项目管理运行体制与机制
项目管理制度(通用5篇)
项目管理制度（通用5篇）项目管理制度11、由项目部办公室负责管理性文件的收发、传阅、编制清单归类保存。
由项目技术负责人负责施工图、技术核定单、变更通知单的收发，负责编制目录，分发清单，所有施工图的持有人应对图纸的修改，变更及时标识。
2、所有文件资料由文件批准人决定发放范围和份数，文件发放人应填写《文件和资料发放登记表》，按发放范围和数量发放文件，并做好编号及登记。
3、文件领用人在收到文件和资料时，应在文件发放的表格上登记签字。
4、在发放过程中，文件使用部门应及时撤出作废/失效文件。
5、当文件使用人的文件破损严重，影响使用时，应向文件发放部门办理更换手续，交回破损文件，补发新文件、编号不变，文件发放部门应将原破损文件收回处理。
6、文件使用人文件丢失后，应向文件发放部门办理补领手续，在补领申请时必须作出书面说明，文件发放部门在补发文件时应重新进行分发编号，并注明作废。
7、在用有效文件控制清单，项目部办公室负责编制管理性《有效文件控制清单》，项目工程部负责编制技术性《有效文件控制清单》，以识别和管理在用有效文件及现行修订状态。
8、文件和资料的更改a、当文件和资料需要更改时，应由文件更改人或更改部门填写《文件和资料更改申请表》，说明更改的理由依据和更改内容，如更改涉及其它部门时，应重新会审。
b、文件更改原则上应由原审批人审批，当原审批人不在或需指定其它人员审批时，则该人应得到相应的授权书和文件审批所需的有关背景资料。
c、经更改审批的文件，由审批人填写《文件和资料更改通知单》，并发至有关部门。
d、文件持有人根据《文件和资料更改通知单》的指令，直接在文件的相应处进行更改，但应确保内容的正确、清晰，并将《文件更改通知单》附于文件后或收回原文件，并做好发放登记。
e、文件更改后，文件更改部门应将更改内容审批件存档备查。
f、文件更改应做好记录和标识。
9、作废的文件应加盖“作盖”印章，已作废、失效的文件应在文件的使用场合中撤出。
项目管理操作体制与机制
项目管理操作体制与机制简介本文档旨在探讨项目管理的操作体制与机制，为项目团队提供有效的管理方法和工具，以实现项目目标和提高团队绩效。
项目管理体制项目管理体制是指项目团队中各个角色之间的关系和责任划分。
一个有效的项目管理体制能够确保团队成员明确自己的职责，协调合作，高效推进项目进展。
以下是常见的项目管理体制：1. 项目发起人：负责确定项目目标和范围，并提供必要的资源和支持。
2. 项目经理：负责整体项目规划、执行和控制，协调团队成员、监督项目进展，并与项目发起人保持沟通。
3. 功能团队成员：根据自身专业领域提供专业知识和技能，并按照项目经理的指导参与项目实施。
4. 项目支持团队：包括项目管理办公室（PMO）等部门，提供项目管理工具、模板和培训，支持项目管理活动。
5. 利益相关方：包括项目发起人、关键决策者、项目用户等，他们对项目结果有直接利益，需要参与项目决策和监督。
项目管理机制项目管理机制是指通过各种工具和方法来实施项目管理活动，保证项目按时交付、控制成本和保质保量完成。
以下是常见的项目管理机制：1. 项目计划：制定详细的项目计划，包括工作分解结构（WBS）、里程碑、关键路径等，以指导项目实施和监控。
2. 进度控制：通过制定进度计划、监控进度，及时发现和解决项目进度偏差，确保项目按计划进行。
3. 成本控制：制定预算、监控成本支出，控制项目成本，避免超支。
4. 风险管理：识别和评估项目风险，制定风险应对策略，并监控和控制项目风险。
5. 沟通管理：建立有效的沟通渠道，确保项目信息及时传达和共享，促进团队合作和决策。
6. 质量管理：建立质量标准和控制措施，确保项目交付的产品和服务达到预期质量要求。
