企业生存的目的
节能降耗是企业的生存之本
节能降耗是企业的生存之本，谁怠慢了它，轻视了它，谁就会失去立足之基。
我们不能不屑一顾于一滴水、一度电、一块煤的价值，那是企业效益的根本所在。
公司的每一个职工都应自觉地投入到节能降耗活动中去，坚持不懈地做好节约能源的工作。
树立一种“点点滴滴降成本，分分秒秒增效益”的节能意识，以最好的管理，来实现节能效益的最大化。
事前，事后，事中控制奖罚制度、、ERP系统1.2 成本管理与市场脱节。
我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。
这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。
造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。
1.3 企业成本管理观念陈旧。
我国企业成本管理没有抓到本质的东西，还仅停留在节约各项开支的表面管理上。
这种管理方式会使成本费用降低，但降低的弹性很小，没有认识到通过提高效率才是降低成本的有效途径。
效率的提高又离不开技术的进步，所以重视科技发明并使之迅速转化为生产力也是我国企业迫切需要解决的问题。
当然，这不仅仅是企业自身的问题，也包括要有国家的大力支持，这种支持主要体现在资金及政策上。
效率的提高同样离不开人的作用，“以人为本”的管理理念使人的能动性发挥到极大。
(三)对成本的动态变化认识不足，缺乏市场观念产品在市场价位相对稳定的情况下，成本不能无限扩张，只能在保证效益和持平的区间范围内有限伸缩，如企业成本超越市场价值，就会出现生产越多亏损越多，难以在市场竞争中取胜的问题。
许多企业却脱离市场需求进行生产，片面强调高产量，一旦市场需求已饱和或者弹性不大，那么企业的产量越高，所造成的损失就越大。
在传统成本管理看来，节约成了降低成本的基本手段。
企业经营战略概论模拟试题和答案
【题型】简答题1.产品开发是指什么？【答案】产品开发，是指运用新原理、新技术对产品进行改革和创新,以满足社会和市场新的需要而进行的一系列开发活动。
2.成本领先战略是指什么？【答案】成本领先战略是指企业通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低成本，从而取得竞争优势的一种战略。
3.企业使命的含义是什么？【答案】企业使命的含义：企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何而存在，以及企业所能作出的独特贡献。
4.什么是经营单位定位战略？【答案】经营单位定位战略是指企业的二级经营单位在决定进入的行业内生产什么产品或提供何种服务所做出的长远性的谋划与方略。
5.什么是适应性紧缩战略？【答案】适应性紧缩战略是指由于外部环境的变化，经济陷入衰退之中，致使企业处于不利地位，财务状况不佳，企业为了避开环境的威胁，渡过危机，以求发展而采取的紧缩型战略。
6.企业财务管理是指什么？【答案】企业财务管理，是指对企业生产经营活动所需各种资金的筹集、使用、耗费、收入和分配等，进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列工作的总称。
7.什么是产品质量战略？【答案】产品质量战略，就是企业设计和生产顾客所需要的质量特征、达到顾客所要求的质量水平、满足其需要，所作出的长远性的谋划和方略。
8.什么是横向一体化战略？【答案】横向一体化战略是指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略。
9.什么是战略联盟？【答案】战略联盟是指两个以上的企业为了一定目的通过一定的方式组成的网络式联合体。
10.外向型企业的特点有哪些？【答案】外向型企业一般具有以下特点：（1）经营空间全球化。
（2）经营环境复杂化。
（3）市场竞争的激烈化。
（4）信息网络国际化。
（5）计划组织周密化。
11.人力资源战略是指什么？【答案】人力资源战略是根据企业总体战略要求，为适应企业生存和发展需要，对企业人力资源进行开发；提高职工整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性谋划和方略。
企业的目的和企业家的使命
精心整理企业的目的和企业家的使命企业不应该仅仅是“以盈利为目的的组织”我们的教科书把企业定义为“以盈利为目的的组织”，我觉得，这种定义是不全面的。
我在企业中确立的指导思想是“不以盈利为目的，而以发展为目标，以共同上，儒商是商人的必然归宿。
在成熟的市场经济环境下，做儒商是合情合理平平常常的事。
这是因为，市场经济的内涵就是正道取利、开放自由，不认权力，只认劳动态度、服务质量以及产品质量，它是一种道德经济、自由经济。
在这种经济制度下，企业家的最佳选择就是道德，道德承诺在市场经济条件下会获得利润的最大化，也是取利的最佳选择。
所以，在市场经济下，儒商成为企业家的必然归宿，是很正常、很自然的，属于道德层面，没有任何伟大崇高的概念。
儒家思想就是道德的，不是崇高的。
如果一个企业家对上不靠官府资源，对下不克扣劳工、不生产假冒伪劣产品来欺骗消费者，那么他只有选择中间一条路，也就是道德经营，通过正道得利，才是最安全的。
按照我的体会，道德的选择会得到巨大的回报，这是企业财富最大化的最佳选择。
但是这一选择有个前提，那就是必须在市场经济条件下，通过不断提高生活品位，让人人都安居乐业，生活在一块祥和的土地上——这就是我追求财富最大化而不是利润最大化的含义。
企业家的概念与厂长经理是有很大区别的。
厂长经理不是企业家，而是赚钱的专家。
若干个厂组成一个公司，若干公司组成一个集团，企业家则领导一个集团或数个公司、若干工厂以及大批的厂长和经理，这已经不是管理的层面，而是治理的层面了。
