总承包模式下的核电工程项目管理
核电工程总承包与项目管理
核电工程总承包与项目管理引言核电工程是一项复杂而严谨的工程，需要进行全面的总承包与项目管理。
核电工程总承包是指将核电站的设计、工程、采购和施工等关键环节交给一个企业负责。
项目管理是核电工程实施过程中的指导和控制，旨在确保工程按预定时间、预算和质量要求完成。
本文将对核电工程总承包和项目管理进行细致的探讨。
核电工程总承包核电工程总承包是一种承包模式，由一家企业负责协调和管理核电工程的各个阶段，包括规划、设计、采购、施工、调试等。
这种承包模式具有以下特点：•统一责任：核电工程总承包企业承担项目的全部责任，协调各个环节，确保工程的顺利进行。
•综合管理：总承包企业具有综合管理能力，能够有效协调设计、工程和施工等各个环节，提高工程的效率和质量。
•风险分担：总承包企业承担核电工程的风险，如果出现问题，由总承包企业负责解决，减少了其他参与方的风险。
核电工程总承包需要满足一定的条件才能进行，包括技术实力、资金实力、信誉等。
同时，总承包企业需要与设计院、施工单位、设备供应商等进行良好的合作，确保工程的顺利进行。
核电工程总承包需要严格遵守相关法律法规，确保安全和环境。
项目管理项目管理是核电工程的重要组成部分，它对工程的顺利进行起到了关键作用。
项目管理涉及多个方面，包括计划、组织、指挥、控制和评价等。
下面详细介绍几个重要的项目管理方面：项目计划项目计划是项目管理的起点，需要对工程的各个环节进行详细规划。
项目计划包括时间计划、资源计划和成本计划等。
时间计划是核电工程按照一定的时间安排进行，确保工期的合理。
资源计划涉及人员、设备和材料等资源的调度，确保资源的合理利用。
成本计划包括项目的预算、费用控制和投资回报分析等。
组织与领导组织与领导是项目管理的核心，涉及人力资源和指挥控制等。
项目管理需要合理组织项目团队，确保队伍的稳定和协同作战。
领导者需要具备良好的沟通、协调和决策能力，能够有效指导团队的工作。
质量控制质量控制是核电工程不可忽视的一环，需要对工程实施过程进行监控和评估。
核电工程EPC总承包管理模式探讨
2.1 核电工程EPC总承包管理模式的概念
EPCEngineering Procurement Construction是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘测，设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作;Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购;Construction其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。
1.2 秦山核电二期工程
秦山核电二期工程主要由国家电力公司华东公司、中国核工业集团公司以及浙江电力开发公司等单位联合投资建设。通过秦山联营有限公司负责核电建设管理以及运营工作。秦山核电二期工程是在我国工程建设之中第一次尝试使用业主负责制、招投标制以及工程监理制等相关的项目管理模式。通过在招评标，确定了核工业第二研究设计院作为设计总承包院，中国核动力研究设计院及华东电力设计院作为其分包商，分别承担了核岛和常规岛的设计工作。
2.2 核电工程EPC总承包管理模式的优势
在当前工程管理之中，EPC总承包则是其发展的方向以及未来的趋势，同时也是国际和国内绝大多数的核电工程项目业主较为适合的总承包管理模式。而当前的核电工程总承包管理模式。往往从设计到施工将核岛和常规岛、BOP划分成几个不同的标段，然后由具有相应资质的设计承包商和施工承包商分别承担相应的工作。这种总承包管理模式在一定程度之上还存在诸多的问题，比如说业主需要负责诸多的管理任务以及接口协调工作，同时也不利于对投资、安全、质量、进度等各环节进行整体掌控。
[1] 朱晏煜.中国核电工程总承包管理模式研究[D].北京交通大学，2016.
