防止通货膨胀
占用了流动资金
防止意外供应中断
掩盖了管理中的诸多问题。
ABC控制法 经济批量控制法 定期库存控制发 安全库存控制法 变动系数控制法
时间
（2）产品生命周期
需 求
导入期 成长期 成熟期 衰退期
时间
3）预测分类
长期预测 按时间长短分 中期预测
短期预测
预
测
定性预测法
按预测方法分
定量预测法
德尔菲法 部门主管人员意见法 用户调查法 销售人员意见法
因果模型
时间序 列模型
时间序 列平滑
模型
时间序列 分解模型
简单移动平均法 加权移动平均法 一次指数平滑法 二次指数平滑法
2.8
合计
140
100
二、评价供应链管理质量水平指数变化对库存的影响
F= F0（1+ΔF0） F0—— 原来水平权重指数 ΔF0 ——项目变化程度 F——现在水平指数
第一步：分析影响库存的因素，将其设置为项目 第二步：统计去年影响库存因素的项目数 第三步：按部门汇总影响库存因素的项目数 第四步：计算各部门库存因素的项目数的比重，并设置为权重 指数F0
3
15
下单晚
2
原
16
交期太紧
6
因
17
供方备齐货才发货
5
18
交期未到
7
19
工程更改
1
20
货到无人提货
2
21
供方未按时交货
5
22
货到但供方无对公账号
1
23
工程说免费提供
2
24
工程通知停止采购
1
25
货到由于0单价不能入库
5
26
物料价格问题
1
27
新产品采购备料不足，但车间未通知缺料
3
序号
缺料责任
项数
比重 （%）
（2）预测种类
科学预测
技术预测
预
经济预测
测
需求预测
社会预测
2）影响需求预测的因素
顾客偏好 商业周期 竞争者的行为 产品生命周期
随机影响 顾客的购买行为 时间
输入
输出 反馈
需求
企业努力
产
广推 告销
努 力
商 业 信 誉
产品 或
服务 的设计
信 用 政 策
品 质 量
（1）商业周期
需 求
复苏 高涨 衰退 萧条
导
1
采购部
87
59
致
2
计划部
3
2
缺
货3工ຫໍສະໝຸດ 部64的4 财务付款 12