7. 变更管理：建立变更管理流程，审查和控制变更请求，确保项目变更符合项目目标和约束条件。
8. 问题解决：及时识别和解决项目中出现的问题，确保项目进展顺利。
结论一个良好的项目管理操作体制和机制能够提高项目管理的效率和质量，确保项目成功交付。
项目管理制度全文
项目管理制度全文第一章总则第一条为规范和规范公司的项目管理工作，提高项目管理水平，制定本制度。
第二条本制度适用于公司的所有项目管理活动。
第三条项目管理应当坚持科学决策、综合谋划、合理布局、有序推进、全面考量、科学管理、重视效益、对成果负责的基本原则。
第四条项目管理应当坚持科学管理、依法合规、公开透明、严格监督的基本原则。
第五条项目管理应当坚持社会效益和经济效益相统一的基本方针。
第六条项目管理应当坚持保障和改善民生、持续改善环境、实现可持续发展的基本目标。
第七条项目管理应当坚持有利于国家和企业整体利益、社会各方面利益最大化为目标的基本准则。
第八条公司项目管理工作，应遵循科学、民主、法治、诚信、开放的基本原则。
第九条项目管理原则：全面、统筹、协调、整合，注重实效。
第十条项目管理任务：以发展、创新为动力，实现项目管理科学化、人文化、扁平化、数字化。
第二章项目管理组织第十一条公司项目管理机构设置：(一) 公司设立项目管理委员会。
(二) 项目管理委员会办公室设立项目管理办公室（以下简称项目办）。
第十二条项目管理委员会的主要职责：(一) 负责研究制定公司项目管理重大方针政策。
(二) 按照公司发展规划，组织审议重大项目管理方案，并向董事会报告。
(三) 组织制定公司项目管理指导思想、基本原则和操作规程。
(四) 向董事会报告项目管理工作。
第十三条项目管理办公室的主要职责：(一) 负责项目管理委员会的日常工作。
(二) 协调公司项目管理相关各部门、各单位的工作。
(三) 组织起草项目管理文件。
(四) 按照公司业务规定，完成交办的其他项目管理工作。
第十四条项目管理委员会成员由公司高级管理人员组成。
第十五条项目管理办公室主任由公司高级管理人员担任，下设数个项目组。
第三章项目管理范围第十六条公司项目管理范围包括：(一) 公司的重大项目管理。
(二) 公司项目管理相关部门的协调指导。
(三) 公司项目管理信息系统建设。
(四) 公司项目管理相关专题研究。
工程项目中的机构管理制度
工程项目中的机构管理制度一、组织结构该工程项目的组织结构主要包括主要领导、项目管理员、项目部门、专业团队等，其中主要领导是项目的最高领导机构，负责项目整体的运作和管理，项目管理员是主要领导的辅助人员，负责项目管理的具体实施，项目部门包括项目策划、设计、施工、质量、安全等部门，分工明确，各司其职，专业团队包括设计团队、施工团队、监理团队等，在项目实施过程中提供专业支持和协助。
二、管理流程该工程项目的管理流程主要包括项目立项、项目策划、设计编制、施工实施、质量控制、安全监督等环节，其中项目立项由主要领导决定，项目策划由项目管理员负责拟定，设计编制由设计团队完成，施工实施由施工团队负责，质量控制由质量部门监督，安全监督由安全部门负责，各个环节有序衔接，形成完整的管理流程。
三、职责分工该工程项目的职责分工具体包括以下几个方面：主要领导负责项目整体决策和管理，项目管理员负责项目管理和执行，项目部门负责具体的工作内容，专业团队根据各自的专业领域提供技术支持和协助，各个部门和团队之间协作紧密，密切配合，共同推动项目的顺利进行。
四、权责关系该工程项目的权责关系明确，主要领导对项目全面负责，项目管理员对项目执行负责，项目部门对部门工作负责，专业团队对专业支持负责，各个部门和团队之间存在上下级关系和配合关系，权责清晰，责任明确，有利于项目的顺利开展和圆满完成。
总之，机构管理制度是工程项目中不可或缺的一部分，它对于项目的组织协调、资源配置、问题解决、目标达成等都具有非常重要的作用。