核电项目EPC模式的进度控制策略
核电项目EPC模式的进度控制策略核电项目EPC（Engineering, Procurement, and Construction）模式是指工程设计、采购和施工一体化的项目管理模式。
在核电项目中，EPC模式对于项目进度控制非常重要。
本文将从EPC模式的特点、项目进度控制的重要性、进度控制的策略等方面进行分析和探讨。
一、EPC模式的特点EPC模式是指工程设计、采购和施工一体化的项目管理模式。
EPC 模式将项目管理的全过程分为几个主要的环节，包括工程前期的勘测设计、设备材料的采购以及工程实施情况的检查等。
这种模式的特点是：由一个总承包商（EPC承包商）负责整个项目的全过程，包括设计、采购和施工等，目的是为了降低工程风险，提高工程质量，保证工程进度。
EPC模式的特点决定了项目进度控制的重要性。
二、项目进度控制的重要性核电项目通常具有工期长、资金投入大、技术复杂等特点，因此项目进度控制显得尤为重要。
项目进度控制的重要性主要体现在以下几个方面：1. 合理的进度控制可以有效地保障项目的顺利进行。
在EPC模式下，项目的设计、采购、施工等环节是相互依存的，如果一个环节出现问题，将会影响整个项目的进度，甚至可能导致项目的延期。
通过进度控制，可以及时发现并解决问题，保障项目的顺利进行。
2. 有效的进度控制可以帮助项目管理者及时发现并纠正问题，避免项目进度的滞后。
在项目实施过程中，可能会出现各种问题，包括人力、材料、设备、技术等方面的问题，通过有效的进度控制，可以及时发现并解决这些问题，避免项目进度的滞后。
3. 项目进度控制可以提高项目管理的效率。
通过对项目进度的控制和监督，可以使项目各个环节的协作更加紧密，各方面资源的利用更加充分，项目管理的效率得到提高。
三、进度控制的策略在核电项目的EPC模式下，进行进度控制应制定相应的策略。
以下是一些常见的进度控制策略：1. 设定合理的进度目标。
在项目启动阶段，应根据项目的规模、复杂程度、技术要求等因素，设定合理的进度目标。
总承包模式下的核电工程管理
总承包模式下的核电工程管理摘要：随着现代社会高速发展，核能不断研发和应用，核电项目建设数量持续增多。
因为核电项目非常特殊，所以加强核电项目管理极为重要。
因此，本文探索总承包模式下的核电工程管理，寻求全新发展模式，以促进核电事业的稳步、健康发展。
关键词：总承包模式；核电工程；项目管理经济全球化一体化趋势的发展，核电工程项目管理水平日益成熟，不断的和国际接轨，而且我国很多的大型企业开始全面的探索核电工程总承包管理模式。
总承包模式合理使用之下，提升项目管理的总体水平，加强建设与管理，实现协同一体化的管理，有效的降低管理风险，避免成本升高，实现经济效益、社会效益的提升。
一、核电项目建设的主要模式分析目前我国的核电项目的管理模式中，主要是项目总承包管理模式与工程总承包模式，下面将分别进行讲述。
1.项目管理总承包模式项目管理总承包模式应用之下，核电企业起到的作用变得更加丰富，所以应该全面的落实项目管理工作，总承包单位的承担风险管控能力更强。
在工作中，服务的内容应该实现双方协商确定，在实施环节，结合项目的情况做出改进和调整。
2.工程总承包模式在工程总承包模式，核电企业遵循合同规范和要求，落实设计、采购、施工、项目管理等每项工作，因为核电企业包含管理范围比较广，每个环节是相互联系的，所以在项目管理中，应该系统化考虑这些问题，实现信息传输与沟通的有效进行，达到信息和资源共享的效果，降低项目运行成本，实现风险全面管控。
二、以设计作为龙头的总承包模式具备的优势目前有很多国家都会选择在核电站建设时插死用以设计为龙头的总承包模式，其包含设计、施工、采购等环节，将各项工作融合形成整体，提高综合管控效果。
