生产技术准备工作管理流程图(doc 4页)
生产技术准备工作流程(制度范本、DOC格式).DOC
生产技术准备工作流程（制度范本、DOC格式）.DOC1、目的保证新产品能顺利完成从设计到生产的转移。
2、适用范围生产技术准备是指以前尚未生产过的机型，上线生产前的技术准备。
3、生产技术流程/职责和工作要求。
流程职责工作要求相关文件/记录工程准备设计导入开始?开发?工程PIE技术人员?任何产品的设计输出均必须提供或具备如下资料：1、样机2套（功能、装配样机各一套，并附测试参数）;2、测试标准和产品标准（Internal Product Spec-Product Spec）；3、产品原理；BOM；空PCB板。
?工程部接收到资料后，则着手试产的前期准备工作。
?PE1、评估样机的电声指标和语音质量以及各功能按键是否符合设计要求；2、测试样机的实际读数是否与样机卡上参数一致；3、估算整个测试所需的标准时间，并提供给IE估算制造成本；4、对仪器需求进行准备，如测试需要特殊仪器，则应迅速与国贸或OEM协商，安排落实；5、评估产品结构设计是否便于维修、调试；6、制作临时测试程序并于试产前完成；7、制作主要测试位所需的样板，如PCB测试、电声测试；8、根据上述资料和生产计划制作测试治具，并于试产前完成；9、如有OTP或IC需烧录，则需制作烧录程序，并检验治具是否完好。
?IE1、评估新产品结构和装配是否合理，结构是否影响装配，结构设计是否符合经济性原则，结构设计是否考虑可操作性，结构设计是否对产品质量存在隐患，对不合理的地方提出工程建议；2、评估新产品工艺，评估工艺流程，对其进行优化组合，工艺调整；3、估算产品生产所需的各项工时费用及其它费用，项目如下：测试标准时间及费用、装配标准时间及费用、包装标准时间及费用、SMT标准时间及费用、BONDING标准时间及费用、OTP或烧录IC操作工时及费用、辅料费用、零件、塑胶加工费用。
4、制作装配夹具5、根据实际工作计划，合理编排生产工艺和操作程序，生产工艺包括插机、锡炉、附加、成品、包装。
产品质量先期策划(APQP)管理程序
6、1、5召开APQP小组会议
选出小组组长；
明确小组各成员的作用和职责；
6、4、7小批试产结束后，生产车间编制过程作业指导书，所有对操作有直接责任的操作人员均应配备易理解、可操作的作业指导书，以有效指导操作和对装配过程进行控制。
6、4、8在小批试产结束后，总工程师组织APQP小组成员对新产品进行产品定型鉴定。评审新产品的设计性能符合性、功能完备性、工艺可行性、安全可靠性、维修方便性、和经济性。并填写《新产品鉴定定型报告》
市场预测分析
产品技术水平
产品结构的继承性和复杂性
产品零件的加工工艺性，
新材料、新工艺的可操作性
生产能力、质量保证能力、时间进度要求。
6、1、7 若APQP小组可行性评审认为部分技术要求或部分设计还需修改才能达到顾客的要求时，应由销售部或设计部门、应用部门对市场调研作进一步分析，或与顾客进一步沟通联系。分析、联系协调结果应重新召开APQP小组会议。
6、1、1 销售部、设计开发部、电气事业部、应用工程部通过对市场调查、顾客信息反馈、维修记录和质量信息报告和顾客的要求等多种信息进行分析，结合自己的构思，书面提出新产品开发的构思。
6、1、2新产品设计开发的类型可分为：
全新设计开发的新产品
由基本型派生出的系列产品
产品局部结构改进
产品新增功能
6、1、3 设计开发部、电气事业部负责人填写《新产品开发申请表》，同时编写《新产品开发任务书》。
6、3、9质量部制定《测量系统分析计划》、《初始过程能力分析计划》
生管部生管的职责和工作流程图
生管部生管的职责和工作流程:按照生产的流程来说一般有如下几个职责：1、依据订单计划制订生产计划2、依据生产计划指定物料需求计划3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力4、下达生产定单5、监控生产定单完成进度。
PMC的工作职责﹕PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产与物料控制。
通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。
主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