只有建立健全的机构管理制度，才能有效提高项目的管理水平和执行效率，确保项目的顺利进行和质量可控，最终实现项目既定的目标和要求。
因此，工程项目管理者应当重视机构管理制度的建立和完善，不断优化和改进，以提升项目管理的水平和质量，实现项目的成功交付。
建筑工程项目管理制度(5篇)
建筑工程项目管理制度（5篇）建筑工程项目管理制度（精选5篇）建筑工程项目管理制度篇11建立健全安全组织体系和安全管理制度，使安全管理工作有效运行。
2安全技术交底制度：根据安全措施要求和现场实际情况，各级管理人员需亲自逐级进行书面交底。
3班前检查制度：各专业责任工程师必须督促和检查各专业分包方的安全措施。
4高、大脚手架、大中型机械设备安装实行验收制度，凡不经过验收的高、大脚手架和大中型机械设备一律不得投入使用。
5周安全活动制度：每周一中午组织项目全体工人进行安全教育，对上一周安全方面存在的问题进行总结，对本周的安全重点和注意事项做必要的交底，使广大工人能作到心中有数，从思想上认识安全的重要。
6定期检查与隐患整改制度：定期组织安全生产检查，对检查出的安全隐患问题必须制定措施、定时间、定专人整改，并作好安全隐患整改记录。
7管理人员和特殊作业人员实行年审制度：每年由公司统一组织进行，加强施工管理人员的安全考核，增强安全意识，避免违章指挥操作。
8实行安全生产奖罚制度与事故报告制度。
9危急情况停工制度：一旦出现危及工人生命安全险情，应立即停工，同时立即报告有关部门，及时采取措施排除险情。
10持证上岗制度：特殊工种必须持有效上岗操作证，严禁无证上岗。
建筑工程项目管理制度篇2为了使项目财产不受损失,确保工程生产顺利进行,特制订本制度：1、门卫值班人员应认真负责、坚守岗位、严格门卫制度，对现场实行封闭管理，做好门卫管理工作。
2、南、北门卫各两人负责值班，具体人员及交接班时间由项目部安全科负责安排，交接班时须向接班人员交代清楚注意事项，并做好值班记录。
3、值班人员必须在每天上班时，熟悉场内所有材料堆放的位置；上班期间必须做到:耳灵、眼亮、脚勤,注意方法,巧妙巡逻；不得擅自离开岗位或与门外人员闲聊、下棋、打牌等活动；原则上夜间值班人员必须将工地大门关闭，门卫值班人员共同在现场反复巡逻。
4、施工人员进入现场需佩戴安全帽方可进入施工现场。
健全完善项目管理体制机制,健全长效机制
健全完善项目管理体制机制,健全长效机制
项目管理体制是指为实现项目目标而建立的一套机构、制度和规范，包括组织结构、职责分工、管理流程、监督机制等。
健全完善项
目管理体制机制，可有效提高项目管理效率和质量，确保项目成功完成。
为了健全完善项目管理体制机制，首先需要建立健全的组织架构。
这包括项目管理层和项目执行层的组织结构、职责分工和工作流程。
项目管理层主要负责项目的策划、决策、组织协调、质量控制等工作。
项目执行层则是根据项目管理层的指导，负责具体的实施工作。
其次，需要建立科学的管理流程。
项目管理的流程包括项目立项、项目计划、项目实施、项目评估等多个阶段。
在每个阶段，都需要制
定相应的工作计划和管理措施，以确保项目的顺利进行和最终成功完成。
除了组织架构和管理流程外，还需要建立完善的监督机制。
监督
机制是保障项目质量和效率的重要保证，它需要对项目全过程进行监管，包括监督项目人员的工作状况、项目进度情况和质量情况等。
最后，建立长效机制是健全完善项目管理体制机制必不可少的一环。
长效机制包括制定长远的发展规划、培养优秀人才、加强业务归
纳和沉淀、与外部资源的合作等。
只有建立长效机制才能为项目管理
提供科学的理论依据和可持续的支持，确保项目管理体制机制的稳定
性和长期性。
总之，健全完善项目管理体制机制是保证项目成功的关键步骤之一。