该模式的优势较为明显，对整个核电站的各项工作统筹调配使用，符合现代社会的发展需要。
以设计为龙头的总承包模式能够达到设计方案优化的效果，在设计阶段就进行全面的造价控制，设计部门对整个项目的效果影响最大，提高设计方案水平才能达到综合效益的提升。
总承包模式下的核电工程项目管理
关键词 ： 电工程 总承包 项 目管理 核
一
、
引言
中国核 电发展 至 今 ， 累 了很 多经 验 。随着 国家 能 源战 略 的 积
调 整 ， 其 是 国家 核 电 中 长期 发展 规 划 的批 准 ， 国 已 经成 为 当 尤 中 今 世 界上 核 电发 展最 具 潜 力 的国 家 。按 照 规 划 ， ２ ２ 到 ００年 ， 国 我 核 电运行 装 机容 量将 达 到 ４ ０ 万 千 瓦 ，在建 １０ 万 千 瓦 。核 电 ００ ８０ 企业在 “ 以我 为 主 、 中外 合 作 ” 方 针 指 导 下 ， 积极 开 展新 的 核 的 正 电项 目建 设 ， 进 大 型 核 电站 建 设 自主 化 进 程 ， 满 足 中 国 电力 推 以
册 、 目管 理 必 须 的资 源 和 计 算 机 软 件 系 统 等 ； 用 先 进 项 采 的项 目管理 技 术 ， 采 用 工 作分 解 结 构进 行 项 目范 围 的管 如 理 ； 有 与 工 程 公 司 业 务 相 适 应 的 融 资 能 力 ， 程 总 承 包 具 工 往 往 需 要 垫 资 或 协 助 业 主 借 贷 资 金 ，需 要 有 开 具 履 约 保
二、 国外 工程 公 司参 与核 电项 目的模 式
国际上 ． 程公 司 已有 近百 年 的历史 。根 据美 国设 计一 工 建造 学 会 ２０ 年 的报告 ，发达 国家近一 半工 程项 目采 用工 程公 司总 承包 ０５ 形 式 。工 程公 司是 一种专 营工 程项 目的智力 密集 型企 业 ， 其组织 机 构 、 务功 能 、 服 专业 人员 、 工作 程 序 、 术 和方 法都 是 为 实施 项 目而 技
维普资讯
工程 总 承包 业 务 相适 应 的组 织 机构 ； 有 配套 的项 目管 理 拥
基于总承包模式的核电工程管理风险识别与响应
引言随着经济的发展和资源环境 的制约，核电作为一种安全高效 的清洁能源，正面临重大的发展 机遇。
但是由于核电工程技术含量高、参与人员多、工期长、涉 及专业多、投资巨大等特点，核 电工程管理的难度远远大于普通 建设项目，因此，核电工程项目 的风险管理对项目管理至关重要。
本文对核电工程项目风险管 理中的风险识别和响应进行相应分析，并以工程项目为例验证此种风险识别方式的可行性，以期 促进核电工程管理向着更科学、更有效的方向发展。
一、核电工程风险筐理分析核电工程具有技术含量高、建设周期长、涉及专业多、人员素质要求高、投资额大的特点m，项目管理过程中也面临着各种风险。
总承包模式，通常指总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行等工作，并对项目的质量、安全、工期、造价全面负责。
虽然总承包模式已广泛应用于工程建设行业，但核电工程实行总承包模式的时间较短，尚处于起步阶段，多数核电工程并没有完全相同的经验可以借鉴。
恰当的风险管理，可以在保证工程质量的前提下合理减少拖工期和超概算的现象。
因此，风险管理在核电工程中显得尤为重要，尤其是承担大部分风险的核电工程总承包商，识别总承包模式下所面临的风险并制定相应的对策具有相当的经济价值和重要的现实意义。
核电工程项目风险管理中目前存在的问题大致分为三类[21:风险管理信息系统滞后，风险管理职责不清，风险管理体系不健全。