管理层面用情、理、法，对员工们晓之以情，动之以理，约之以法，这些都是道德的范畴，而治理层面最主要的就是要明之以义，讲道义，这是崇高的范畴。
比尔?!。
企业的愿景、使命和战略
6、愿景和使命的对企业内外沟通作用
内部员工 对企业使 命的响应
行为 选择
伦理
承诺
理解 使命
远景与 使命沟通
理解 使命
哲学 理念
价值观念 愿
企业命名
景
企
自我 概念
企业文化
使
口号
业 形 象
意图
对内要求 命
公开声明
外部人员 对企业使 命的响应
投资
购买 产品
加入 企业 工作
课后思考题分 析
1、企业愿景与企业管理哲学的关系
企业使命是企业经营者 确定的企业生产经营的 总方向、总目标、总特 征和总的指导思想”。 企业使命应该包含以下 的含义： 1、企业使命是企业生 存的目的定位。 2、企业使命是企业生 产经营的哲学定位，也 就是经营观念 3、企业使命是企业生 产经营的形象定位。
企业战略目标是企业在 一定时期内，按照企业 愿景和企业使命，通过 战略期内的战略活动而 想要达到的结果，是对 企业使命进一步具体、 明确的阐述
企业使命是企业愿景的一个方面
区
别
企业愿景先于企业使命形成
企业使命是对企业愿景中企业经济活动 和行为理念的具体定义
2、企业愿景与企业战略目标
联
都是对企业未来未来期望获得的一种结果进
系 行了描述
区 别
目的不同：
愿景——使利益相关者都了解“我们将成为什么”， 是一种承诺
战略目标——告诉成员某一项战略决策在什么时
该计划的重点是首先考虑公众和消费者利 益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉 。强生处理这一危机的作法成功地向公众 传达了企业的社会责任感，受到了消费者 的欢迎和认可。
强生战略调整
二战之后，预计美国国内将有非常高的人 口出生率，婴幼儿市场前景广阔。
企业战略管理考试参考案例分析答案
三、案例分析题案例一泛美公司的陨落（一)案情1．泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司,也是美国国家航运业的化身.经过50多年的发展，至1980年初已成为全美第三大航空公司。
1927年,美国的航空业还处于初创时期。
这一年泛美航空公司创建。
30年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。
到40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航运的能力。
第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密切，取得了迅速的发展。
1980年，泛美航空公司进行技术改造，淘汰老旧费油的20架B707客机，选择洛克希德制造的L1101—500型宽体客机。
但就在此时，与波音707性能相似,但成本更低的新型飞机纷纷上市,如麦道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。
相形之下,11101—500型飞机的单位飞行成本，都明显比新机种高得多，泛美公司为此后悔不迭.为了摆脱困境，泛美公司不得不抛售一些贵重的非空运财产。
但尽管采取了“拆东墙补西墙"的办法，在1988年美国8家最大的民航公司排名中,泛美仍位居最后。
1990年7月开始的美国经济衰退和接着爆发的海湾战争，使所有的美国航空公司生意清淡。
泛美公司更是捉襟见肘，于1991年12月4日宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航公司。
问题：（1）泛美公司的陨落原因是什么？（2）对你有何启示?（二）参考答案：（1)陨落原因：主要是对环境缺少战略分析，对ＰＥＳＴ分析预测失误。
一是对市场需求估计不足，忽视了成本因素,造成技术改造决策选择失误.二是美国处于经济衰退期,市场萧条。
三是在企业快速成长时，忘记了可能存在的财务危机.(12分）（2)启示：首先，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果。
其次，战略方案的选择对企业的成长是非常重要的。
最后，当战略执行中发生偏差时，必须进行果断的战略调整。
（8分)案例二宜家出走马甸变脸（一）案情宜家在马甸15000平方米的店面,创造出5.4亿元/年的销售额。
企业的经营活动目的是什么企业经营的目的
企业的经营活动目的是什么企业经营的目的一、经营企业的短期目的刚开始创办企业的想法很简单，就是赚钱，比打工赚更多的钱、发财致富，让自己和家人活得更好。
而企业一旦设立，便发觉不仅仅是创办企业当年要赚钱，而且之后的每一年都要赢利，否则企业就无法生存，故站在短期角度(即以一年为单位的战术层面)来考虑经营企业的目的，就是赢利，就是让企业生存下去。
二、经营企业的长期目的企业如同人一样，有一个渐进的发展阶段，经历哺乳、爬行、站立、行走、跑步、长高、长大、强壮、成熟、衰老、死亡等阶段;从牙牙学语、幼教的幼儿阶段到小学的少儿阶段、初中的青少年阶段、高中与大学的青年阶段、进入社会工作与成家立业的青壮年阶段……这种成长是一种自然规律，企业发展也要符合自然规律，我们不能凭自己的喜好，认为小孩1岁到5岁最好玩、最听话、最可爱，就让他永远停留在这一年龄阶段，不让他长大，这可能吗不可能，这不符合自然规律。
同样道理，我们不能认为企业50至100人规模的时候，企业最好管理，每位员工我都认得，都叫得出他们的名字来，他们也很尊重我，管理也很轻松，企业赢利也不错，于是就刻意让企业停留在这样的规模、阶段，这能吗能，但同样不符合自然规律，企业很快就会被迅速长大的同行打败，市场空间就会让给这些长大的同行，人才就会流向这些长大的同行，最终自己辛辛苦苦创办的企业就会断送在自己的手里。
