集团分公司整合管理体系管理办法范本
公司子公司分公司管理办法
公司子公司分公司管理办法公司子公司分公司管理办法第一章总则第一条为规范公司对子公司、分公司的管理，维护公司的统一和整体利益，根据《中华人民共和国公司法》及有关法律法规，制定本办法。
第二条子公司、分公司是公司派出的具有独立法人地位的从属组织，独立承担经济责任和法律责任。
第三条子公司、分公司应当按照公司的业务发展需要、市场需要及国家产业政策和相关法律法规的规定进行设立和管理。
第四条子公司、分公司的设立，应当遵守国家有关企业注册登记和行政审批的规定，并按照公司章程严格执行。
第五条子公司、分公司的经营行为，应当遵守公司的经营方针、发展战略和相关规定，不得违背公司利益和社会公共利益，也不得超出注册登记和经营范围。
第六条公司对子公司、分公司实行统一领导和管理，统一制定发展规划、决策方案，对子公司、分公司的经营活动进行指导、监督和评估。
第二章子公司的设立与管理第七条子公司是公司的法人独立组织，依法独立承担民事责任。
第八条公司设立子公司，应当符合下列条件：（一）公司具有明确的发展战略和需求；（二）公司有足够的实力承担子公司的注册资本；（三）公司有经营子公司的合法资质和条件；（四）子公司设立符合国家产业政策和相关法律法规的规定。
第九条公司设立子公司，应当由公司董事会审议通过，报请股东大会审议并决定，明确子公司的设立原因、目标和任务。
第十条公司设立子公司，应当根据子公司的经营范围、地域位置等，合理划分子公司的经营区域和业务范围。
第十一条公司对子公司进行管理，应当建立健全组织架构和管理体系，确保子公司的独立性和权责一致。
第十二条公司应当根据子公司的经营情况，制定子公司的经营目标和经营策略，对子公司的经营情况进行定期评估和总结。
第十三条公司对子公司的经营情况进行评估时，应当重点关注子公司的财务状况、市场竞争力和发展潜力，及时发现问题并采取措施进行解决。
第三章分公司的设立与管理第十四条分公司是公司的经营机构，不具有独立法人地位。
分公司管理办法-监督与问责机制
分公司管理办法-监督与问责机制前言分公司作为总公司的下属机构，承载了分散运营和管理的职责。
为了加强对分公司的管理，确保各分公司的运作符合总公司的要求，分公司管理办法应当明确监督与问责机制，建立一套科学严格的分公司管理体系。
监督机制1. 管理层监督分公司管理层应对下属部门和员工的工作进行监督，并确保他们的工作符合总公司的政策和要求。
管理层应设立明确的职责和岗位职责，建立科学的绩效评估体系，对各部门和员工进行定期的评估和监督。
管理层还应通过定期开展例会、座谈会等形式，听取部门和员工的汇报，及时解决问题和发现潜在问题。
2. 内部审计分公司应设立内部审计部门，负责对分公司的各项运作进行审计，确保分公司的财务、人力资源、运营等方面的合规性和合理性。
内部审计部门应独立于各部门，直接向总公司汇报，并享有独立的权威性。
内部审计部门应定期制定审计计划，对各部门进行审计，及时发现和纠正问题。
3. 外部监督分公司的运作也应接受外部监督。
总公司可以委托第三方机构或专业公司对分公司进行监督，以确保分公司的运作符合相关法律法规和行业规范。
外部监督可以包括对分公司的财务报表、经营数据、员工合同等方面的审查，以及对分公司的内部控制、风险管理等方面的评估。
问责机制1. 绩效考评与激励措施分公司应建立科学、公正的绩效考评机制，对各部门和员工的工作进行评估，并根据评估结果给予相应的奖励或惩罚。
绩效考评应以实际工作成果为依据，注重考核标准的科学性和客观性。
对于表现优秀的部门和员工，应给予适当的激励措施，如加薪、晋升等，以激发积极性和创造性。
2. 风险防控与问责制度分公司应建立完善的风险防控和问责制度，对违纪违规行为进行严肃处理。