● 产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面：1、做何种机型以与此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线与仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
● 生产排期应注意什幺原则？生产计划排程的安排应注意以下原则：1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。
如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。
C类更次。
3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应一样，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
● PMC管理做得差，容易造成什幺现象？PMC的计划能力、控制能力与沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
生产准备的工作内容
生产准备的工作内容生产准备工作内容第一部分生产准备工作的任务一、组织准备；二、人员准备；三、技术准备；四、物资准备；五、资金准备；六、营销准备；七、外部条件准备；第二部分组织准备一、根据总体试车方案的要求，及时成立试车的领导机构，统一组织和指挥有关单位做好单机试车、联动试车、投料试车及生产考核工作。
二、组建生产准备机构，按照精简、统一、效能的原则，逐步完善机构（生产技术部、调度指挥、各个车间、工段负责人、班长、主操、副操、巡检工），负责生产准备工作。
三、根据设计要求和工程建设进展情况，组建保运人员（可以从2个方面组建：1、组建公司的机、电、仪保运人员；2、组建化建公司的人员参与保运）以适应生产管理的实际需要。
第三部分人员准备一、根据批准的定员指标编制人员进厂总计划和年度计划，适时配备人员。
二、人员配备应注意年龄结构、文化层次、技术等级的构成，在相同或类似岗位工作过的人员应达到装置人员总数的三分之一。
新员工应从老企业成建制调剂和大中专毕业生中招聘，经过培训、考试和体检后，择优录用。
生产管理、技术人员及主要的操作、分析、维修人员，应在投料试车一至两年以前进厂。
其他人员在投料试车半年至一年以前进厂。
三、制定好全员培训计划，认真抓好培训工作，使各级管理人员、技术人员、工人经过严格培训和考核，达到任职上岗条件。
1、各级管理人员的培训，应重点进行本专业及相关知识教育，提高管理水平，适应试车指挥与生产管理的需要。
2、技术人员、班组长和主要操作人员等骨干的培训，应着重组织好专业知识学习、同类装置实习、计算机仿真及劳动安全、环保、消防和工业卫生知识的培训，通过单机试车和联动试车，提高业务素质和技术水平，使之在投料试车中发挥技术和生产骨干作用。
3、新工人经入厂三级安全教育后，一般分如下五个阶段进行全过程培训：基础知识和专业知识教育，同类装置实习，岗位练兵，计算机仿真培训，参加投料前的试车。
通过培训，使他们熟悉工艺流程，掌握操作要领，做到“三懂六会”（三懂：懂原理、懂结构、懂方案规程；六会：会识图、会操作、会维护、会计算、会联系、会排除故障），提高“六种能力”（思维能力，操作、作业能力，协调组织能力，反事故能力，自我保护救护能力，自我约束能力）。
生产准备的工作内容
生产准备工作内容第一部分生产准备工作的任务一、组织准备；二、人员准备；三、技术准备；四、物资准备；五、资金准备；六、营销准备；七、外部条件准备；第二部分组织准备一、根据总体试车方案的要求，及时成立试车的领导机构，统一组织和指挥有关单位做好单机试车、联动试车、投料试车及生产考核工作。
二、组建生产准备机构，按照精简、统一、效能的原则，逐步完善机构（生产技术部、调度指挥、各个车间、工段负责人、班长、主操、副操、巡检工），负责生产准备工作。
三、根据设计要求和工程建设进展情况，组建保运人员（可以从2个方面组建：1、组建公司的机、电、仪保运人员；2、组建化建公司的人员参与保运）以适应生产管理的实际需要。
第三部分人员准备一、根据批准的定员指标编制人员进厂总计划和年度计划，适时配备人员。
二、人员配备应注意年龄结构、文化层次、技术等级的构成，在相同或类似岗位工作过的人员应达到装置人员总数的三分之一。