只有有了优秀的项目管理体制机制，才能高效地组织资源，优化
管理流程，实现良好的项目成果。
三北工程建设的组织管理模式和工作运行机制
三北工程建设的组织管理模式和工作运行机制三北工程是指中国北方防护林工程，其建设旨在改善三个北方省份（内蒙古、甘肃、宁夏）的生态环境，防止沙漠化、水土流失等问题。
在进行三北工程建设时，需要有科学合理的组织管理模式和工作运行机制，以保障工程建设的顺利进行和取得预期效果。
一、组织管理模式1. 项目管理机构的建立三北工程建设涉及到跨地区、跨部门的合作，因此需要成立由相关政府部门、专业机构和企事业单位组成的项目管理机构。
这个机构负责整体规划、项目安排、资源调度、进度控制和效果评估等工作，确保各项任务有条不紊地进行。
2. 专业团队的组建建设三北工程需要携手农业、林业、水利、地质、环保等多个专业领域，要形成一个跨学科的专业团队，使得各方面专业知识充分发挥作用。
这样的团队不仅要有高水平的专业人才，还需要有完善的人员培训和交流机制。
3. 层层责任的分工在项目实施过程中，需要明确各级政府和相关单位的责任，形成上下对接、层层负责的责任体系。
只有这样，各级单位才能紧密联系在一起，共同推进工程建设，避免出现责任推脱或协调不力的情况。
二、工作运行机制1. 科学规划和评估机制在进行三北工程建设时，需要依托专业机构进行生态环境评估、资源开发规划等工作，充分考虑当地生态环境的特点和资源条件，制定科学可行的建设方案。
并且对建设项目的影响进行全面评估，确保项目的可持续发展。
2. 完善的沟通协调机制三北工程建设涉及多个地区、多个行业的协作，因此需要建立健全的信息共享和协调沟通机制。
这样各地区、各部门之间才能及时交流、协调解决问题，确保工程建设的整体推进。
3. 强化监督与管理机制建设阶段需要建立起严格的监督考核制度，对项目进度、资金使用、环境影响等方面进行有效监督。
在项目建设后期，还需要建立健全的维护与管理机制，保障工程效果的长期稳定。
三北工程的组织管理模式和工作运行机制需要既要注重整体协作、信息共享，又要细化责任分工、加强监督管理。
只有这样，才能使得三北工程建设能够顺利进行，取得预期的效果，实现生态环境的持续改善。
总承包商的质量管理体系建设与运行机制
总承包商的质量管理体系建设与运行机制质量管理在任何一个行业中都是至关重要的，尤其是在建筑行业中更是如此。
建筑项目中，总承包商承担着整个项目的责任，质量管理体系的建设和运行机制对于保障项目质量至关重要。
本文将讨论总承包商的质量管理体系建设与运行机制，以提供一些有效的参考。
1. 引言总承包商作为项目整体的管理者，负责监管和控制整个项目的质量，质量管理体系的建设和运行机制直接关系到项目的成功与否。
合理的质量管理体系能有效提高项目的质量水平，降低风险，实现客户满意度和公司良好口碑的提升。
2. 质量管理体系的建设2.1 公司质量方针的制定总承包商应根据自身的发展目标和市场需求，制定质量方针。
质量方针应明确表达公司对于质量的要求和承诺，并应与公司整体战略和目标相一致。
2.2 质量目标的制定在制定质量目标时，总承包商应考虑项目需求、法规要求和客户期望。
质量目标应具体明确，可衡量和可追踪，并应与质量方针相一致。
2.3 质量管理责任的划分总承包商应明确质量管理的组织结构和责任划分。
建立相应的职责和权限，确保质量管理工作能够得到有效的执行和监督。
2.4 质量管理流程的建立总承包商应制定一套完善的质量管理流程，包括项目立项、设计审查、材料采购、施工过程控制、验收等环节。
这些流程应具体明确，包含相应的控制措施，以确保项目质量的持续改进。
3. 质量管理运行机制3.1 质量培训与教育总承包商应定期组织质量培训与教育，提高员工的质量意识和专业能力。
培训内容可以包括质量管理知识、质量控制技术、安全管理等方面，以增强员工对质量的重视和责任感。