分公司管理层应对违纪违规行为进行及时发现和处理，建立健全的违纪违规报告和处理程序。
对于严重违纪违规行为，应按照相应的规定进行严肃问责，包括纪律处分、退职处理等。
3. 总公司监督与协助总公司应加强对分公司的监督，定期进行检查和评估。
整合管理体系实施运作管理办法2010
浙江省长城建设集团股份有限公司整合管理体系实施运行管理办法（2010版）1 总则1.0.1为促使集团公司整合管理体系持续有效地运行，把整合管理体系的实施运行与日常工作有效地结合，改变传统管理方式，提升管理绩效，制订本办法。
1.0.2本办法适用于集团公司管理手册所覆盖的部门、分公司、项目部的整合管理体系实施运行管理。
2 集团公司、分公司贯标管理2.0.1各部门、分公司必须贯彻、实施集团公司整合管理体系，并认真做好本部门、分公司整合管理体系的各项工作的开展和对持续改进其有效性负责。
2.0.2在整个集团公司、分公司内围绕集团管理方针、目标建立增进满足顾客、社会、员工及其他相关方和法律法规要求的氛围，并不断寻求改进机会，使整合管理体系得到持续改进。
2.0.3按照集团公司管理手册、程序文件的规定做好部门、分公司机构人员、资源的配备，分公司应任命一名管理体系负责人和内部审核小组组长。
同时分公司内至少配有3名或以上有相应资格的三体系整合内部结合审核员。
分公司应将组织机构图、整合管理体系运行管理体系图和任命的体系负责人、内部审核小组组长名单报集团工程管理部。
2.0.4分公司应结合本公司实际机构、岗位职能的分配情况，制订建立针对分公司领导层、职能部门和各岗位的管理职责，并报集团工程管理部。
2.0.5根据集团公司的管理方针、目标制订分公司/部门年度管理目标/指标，并应分解量化。
同时每季和年末应对其绩效进行监测，对偏离目标/指标的情况应及时采取措施，确保目标/指标的实现。
2.0.6分公司每年应在集团公司内审前安排一次全覆盖完整的内部审核，并保持记录。
同时接受正常情况每年一次集团公司的内部审核和特殊情况下的追加审核，以及第三方的每年一次抽样监督或复评审核。
2.0.7深入宣传和贯彻集团公司管理方针、目标，使全体员工增进了解，同时向顾客、分包方、周边社区及其他相关方做好公示和满意度的监测工作，并将监测结果报集团有关部门。
2.0.8 遵守法律法规，不折不扣地执行集团公司整合管理体系及相关文件，并确保在实施运行中，集团公司、分公司、项目部三级得到有效沟通。
中铁一局集团有限公司分包方管理办法
中铁一局集团有限公司分包方管理办法第一章总则第一条为深化企业改革，推进工程项目精细化管理，健全集团公司分包方管理机制,强化公司后台管控力度,提高企业生产经营效益，根据国家有关法律法规及中国中铁股份有限公司《工程项目精细化管理办法（试行)》、《关于加强作业层队伍建设的指导意见》、《工程施工分包管理暂行办法》、《劳务企业使用管理办法》等文件规定,结合建筑市场特点与集团公司分包方管理现状，将集团公司《分包方管理办法》、《合格分包方管理办法》、《分包方注册登记管理实施细则》三个文件进行整合，并进一步修订完善，形成本办法。
第二条本办法按照互利双赢、协同发展、资源合作、促进生产的宗旨,全过程规范分包方管理行为，以符合国家法律法规的要求，满足集团公司项目管理的需要。
第三条本办法适用于集团公司、子（分）公司、项目部三级对分包方的管理。
子（分）公司可根据本办法，结合自身管理现状，制定或完善本单位的分包方管理实施细则.第二章概念释义第四条本办法所称分包方是指企业营业执照、组织机构代码证、资质等级证、安全生产许可证、税务登记证等五证齐全，授权委托书真实有效，市场信誉良好，具有一定的施工能力和业绩，并经考察评定合格，在集团公司统一注册登记并颁证的专业施工企业或劳务企业.第五条本办法将分包方划分为紧密层分包方和普通层分包方进行管理。