1. 风险管理信息系统滞后现阶段，我国核电工程类企业还不具有一套完整的风险管理系统，在核电工程建设的风险识别中缺少全面、可靠的数据支持，由于准备的欠缺，导致风险性事件发生时，不能够快速准确地给予响应。
2. 风险管理职责不清核电工程企业或项目部，对风险管理的职责基本没有明确的认识，也未设立管理风险的专职部门或人员，遇到风险性事件时，往往降低了风险的响应效果。
3. 风险管理体系不健全目前的风险管理规定只涉及安全、质量、进度等方面，但是总第241期丨95核电工程建设需要更全面的风险 管理体系。
EPC模式下核电工程进度管理的难点及措施
EPC模式下核电工程进度管理的难点及措施随着我国核电工程建设的不断推进，对于核电工程的进度管理也越来越受到关注。
目前，EPC模式已成为我国核电工程建设的主要方式之一，但是在EPC模式下核电工程进度管理仍然存在一些难点。
本文将就EPC模式下核电工程进度管理的难点及相应的应对措施进行详细介绍。
1、项目复杂度高核电工程是一项高度复杂的项目，工程包含多个子系统，需要整合大量的技术、设备、工程和财务等资源，涉及的专业领域广泛，对于开发商、设计单位、建设单位和运营单位都有高要求。
因此，在EPC模式下核电工程的进度管理难度较大。
2、过程复杂及周期长核电工程的建设过程中，需要经过各种审批、评估和验收等多个过程，并且一些过程可能存在受阻或者被迫延迟的情况，这样会延长项目的周期和工期，导致工程延误。
同时，核电工程施工的周期较长，通常需要3-5年或更长时间完成，这也增加了进度管理的难度。
3、资源紧张核电工程需要大量的资金、技术、设备以及人力等资源，而这些资源有时候供给不足，会对进度管理造成一定的影响。
4、技术含量高核电工程的工程技术含量高，工艺流程繁琐、标准多样，工程管理人员需要具备较高的专业技能，同时还需要深入理解工艺要求和技术难点，这也对进度管理提出了更高的要求。
1、规划合理的进度计划在EPC模式下核电工程进度管理中，制定合理的进度计划是非常关键的。
首先要对整个工程的进度进行充分的评估，明确整个工程的建设周期和各个分阶段的工期，并根据实际工程情况调整进度计划。
同时，还要根据工程项目的特点和复杂性，合理制定进度计划，并严格按照计划执行。
2、建立有效的管理机制在EPC模式下，建立有效的管理机制是核电工程进度管理的关键。
掌握项目进展情况，及时发现问题并采取措施解决，建立有效的沟通机制，确保各个环节之间的信息流畅，使项目整体协调有序。
可采用现代管理技术，如信息化管理、预警机制、管理自动化等，有效提高管理效率。
3、加强项目团队建设核电工程建设需要涉及多个专业领域，因此，建立一个高效的项目团队非常重要。
核电工程项目管理模式
在核电厂工程项目的启动阶段，业主必须对工程项目相关的合同进行总体策划，使得据此建立的合同关系能保证项目目标的实现。
合同总体策划的基本任务是确定合同方式，包括把整个项目分解为若干独立的合同，界定每个合同的工程范围，建立各个合同在管理上和技术上协调一致的关系。
另外一些问题，包括如何通过招投标建立预期的合同关系，如何选择合同形式及条件，如何确定重要的合同条款等等也是合同总体策划中的重要问题。
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2.1.8 项目启动/准备阶段的合同策划
核电工程项目管理——业主负责制
交钥匙/总承包方式
少合同/分岛方式
多合同/散件方式
2.2 核电工程项目的主要合同方式
核电工程项目管理模式——合同方式
图 核电工程项目合同方式概览与伙伴关系分层结构
监管部门
政府主管部门
核电公司 （业主）
工程承包公司(AE) 分岛与多合同
项目实施阶段