3.2 质量检查与监督总承包商应建立健全的质量检查和监督机制，对项目的各个环节进行全面监控。
通过定期的内部检查和外部评审，及时发现和纠正存在的质量问题，确保项目按照要求进行。
3.3 问题处理与纠正措施总承包商应建立问题处理和纠正措施的反馈机制，及时处理并解决发现的质量问题。
对于重要问题，应进行根本原因分析，并采取有效的措施以防止类似问题的再次发生。
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KAP5项目管理运行体制与机制为完善和规范项目核心决策层和项目执行层的运行体制与机制，落实集体公司领导要求沙特公司接管项目的指示精神，实现“扁平化”管理，进一步明确各岗位的职责分工，规范各类会议，现对KAP5项目的管理运行体制和机制相关事项明确如下：1、组织机构及业务流程项目的组织机构如下图所示：项目组织机构为落实沙特公司管项目的要求，以下为公司领导班子成员及部门领导对项目业务指导的业务流程图：项目业务流程图2、职责范围与分工2.1项目决策层项目决策委员会是项目决策层的执行主体，目的为了及时快速处置和决策KAP5项目在执行过程中关键事项，由公司主管领导、分管领导及公司相关部门经理、项目经理、项目副经理组成，对项目执行团队进行管理。
根据决策事项的性质，公司领导和公司部门领导可根据分管业务范围视情况参加决策委员会会议，项目部或公司也可聘请内、外部的行业专家进入项目决策委员会任临时委员。
项目决策委员会对公司总经理办公会负责，项目执行层对项目决策委员会负责，考虑公司总经理办公会每个月左右召开一次，为了缩短对项目关键问题的决策时间，更快捷更有效地推进项目，特设置项目决策委员会。
项目决策委员会代公司总经理办公会决策相关事项，涉及“三重一大”重要事项仍然按照公司相关要求，须上公司总经理办公会。
项目决策层职责范围如下：➢任免项目经理和项目副经理；➢对项目经理进行考核；➢确定项目管理模式和组织模式；➢对项目立项、项目撤消、合同变更进行决策；➢评审项目主要计划:包括项目主进度计划、年度计划、成本预算、质量计划等；➢召开项目阶段性评审会，必要时对项目阶段报告进行评审，对项目总结报告进行评审；➢审批项目管理相关制度，并监督执行；➢对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更方案做出决定；➢确定项目的绩效考核原则等。
项目总监：在项目中负责制定管理策略层面的管理者，是项目部关键事项的决策者。
重点管理项目资源，监督项目财务，在项目的工作范围内确保项目按时、按预算推进。
负责监督、管理和考核项目经理及项目团队。
具体职责范围如下：➢向上级机关汇报，是整个项目的第一责任主体，是公司内控管理的负责人，对项目进度目标、成本目标、安全目标、质量目标等负总责；➢任免项目部部门经理等人员，并对项目部成员进行绩效考核；➢审核项目主进度计划；➢在权限范围（详见第3条）内审批项目所有支付申请；➢管理分包商和供应商资源，在权限范围内确定分包商和供应商，确定上报推荐顺序；➢制定和监督执行项目的进度计划和预算，在计划严重偏离时启用备用计划；➢承担项目持续改进和优化的责任；➢调度和协调公司内部资源；➢监督和审查项目对公司、对业主监理等高层次的提交成果的质量，签署所有对外的文件、报告、函件等。
2.2项目执行层项目领导班子是项目执行层的执行主体，由项目经理、项目副经理、项目部门经理组成。
项目经理：是由项目决策委员会或上级机关任命或委派的，领导整个团队实现项目目标的管理者，是项目执行的核心，向项目总监汇报，负责整个项目的规划和执行，以及与业主监理、项目利益相关方等外部关系的对接。