（一)紧密层分包方是指长期跟随企业承担工程施工任务，与企业建立了相互信任合作关系的分包方,是子(分）公司重点培养的对象.紧密层分包方应具备以下条件：1、在集团公司注册登记；2、企业注册资本金，专业分包方在500万元及以上,劳务分包方在100万元及以上；3、连续合作满3年及以上；4、近三年内年平均完成分包合同额,专业分包方达2000万元及以上，劳务分包方达到500万元及以上；5、诚信守约，安全、质量、进度、农民工工资发放等履约情况符合要求,近三年被集团公司考核评价为“优秀”达到3次及以上.6、未发生恶意讨薪、闹事、上访等事件,未列入近三年集团公司发布的《不合格分包方名录》及股份公司发布的《年审不合格外部劳务队伍名单》.(二）普通层分包方是企业按照工程施工生产实际,以市场化方式使用的分包方。
分公司整合管理体系管理办法
分公司整合管理体系管理办法第一章总则第1.1条工程质量、职业健康安全、环境保护三合一整合管理体系是集团公司实施标准化管理的依据，是满足国际市场竞争和入世的要求，是符合企业发展需要的。
为进一步提高项目工程质量，维护职工的生命和财产安全，防治职业病的发生，尽可能的减少对环境的污染，根据《整合管理体系程序文件》、《浙江省长城建设集团安全生产管理办法》、《浙江省长城建设集团职业健康安全管理办法》、《浙江省长城建设集团环境保护管理办法》、《浙江省长城建设集团消防安全管理规定》及分公司相关管理制度结合分公司实际情况制订本办法。
第1.2条本办法在分公司范围内适用。
第二章招投标阶段第 2.1条分公司经营科应督促投标项目部收集招标文件涉及的规范、标准、文件和地域性的法律、法规，以确保投标文件的有效性。
第2.2条分公司编制技术标，应明确工程的质量、职业健康安全、环境的管理目标（初步），并明确相应的管理措施。
第2.3条分公司经营科应对投标项目进行登记，建立台帐，并定期对中标率进行统计，及时调整经营策略。
第三章施工组织阶段第3.1条分公司经营科应及时做好中标通知书的收集和保管工作。
第3.2条工程管理人员的配备，必须根据集团公司《项目承包管理办法》的要求配备到位，并经分公司综合办审批确定，项目经济承包人未经分公司同意，不得擅自更换、招用中岗管理人员。
在管理班子确定后，项目部应参照分公司《项目部管理人员管理职责》，按有岗、有人、有责的原则制定管理职责，报分公司工程部审核后实施。
第 3.3条分公司工程部督促项目部对承建项目编制详尽的实施施工组织设计，要求在工程开工前完成编制，并按整合管理体系程序文件要求审批通过后实施。
第3.4条在收到中标通知书十天内，由分公司工程部组织承建项目部对承建项目进行环境因素和危险源的辨识和识别，并编制相应的管理方案，项目部根据管理方案要求编制相应的应急准备与响应方案，要求在管理方案编制后一个星期内编制完成，经项目经理审批后实施，并报分公司工程部备案。
集团公司下属公司管理制度
集团公司下属公司管理制度
集团公司下属公司的管理制度主要包括以下方面：
1. 组织架构：明确公司的组织架构，包括各部门的设置、职责分工和层级关系等。
2. 决策机制：明确公司的决策机制，包括决策的层级和权限分配，以及决策的流程和要求等。
3. 人事管理：包括招聘、培养、激励、考核和离职等方面，确保公司有合适的人才和人员管理制度。
4. 财务管理：包括财务制度、预算管理、成本管控、财务报告等方面，确保公司财务状况的透明和稳健。
5. 运营管理：包括生产运营、供应链管理、项目管理等方面，确保公司的业务运营高效顺畅。
6. 市场营销：包括市场定位、销售渠道、品牌推广等方面，确保公司的市场竞争力。
7. 法律合规：强调公司的合法合规经营，包括遵守相关法律法规、合同管理、知识产权保护等方面。
8. 安全管理：关注员工的人身安全和财产安全，包括劳动安全、信息安全和环境保护等方面。