新员工应从老企业成建制调剂和大中专毕业生中招聘，经过培训、考试和体检后，择优录用。
生产管理、技术人员及主要的操作、分析、维修人员，应在投料试车一至两年以前进厂。
其他人员在投料试车半年至一年以前进厂。
三、制定好全员培训计划，认真抓好培训工作，使各级管理人员、技术人员、工人经过严格培训和考核，达到任职上岗条件。
1、各级管理人员的培训，应重点进行本专业及相关知识教育，提高管理水平，适应试车指挥与生产管理的需要。
2、技术人员、班组长和主要操作人员等骨干的培训，应着重组织好专业知识学习、同类装置实习、计算机仿真及劳动安全、环保、消防和工业卫生知识的培训，通过单机试车和联动试车，提高业务素质和技术水平，使之在投料试车中发挥技术和生产骨干作用。
3、新工人经入厂三级安全教育后，一般分如下五个阶段进行全过程培训：基础知识和专业知识教育，同类装置实习，岗位练兵，计算机仿真培训，参加投料前的试车。
通过培训，使他们熟悉工艺流程，掌握操作要领，做到“三懂六会”（三懂：懂原理、懂结构、懂方案规程；六会：会识图、会操作、会维护、会计算、会联系、会排除故障），提高“六种能力”（思维能力，操作、作业能力，协调组织能力，反事故能力，自我保护救护能力，自我约束能力）。
生产设备控制程序(含流程图)
6.4.3整个生产车间的生产设备布局要体现精益生产的原则，尽量减少物料的搬运，确保各工序间物料的同步流动。
6.4.4设备投入使用后，由设备管理人员制作设备状态标识牌（关键设备、使用中、待料中、维修中等），由使用单位负责状态标识的悬挂和保管。
2.设备报废申请单
1.各项记录依《记录控制程序》执行，产品部负责记录的保存。
模治具管理流程图:
权责
单位
资材部
产品部
生产部
总经理
相关作业说明
相关表单
销售部
生管
产品部
生产部
1.当客户有新产品需要新开模治具时,销售部通知产品部,产品部依据客户提供资料开具《模治具申请单》申请模具
当客户需要变更产品时,由销售部通知产品部,产品部依据业务提供的资料开立《变更单》经总经理确认后,变更维修模具。
6.2.2各设备保养，由产品部按各《设备保养记录》中的保养项实施。
6.3关键设备和易损件管理
6.3.1 公司设备分为关键设备和一般设备。关键设备是重点管理和维护保养的对象。
6.3.2 关键设备应在现场标识“关键设备”字样，并在《设备一览表》中注明，关键设备的选定依据为:“是在生产中担当重要角色的，或单一性的设备”。
3.参考文件:
3.1备品备件管理办法
3.2应急计划管理办法
3.3标识与可追溯性控制程序
4.定义:无。
5.责任:
5.1产品部:负责生产设备的管理和维护。
5.2各使用单位:负责生产设备的日常保养。
6.程序重点:
6.1生产设备管理流程图和编码:
序号
类别
代码（编号）
说明
安全管理流程图(通用版)
安全管理流程目录一、安全生产管理流程图二、安全生产管理控制图三、安全生产组织机构流程图四、安全生产责任制管理流程图五、安全教育培训流程图六、安全监督检查流程图七、应急预案及事故处理程序图八、环境保护管理体系流程图九、文明施工管理工作流程图十、高空坠落、物体打击、机械伤害等施工安全事故应急预案流程图十一、消防应急预案流程图十二、中毒、窒息应急预案流程图二、安全生产管理控制图三、安全生产组织机构流程图1、公司组织机构2、项目部组织机构四、安全生产责任制管理流程图五、安全教育培训流程图说明：1.一级安全教育:由安全部代表公司对新 入场人员进行一级安全教育。
2.二级安全教育：由工地劳资人员和安 全管理人员组织二级安全教育。
3.三级安全教育：由所在班长和兼职 安全员组织三级安全教育。
安全教育试题： 安全教育试题及答案.doc六、安全监督、检查流程图检查形成资料：1.检查记录（影视及纸质版资料）2.隐患整改通知单各类表格.doc3.处罚通知单各类表格.doc4.安全会议签到表各类表格.doc5.安全会议记录（影视及纸质版资料）6.整改反馈表各类表格.doc七、应急预案及事故处理程序图八、环境保护管理体系流程图 上报事故九、十、高空坠落、物体打击、机械伤害等施工安全事故应急预案一、组织机构及职责、分工组织机构图1、应急救援领导小组：2、通讯（宣传）联络组紧急抢险组3、4、疏导警戒组5、救护组二、应急预案程序（1）报告程序事故发现（目击）者可按下述途径，将事故情况以最快的速度报告。
（2）报告内容：具体位置、事故类型、人员伤亡情况及目击现场的情况等。