具体职责范围如下：➢参与对项目部成员进行绩效考核；➢确认项目目标与范围；➢依据商定的方案和明确的计划，确保顺利地推进实施项目；➢对项目过程进行监控与管理，对项目的计划、实施、监督和控制负有全权责任，对项目目标实现与否负有主要责任；➢调度和协调项目内部资源；➢直接与业主监理就项目执行相关问题进行沟通协调，直至问题闭合；➢管理下级团队成员，与项目部各个职能部门进行充分的沟通、协调。
项目副经理：由项目决策委员会任免，协助项目经理组织项目部的正常管理工作，是负责设计管理、采购管理、商务管理、设备物资管理、施工安全/质量管理、进度管理、责任成本控制等管理业务的一个或者多个方面的项目高级管理者。
其职责范围如下：➢向项目经理汇报，对项目经理负责，业务上接受公司分管领导或公司职能部门指导；➢参与项目重大事项决策；➢协助项目经理考核部门领导及人员；➢协助项目经理指导分管部门的业务，并监督执行，跟踪落实；➢对分管业务的进度目标、成本目标负责。
设计部部门职责：➢审核设计输入条件。
➢编制项目设计进度计划。
➢设计进度控制与管理。
➢设计过程中的项目成本控制。
➢设计图纸审查及报批。
➢配合机电部及项目控制部完成工程量清单（BOQ）审查。
➢完成前期已完成设计图纸的深化设计图（Shop Drawing）绘制。
➢按新的执行策略承担部分地块的IFC图纸设计。
➢配合设备物资部、MEP部完成主要设备材料的报审报批。
➢配合MEP部及PCD完成变更对造价的影响的技术部分。
➢组织设计交底，处理施工过程中出现的设计问题。
➢设计分包管理。
工程管理部部门职责：➢编制并下达各工区月度/年度形象进度计划。
➢及时准确的传达项目部有关施工生产方面的指示、决定，督促检查和反映执行情况。
➢下设前期工作组，组织前期工作组进行地块接收，跟踪地块坐标、标高批复及市政接口信息，审核并提供设计输入所需资料。
➢组织前期工作组进行地块测绘和地勘工作。
➢负责对工区技术交底，为现场施工提供技术指导和服务。
➢按照承包合同以及批准的各工区施工组织设计，全面地掌握工程动态，分析施工形势，提出合理化建议，制定好（年、季、月）生产计划。
➢及时收集整理月、季、年度施工报表，综合分析各工区生产活动完成情况，及时发现和处理施工中出现的问题。
➢做好施工生产综合分析，协调各方关系，对施工生产提出改进建议；定期向领导和上级业务部门汇报工程完成情况，组织生产调度会和有关生产各种会议。
➢组织相关人员开展施工过程检查、评比、总结活动，推广先进施工经验，不断提高施工管理水平。
➢组织各工区进行图纸会审。
➢审核各工区材料设备采购计划。
➢组织、指导工区竣工技术文件编制，组织工程竣工验收工作，掌控工程验收存在的问题，督促项目工区及时整改验收中存在的问题。
项目控制部部门职责：➢编制并下达各工区月度/年度产值计划；➢主合同及分包合同交底；➢对工程保险的管理维护工作；➢分包管理；➢进度控制；➢负责BOQ的编制、更新等工作；➢业主计量与计价；➢分包计量与计价；➢变更索赔；➢与监理业主沟通协调；➢成本管理，并监督和检查各工区的成本管理与控制工作；➢文档管理等全方面的管理与控制。
安全/质量负责人职责：➢负责项目部HES、质量管理体系的建立、运行，指导项目工区HES、质量管理体系的建立、运行。
➢制定项目安全、质量目标，组织（QA/QC、HES）内部审核和评价工作，针对审核发现的问题提出纠正、预防措施和管理评审报告，通过审核不断地提高项目管理水平。
➢指导项目工区进行材料试验、工程检验和现场报验工作，参与项目竣工验收工作。
➢指导项目工区安全管理工作，审批项目工区重大安全隐患方案，现场督查安全职业健康工作落实。
➢指导项目工区质量管理工作，对安全、质量进行检查、评比、总结，对项目工区先进的安全、质量活动进行总结和推广工作。
➢参加各工区工程质量和施工责任事故的调查处理工作。
综合管理部部门职责：➢公文管理。