核电工程项目管理——业主负责制
项目管理组织，包括任命项目经理、选择项目管理的组织体制 项目总进度安排和控制 项目总预算安排和控制 建立项目质量保证体系，实行有效的质量监督与质量控制 接受核安全管理当局审评并获取安全许可证，主要包括：建造许可证、首次装料批准书、运行许可证、操作员执照 获取核燃料和相关组件与特种材料（如重水堆的重水） 运行准备
定义范围有重叠，也有差异
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必须建立并维持合作关系与利益关系的平衡和协调
合作伙伴都是项目责任的承担者，也都属于“受益者”范畴
政府主管部门与监督管理部门是公众利益的代表
公众可接受问题是核电项目必须重视的问题
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二、国外工程公司参与核电项目的模式
１８
业主
负责
最终确定 最终确定 负责（ 双签） 监督 监督 监督 负责 负责
最终确定 最终确定 负责（ 双签） 监督 监督 负责 负责
监督 监督 监督 监督 监督 监督 监督
工程公司
负责 负责 负责 负责 负责 负责 负责 负责 参与
负责 负责 负责 负责（ 双签） 负责 负责 负责 协助 协助
负责 负责 负责 负责 负责（ 双签） 负责 负责 协助 协助
由于尚处于起步阶段， 与国外成熟的工程公司相比， 我国的核电工程公司在管理方面仍存在一定的差距， 尤其 是设计和项目管理方面。设计是项目成功的基础， 是控制 项目成本的首要因素， 工程公司需不断强化核电工程设计 能力， 特别是设备、材料替换能力。项目管理能力是项目成 功的保证， 工程公司应重点提高设计、设备采购及监造、建 造管理和调试管理能力。
项目资金流动计划和项目财务用款计划 ●申报工程款结算资料和财务收支报告 ●进行财务数据分析， 提出改进措施 ●资金变更管理和控制 ●确定支付控制点并控制支付
监督 监督 负责
监督 审批 审批 负责 审评 负责 审批 审查
审查 审批
提出标准和要求 负责 负责 负责 审核 监 督 、审 批 监 督 、审 查 负责 负责
项目管理承包和工程总承包是国际上组织项目建设 的通行模式。两种模式既有共同之处， 也有不同点。共同之 处是均采用项目管理工具进行管理， 不同之处在于所承担 的风险不同。目前， 国内的核电工程公司正在向工程总承 包方向努力。
１． 项目管理承包的模式 该模式下， 工程公司作为业主的代表， 延伸业主的管 理职能， 帮助业主实施精细化管理， 把工程风险控制在最 低水平， 减少工程风险成本。一般来说， 业主和工程公司签 订的合同中， 费用是以人工费用计价， 投资控制的责任和 风险均在业主方。 该模式的主要特点是： 工程公司根据业主委托的范 围， 为业主提供项目管理和咨询服务， 服务范围由委托合 同来界定。服务一般主要集中在项目建设期。当然， 按照业 主的委托合同， 服务范围也可以向两头延伸： 即工程前期 咨询和项目调试支持与服务等。 ２． 工程总承包的模式 该模式下， 工程公司是以工程总承包的形式与业主 合作， 项目分包商 ／供货商是由工程公司直接选择和签订 合同的。 工程总承包方式主要有： 设计、采购、施工总承包（ 简 称 ＥＰＣ） ， 设计－ 建造工程总承包（ 简称 Ｄ－ Ｂ） ， 交 钥 匙 工 程 总承包， 设计和采购总承包， 施工总承包等。这些方式均通 过合同的约定， 将业主的风险部分转移到总承包商身上。 业主除要求签订合同外， 还会有其它控制风险的要求， 如 要求总承包商提交担保或提供项目融资等。工程总承包 合同中， 一般都有节约投资给予相应比例奖励的规定。总 承包商在确保达到项目质量、工期等目标的前提下， 通 过