简单明了重复二次。
调协调组织十一、消防演练应急预案流程否不可控应急增援十二、中毒、窒息应急预案一、应急救援程序1、当施工现场有人员发生中毒时，现场知情人员应及时拨打电话报警（报警电话为项目内部应急救援号码)，请求消防队到场实施救援。
2、抢险救援组接警后，立即赶赴现场，同时通知医务人员赶赴现场待命。
生产制程管理程序文件(5页)
1、目的1.1对过程中影响产品品质的各个因素进行控制，确保产品品质满足规定的要求。
2、概述2.1 本程序文件适用于生产过程控制及适当环境下生产。
2.2 生产过程包括装配、注塑、车缝及五金加工。
3、职责3.1PC部负责有效安排生产计划，确保资源的充分利用，以最低的成本按时完成生产，确保货期的准时达成。
3.2生产部通过有效管理，负责确保全部生产操作符合规定之作业要求，以保证品质的制造过程，同时达到生产计划的有效执行和要求。
3.3PE部负责制定[工程流程图]、[检查指导书]、[作业指导书]及必要时提供技术支援和有效之工夹具，以确保生产效率的提高和品质问题的减少。
4、程序4.1当PC部收到[生产通知单]后，即作合同评审（COP3.1）。
4.2若能通过评审的[生产通知单]，有关人员需每周制定或更新一份[生产计划]/ [加工计划](加工车间用)交PC负责人确认后，发出给有关使用部门（COP3.1）。
4.3生产部收到[生产计划]/[加工计划]后，应考虑是否有能力按生产计划生产，如以下几种因素：A.物料的实际状况。
B.人员的满足状况。
C.PD交货期的缓急状况。
D.机器、工夹具的准备状况。
4.4如生产部无法满足以上要求时，则由PC提出并作以下处理：A.在满足客户要求的前提下，由PC变更生产计划。
B.如不能满足客户要求，通知销售支援部与客户进行沟通修改订单的要求（方法参照[合同评审程序]）。
4.5当生产之前准备资源满足后，可安排有效之生产。
4.6生产部依据[生产计划]和[物料需求单]中“实际用量”栏之数量发出[领料单]，将[领料单]副本交到仓库领料，并按各型号之[工程流程图]进行排拉生产。
非流水线生产车间的作业及检测人员的安排见[非流水车间人员配制要领]。
4.7生产部根据[作业指导书]及[生产通知单]要求作业，直至包装后的成品存放于待检区，待FQC作最终检查（COP10.1）。
4.8每个生产工序的半成品,均由生产线检测工按[检查指导书]及[生产通知单]要求进行所需之制程中检查.(COP10.1) 生产线检测工检查位置根据[工程流程图]要求。
生产管理程序文件
生产管理程序文件1、程序作用范围：本程序规定了生产和服务的策划准备、控制、放行、交付、关键工序、特殊工序的控制、标识和可追溯性，以及产品的防护，适用于本公司对生产过程的控制。
2、职责：生产部归口管理，质检科、车间配合实施。
3、过程的展开与控制。
3.1、生产和服务的策划和准备。
3.1.1、本公司对产品生产过程进行预先策划，对生产信息的传递、工艺流程、工艺参数、人员、设备、材料、工作生产环境，监视测量方法等影响生产过程质量的因素进行控制。
3.1.2、本公司产品生产过程：见产品工艺流程图不合格原料供方进厂检验原料供方△拉丝原料仓库成品仓库△束绞丝绝缘成品检验包装（护套）○○绝缘△成缆填充铠装护套△△△3.1.3、本公司根据产品生产策划的要求确定关键工序和特殊工序。
本公司关键工序为拉丝工序和挤包工序。
特殊工序为退火工序。
3.1.4、技术部负责制定并发布生产技术文件，作为控制生产过程和工艺的标准。
本公司的技术文件包括产品结构及材料消耗定额，工艺流程图，工艺规程，设备操作规程等。
3.1.5、本公司所需技术标准，由技术部按文件控制程序的要求进行管理。
3.1.6、本公司工艺规程指：a)作业指导书。
是详细指导生产作业人员操作、控制、测量的技术性文件，适用于关键生产过程。
b）工艺卡片。
是指导生产人员确定工艺参数的技术文件，内容包括所有的产品结构控制值，过程工艺参数等。
3.1.7、质检科根据生产工艺流程及产品标准要求，决定过程检验专检点、编制发布过程检验规程，作为过程检验的依据。
3.2、生产和服务的控制。
3.2.1、生产信息的传递。
生产部根据评审后的合同填写生产计划任务书下发至相关部门、车间，各相关部门、车间根据生产计划任务书，具体安排生产部门的产品生产，协调与相关部门的工作。