➢宣传报道管理。
➢IT管理。
➢办公用品管理。
➢项目印章管理。
➢会议管理。
➢项目部人员请销假管理。
➢项目部车辆管理，并监督检查工区车辆管理制度的落实。
➢项目部餐厅管理。
➢项目部宿舍管理。
➢医疗事务管理。
➢保安管理。
➢保洁管理等。
人力资源部部门职责：➢根据项目部领导及各部门的需求组织相应的人员招聘、培训工作。
➢为项目部员工办理签证（包括商务签证及工作签证）、保险。
➢为项目部员工预定机票。
➢统计所有员工考勤，并以考勤表为依据制作工资单。
➢掌握各部门及工区的人员情况，各部门及工区需要将本部门或工区的人员详细情况统计交人力资源部备案，任何人事变动需通知人力资源部；➢人力资源部负责项目部人员的休假管理。
➢根据相关管理规定及第三国劳务管理办法进行劳务管理。
➢根据项目部绩效管理办法对员工进行绩效考核。
*项目综合管理部和项目人力资源部合并办公。
设备物资部部门职责：➢组建并维护项目设备物资集采办公平台；➢对接监理进行集采范围内物资、设备报审工作；➢物资、设备需用计划的收集整理工作；➢供应商谈判组织、合同签订、支付等集采相关工作；➢负责集采购过程的成本控制；➢供应商管理工作；➢配合工区完成采购执行工作；➢监督检查各工区永久设备、物资日常管理工作。
财务部部门职责：➢组织项目部执行有关财经法律、法规、方针、政策和制度；组织领导项目部的财务管理、资金管理、会计核算、税务管理、财务规章制度、财务队伍建设、会计信息化等方面工作。
➢财务主管组织领导项目部财务管理、资金管理、会计核算、财务报表、税务管理、会计队伍建设、会计信息化工作，参与成本管理、预算管理等工作。
参与项目工区重要经济问题研究、决策；参加项目部有关重大会议。
安排布置上级单位交办的其他有关事宜。
机电部部门职责：➢负责机电安装的技术、接口、进度及质量等全面管理工作。
➢做好机电相关成本控制，各类材料设备选型。
➢监督整个机电安装过程，控制机电安装产生的各类风险。
➢制定机电工程各类争议的处理程序、方式和要求。
➢对各单位机电管理人员做好培训并积极解决各类机电安装问题。
2.3现场执行层各工区领导班子及现场关键人员是现场执行层的执行主体，主要由工区长、副工区长、技术负责人、设备物资负责人等管理人员组成，负责全面管理除设计、分包商确定、集采、财务之外的现场所有相关业务，在业务上接受项目部各部门的指导、监督和考核。
3、决策权限3.1沙特公司：合同额在100万至1875万（含）沙特里亚尔范围内的分包商选定；合同额在50万至750万（含）沙特里亚尔范围内物资供应商的选定；单台（套）或单批次6万（含）沙特里亚尔以内的施工设备供应商选定；单笔支付额度在50万至750万（含）沙特里亚尔范围内的分包计价款或供应商款项支付；审批涉及合同范围、合同额增减、工期变化等的主合同变更，视情况上报集团公司；审批补充合同额与原合同额之和超出项目部决策权限的分包合同的补充合同或者分包合同变更事宜。
3.2项目总监：合同额在100万（含）沙特里亚尔以内的分包商选定，合同额在100万里亚尔以上的分包商推荐顺序的确定；合同额在50万（含）沙特里亚尔以内的物资供应商选定，合同额在50万里亚尔以上的供应商推荐顺序的确定；单台（套）或单批次3万（含）沙特里亚尔以内的施工设备供应商选定；单笔支付额度在50万（含）里亚尔以内的分包款或供应商款项支付；审批补充合同额与原合同总额之和仍在项目部决策权限的分包合同的补充合同或者分包合同变更事宜；所有生产机械设备的采购、主合同变更事宜均应上报沙特公司审批。
3.3项目设备物资部：审批单批次额度低于6万（含）沙特里亚尔以下的零星物资采购，审批确定供应商后交由工区采购；3.4工区长：审批有指导价格的单批次额度低于3万（含）沙特里亚尔以下的零星物资采购，采购之后报备项目设备物资部。