秦山三核第二届青年科技管理论文集
工程总承包业务相适应的组织机构； 拥有配套的项目管理 专业人才， 包括项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、 调 试 经 理 、质 量 控 制 经 理 、进 度 计 划 工 程 师 、费 用 控 制 工 程 师等； 拥有完善的项目管理体系， 包括项目管理组织结构、 项目管理程序文件、项目管理作业指导文件、岗位工 作 手 册、项目管理必须的资源和计算机软件系统等； 采用 先 进 的项目管理技术， 如采用工作分解结构进行项目范围的管 理； 具有与工程公司业务相适应的融资能力， 工程总承包 往往需要垫资或协助业主借贷资金， 需要有开具履约保 函， 甚至需要具有组建 ＢＯＴ 项目公司的能力。具备上述七 项条件的工程公司， 才真正具有承包大型工程的能力。
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一、引言
中国核电发展至今， 积累了很多经验。随着国家能源战略的 调整， 尤其是国家核电中长期发展规划的批准， 中国已经成为当 今世界上核电发展最具潜力的国家。按照规划， 到 ２０２０ 年， 我国 核电运行装机容量将达到 ４０００ 万千瓦， 在建 １８００ 万千瓦。核电 企 业 在 “以 我 为 主 、中 外 合 作 ”的 方 针 指 导 下， 正 积 极 开 展 新 的 核 电项目建设， 推进大型核电站建设自主化进程， 以满足中国电力 发展的需要。
ＺＨＯＮＧＧＵＯ ＨＥ ＧＯＮＧＹＥ
中国核工业 １７
一等奖
工作内容列表 （ １） 设计管理
●安全审查 ●技术审查 ●设计文件进度安排 ●质量控制 ●技术接口 ●组织交底 ●变更管理 ●收发管理 ●工程设计业主审查 （ ２） 工程建造合同管理（ 业主与工程公司以外合同） ●承 包 商 初 选 招 、评 标 准 备 ●合同文本准备 ●承包商选定 ●合同谈判和签订 ●合同执行 ●合同质量管理 ●合同进度管理 ●合同支付控制 ●合同验收 （ ３） 设备、材料采购管理 ●设备及主材技术规格书准备 ●采购计划编制 ●合同文本准备 ●（ 潜在） 供货商审评 ●合同谈判和签订 ●驻厂监造 ●试验与检查计划选点见证 ●合同支付控制 ●设备验收 （ ４） 工程建造管理 ●土 建 、安 装 合 同 文 本 准 备 ●合 同 执 行 、质 量 保 证 、进 度 控 制 ●施工管理与协调 ●总平面管理 ●现 场 保 卫 、消 防 、工 业 安 全 ●ＩＴＰ 选点与见证 ●施 工 组 织 、人 力 管 理
一等奖
总承包模式下的核电工程项目管理
摘 要： 为适应中国核电的快速发展， 我国组建了核 电工程公司。在工程公司总承包模式下， 项目业主应加强 管理能力建设， 加强对核电工程公司的管理， 构建激励合 同， 调动工程公司的积极性， 达到双方共赢， 并做好项目监 督检查和设备材料采购管理等工作， 确保实现核电工程建 设目标。
关键词： 核电工程 总承包 项目管理
●郭东利 （ 基建处）
作者简介： 郭东利， 国家注册高级项目管
理师， 高级工程师。１９９７ 年毕业于浙 江大学， 获学士学位。先后在秦山三 核工 程 管 理 处 和 基 建 处 （ ２００５ 年 ２ 月开始在中核集团公司核电部挂职 锻炼， ２００５ 年 ９ 月 至 ２００７ 年 ２ 月 挂 任核电工程管理处副处长） 、山东红 石顶核电项目筹建处工作， 现任福 建福清核电有限公司计划控制处计 划科科长。
负责 负责 负责 负责 负责 负责 负责
秦山三核第二届青年科技管理论文集