生产计划任务应标明产品名称、型号、规格、数量、特殊要求，交货日期等产品特性和有关生产要求方面的信息，以确保生产计划任务明确无误得到传递。
3.2.2、生产提供的控制：a）生产作业人员经培训掌握岗位应知应会等岗位工作基本技能，经考核合格后上岗。
生产工厂标准流程图WPS文字文档
生产管理流程图一、生产整体流程图：（图一）从图中明显旳体现出原材料进入车间正式生产旳过程是复杂旳，环节之多；从业务部接到定单直到车间生产直至后整车间包装下货，期间需要协调旳旳部门有技术部、筹划理单部、品控部、采购部、仓库、裁床等部门。
产前准备：当业务部接到订单后迅速下达到各部门1、筹划部需进行货期安排及继续与客户交流生产规定，理单部门应对下单规定计算出改款式所需生产辅料旳数量，并及时补齐辅料，或告知采购部进行采购，最后入库以备生产需求。
2、技术部根据制单规定生产出产前样、打版、排唛袈、制定工价，进行技术分解，发放制单及样裤到相应部门，在生产过程中起技术、质量监督。
3、裁床为车间提供生产原材料，也就是说是车间生产旳质量第一关，为避免生产过程中浮现裁片大小不一、漏掉或丢失、缩水、色差等问题，裁床接到制单后，应依严格据制单规定，到仓库认领生产原材料；开裁时应根据制单规定松布时间松布，唛袈规定裁剪大小；编号、绑票应清晰明了；送去绣、印花要及时并严格规定期间所用时间，以免影响整体生产进度；验片员应严格规定，验片过程中应如有浮现问题应及时提出来；裁片交接员定要轻点交接裁片数量并做记录。
4、辅料室接到制单时，应及时到仓库领好生产所需辅料做好产前准备，跟踪车间生产辅料需求，做好记录，应配合理单部、仓库及时上报或领取辅料，尽量避免应辅料欠缺从而导致车间停产货期延误。
5、品控部，从布料进仓验布—裁床—车间生产—洗水厂—后整车间，对生产质量旳监督起旳重大旳作用，布料质量旳把控，生产过程中质量旳把控，成品抽检，洗水跟踪，成品进仓，环环相扣；召开产前会议旳重要性，根据制单规定，对样裤技术分析，生产细节规定，对各组产前样旳检查；为加强生产质量旳提高，应定期召开各组检查员会议或培训以加强提高检查员旳素质、技能，理解质量对生产旳重要性，为生产旳第一要素，能更好旳把控质量；为更好旳加强提高生产质量，品控部所产开旳质量评比应秉着公开、公正、公平旳原则，多方面旳评比，浮现问题应及时指出并纠正，奖惩分明，有效旳提高了生产质量。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
SMT
现的问题，并及时向相关部 产 日
门反馈寻求改善行动，试产 报 》
完成后，工程、品检、生产 《 试
须出具试产报告，由开发牵 产 报
头对试产反应出来的问题寻 告》
找对策并落实具体改进计
划。
2.PE 还须对部门重要的测试
参数做统计分析，并将参数
品 离散性较大的问题反馈给开
管
发改善。
编制：
审核：
批准：
任何产品的设计输出均必 《BOM
须提供或具备如下资料： 表》《线
1.样机 2 套（功能、装配样机 路 图 》
各一套，并附测试参数）; 《 零 件
开 2.测 试 标 准 和 产 品 标 准 位 置
发
（ Internal Product 图》《爆
Spec-Product Spec）； 炸 图 》
3.产品原理；BOM；空 PCB 板。《 包 装
生产技术准备工作管理流程流程
1. 目的 保证新产品能顺利完成从设计到生产的转移。
2. 适用范围 生产技术准备是指以前尚未生产过的机型，上线生产前的技术准备。
3. 生产技术流程/职责和工作要求。
流
程
职责
工作要求
相关文件/记 录
开 始
设计 导入
工程 准备
《设计
文件》
图》《包
工
装样
程 PIE 工程部接收到资料后，则着 机》
技 术 手试产的前期准备工作。
人员 PE
1. 评估样机的电声指标和
语音质量以及各功能按键
是否符合设计要求；
2. 测试样机的实际读数是
否与样机卡上参数一致；
3. 估算整个测试所需的标
准时间，并提供给 IE 估算
制造成本；
4. 对仪器需求进行准备，如 《 评 估
试产
评 审 NO
6. 制作生产流程图。
《生
7. 根据产品生产需要，着手筹 产 流
备相关的生产工具（如剪 程图》
钳、电批、烙铁等）设备如
剪板机、打包机和网房等。
8. 准备相关辅料并计入生产
成本。
开
发、生 在试产过程中，工程部 PE
产、工 须出试产日报，报告试产状
程、品 态跟进试产进展。
检 、 1. 各部门需记录试产过程中出 《 试