9. 内部控制：建立内部控制制度，包括风险管理、内部审计、资源分配等方面，确保公司的风险控制和资源使用合理。
以上是一些常见的集团公司下属公司管理制度的内容，不同公司根据自身情况和行业特点可能会有所不同，需要根据实际情况进行具体制定和实施。
分公司的管理办法1
2参考文件
无
3术语
三会：经营分析会、管理提升会、计划总结会
4职责
4.1中山本部企管部
4.1.1负责分公司管理问题的研究与诊断，并制定相应的解决方案，协助分公司建立健全管理体系。
4.1.2负责分公司考核方案与考核指标的设定，以及月度考核测算的审核与报批。
4.4.5负责随时向中山本部反馈分公司经营状况、工作进展、各项需要。
4.5分公司各部门
4.5.1负责随时向中山本部对应部门汇报日常工作进度及完成情况。
4.5.2负责完成中山本部安排的各项工作。
4.5.3负责向中山本部提交工作需求及支持。
5工作程序
5.1原则
5.1.1战略一致，灵活调整。分公司在战略上必须与中山本部保持高度一致，但具体方式方法上可以结合分公司的特点灵活调整。
6记录与存档
6.1本办法产生以下记录：《分公司工作计划表》、《分公司业绩考核表》、《分公司需求上报表》、《分公司服务支持计划》等相关资料由中山本部企管部存档。
6.2《部门业绩考核表》由中山本部各部门负责存档，并交一份企管部存档。
7发放范围
7.1广东九州通医药有限公司副总及以上管理人员、各部门负责人；各分公司副总及以上管理人员、各部门负责人.
目录
1目的及使用范围
2参考文件
3术语
4岗位职责
5工作程序
6记录与存档
7发放范围
8附则
9附件
目录
1目的及使用范围
2参考文件
3术语
4岗位职责
5工作程序
6记录与存档
7发放范围
8附则
9附件
总经理签发：
集团公司制度管理办法
集团公司制度管理办法一、引言随着经济全球化的发展，集团公司的规模和数量迅速增长。
为保障集团公司的正常运营，确保各单位之间的协调合作和管理有效性，制定一套科学合理的集团公司制度管理办法势在必行。
二、总则1. 目的本办法的目的是规范集团公司内部各单位的管理行为，提高集团公司整体运营效率和市场竞争力。
2. 适用范围本办法适用于集团公司及其下属各单位。
3. 遵守原则集团公司及各单位应遵守国家法律法规、行业规范以及集团公司的内部管理制度。
4. 监管机构集团公司设立制度管理部门，负责制度的起草、修订、发布和监督执行。
三、制度管理1. 制度的起草与修订（1）制度管理部门根据集团公司的业务需要，负责制定、修订和废止制度；（2）制度起草和修订应征求各单位的意见，并邀请相关专家进行评审。
2. 制度的发布与执行（1）制度管理部门负责组织并编号、归档制度，并及时向各单位发送通知；（2）各单位应组织相关人员对新制度进行培训，确保全体员工了解并遵守制度。
3. 制度的评估与改进（1）制度管理部门应定期对已发布的制度进行评估，发现问题及时改进；（2）各单位可以根据实际情况提出制度改进建议，经制度管理部门审核后予以采纳。
四、集团公司工作流程管理1. 工作计划的编制与执行（1）各单位应根据年度工作目标制定工作计划，并定期报送集团公司；（2）各单位要按照工作计划执行，及时上报工作进展和成果。
2. 信息共享与沟通（1）集团公司应建立健全的信息共享平台，实现各单位之间信息的快速传递；（2）各单位应定期召开会议，加强沟通与交流，解决工作中的问题。
3. 决策与执行（1）集团公司应建立科学决策机制，确保决策的权威和透明；（2）各单位要切实执行集团公司的决策，确保各项工作的顺利进行。
五、集团公司绩效评估与考核1. 绩效评估指标的确定与权重分配（1）制度管理部门负责确定集团公司绩效评估指标体系；（2）根据各单位的特点和业务情况，制度管理部门按照一定的权重进行指标分配。