●施工文件及竣工资料管理 ●移交调试 （ ５） 工程质量管理 ●项目质量保证大纲 ●编制工程公司质保大纲 ●编制各类管理程序与工作程序 ●审评承包商质量保证大纲 ●对承包商进行资格审评 ●内 部 、外 部 质 量 保 证 监 查 ●一般不符合项管理 ●ＩＴＰ 选点见证 ●重要 ＩＴＰ 选点见证 ●重点项目质量保证监查 ●重要不符合项管理 ●质量趋势分析报告 （ ６） 工程进度管理 ●一级进度计划 ●二级进度计划 ●三级进度计划 ●建立进度控制体系 ●协调土建安装进度与接口 ●编制项目进展报告和关键路径分析报告 ●提出二级进度偏离后的纠正措施 （ ７） 信息和文档管理 ●建立工程公司信息与文档管理体系 ●各 类 技 术 文 件 、图 纸 、资 料 的 电 子 化 管 理 ●与 承 包 商 进 行 有 效 的 文 档 、信 息 交 换 ●建立业主方各类信息平台 （ ８） 生产准备与调试 ●组织实施 （ ９） 资金管理 ●按照初步设计概算进行投资控制 ●编制项目资金管理规章制度 ●编 制 各 级 项 目 费 用 及 成 本 估 算 、项 目 费 用 计 划 、
由设计院转型而来的工程公司， 一般通过矩阵化管 理的方式实施项目管理。工程公司按专业划分部门， 项目 实施过程中， 由各部门派出专业人员， 共同组成项目组。项 目组的岗位设置应确保项目管理的顺利运转， 岗位职责清 晰明确。要从根本上解决矩阵式项目中的双向冲突问题， 工程公司必须有一个强力的协调部门以及配套的协调机 制， 应设立类似“项目管理部”之类的部门， 并在人 员 配 置 和权限分配上予以充分倾斜。
国际上， 工程公司已有近百年的历史。根据美国设计－ 建造学 会 ２００５ 年的报告， 发达国家近一半工程项目采用工程公司总承包 形式。工程公司是一种专营工程项目的智力密集型企业， 其组织机 构 、服 务 功 能 、专 业 人 员 、工 作 程 序 、技 术 和 方 法 都 是 为 实 施 项 目 而 存在。工程公司的收入主要靠为业主提供工程建设服务获得。
负责 负责
负责 负责 负责 组织 负责 负责 负责 负责 负责 协助 负责
编制 负责 负责 负责 负责 负责
负责 负责 负责 协助
技术持
负责
负责 负责 负责 协助 协助
ＺＨＯＮＧＧＵＯ ＨＥ ＧＯＮＧＹＥ
中国核工业 １９
一等奖
３． 工程总承包合同应充分考虑激励机制 工程总承包合同模式应选择成本加奖励费用型总价 合 同 或 成 本 补 偿 合 同 。通 过 对 目 标 成 本 、项 目 实 际 成 本 、固 定 部 分 激 励 金 、可 变 部 分 激 励 金 四 个 主 要 参 数 的 敏 感 性 分 析， 项目成本概率分析和预期边际利润期望， 构建激励合 同。 ４． 核电项目业主应加强管理能力建设 项目业主应不断完善内部组织机构建设， 职能分解 落实到各部门， 配备骨干人员， 建立与完善管理程序并严 格执行。 ５． 核电项目业主应做好项目监督检查工作 项目业主应完善项目风险分析和控制体系， 要求工 程总承包商及时报告各项工作进展情况并接受监督和检 查， 通过经济手段推动工程总承包商的工作。业主应加强 对工程总承包商的监督和检查管理， 约束工程总承包商选 择设备和服务供应商、施工承包商， 重要施工承包商、重要 设备及服务供应商应由工程总承包商评价和推荐， 报业主 批准， 承包商、工程总承包商、业主三方共同 签 署 协 议， 但 管理责任仍由工程总承包商负责。 ６． 核电项目业主应加强设备材料采购管理 核电工程质量问题必须予以足够的重视。与工程质 量直接相关的环节主要包括： 设计、设备制 造 、建 安 施 工 、 调试及试运行等。目前， 我国核电设计、建安施工、调试及 试运行队伍的核安全文化意识相对较强， 管理体系相对完