我们陶瓷行业近二十年的发展过程中就有不少这样的案例，应引以为戒。
故站在企业长期(即一年以上的战略)角度考虑，经营企业的目的就是不断追求企业的成长与发展，这包括企业的管理、创新、品牌、赢利、规模等方面的成长与发展。
三、经营企业的内部目的站在企业的内部角度考虑，经营企业的目的是什么呢那就是要满足员工劳动欲望的需求，实现员工物质和精神两个方面的幸福。
一位刚从学校毕业的学生加入企业，首先对工资收入有一定的需求，至少工资收入能养活自己，这是对生存的需求;其次，加入企业后会被分配到企业的某一个部门，希望工作、为人处世等方面得到该部门同事的认可、上司的肯定，这是对归属感的需求;再次，通过上司的领导、同事的帮助、自己的努力，胜任工作之后一到两年，希望增加工资收入，即便CPI增长，也不觉得自己与家庭生活有困难，这是对薪酬的需求。
企业战略管理案例分析及答案
企业战略管理案例分析及答案案例1 分析北京光合作用书房五道口店参考答案：主要优点：对书店的竞争对手进行了比较明确的分析。
不足之处：①没有明确的进行外部环境分析，没有指出其他主要宏观影响因素，其实主要宏观影响因素是社会文化因素。
来这种书店的人大多是一些有一定品味的收入比较高又喜欢阅读的人；②对行业的竞争特征没有进行分析，图书目前已经有了比较明确的市场细分，书店的主要竞争特征是差异性，到不同书店的人群是有不同目的的，由于行业属于比较分散的行业，特别是文中提到的书店，是在寻找市场中的夹缝，因而竞争不是很激烈，但定位很重要。
③作品的重点是在对书店本身进行写实描写，而没有站在企业环境的角度进行分析，这是主要缺陷；④对于书店的业务特色没有进行分析，如书店所经营的书的品种范围，经营规模等，使人不容易把握书店的情况。
案例2 北大青鸟参考答案：A：①明确了外部宏观因素的分析；②明确指出了主要竞争对手。
B：不足之处：①对外部客观环境因素分析面面俱到，没有突出重点。
实际上主要影响因素是技术因素，因为行业与新技术密切相关；②对行业竞争特征几乎没有进行分析。
培训具有起点低、专业性不强和大众化的特点，因此行业的竞争进入障碍较低，目前培训行业细分不是很突出，但有一些。
近来有向高端转移的趋势；③主要竞争对手虽然指出来了，但没有进一步分析，在本文中对战略集团的分析方法不是很好。
其中提到的百事特由于构不成威胁，所以不能算是真正的竞争对手，而清华万博又更偏重于应用培训，这与北大青鸟的基础型人才培训有一定的差异。
案例3 中国农业大学继续教育学院参考答案主要长处：对该教育机构所面临的外部宏观因素和行业竞争特点进行了明确的分析。
不足之处：①对于宏观环境的分析没有归纳准确，成人的农业教育的主要影响因素应当是经济因素，即社会发展到一定程度需要进行自我学习和终身学习，并且受教育者有一定的经济收入用于支付教育费用，其次是国家政策导向以及宏观发展规划；②行业竞争特点分析的不够深入，没有突出成人教育培训市场的特点。
企业战略管理案例分析
三、案例分析1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略（1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。
（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图2、美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。
根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。
答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。
企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。
企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。
3、福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。
答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。
（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。
（3）针对主要的差距提出改进的办法。
（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。
4、简述你对企业核心能力的理解核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。
只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。
5、硫酸行业的经济特征（1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。
（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。
（4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。
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2015-6-17
23
类别 计量
控制图的使用
名称 控制图符号 x-R 均值-极差控制图 均值-标准差控制图 x-s
控制图的种类与适用场合
特点 适用场合
最常用，判断工序是否正常的效 适用于产品批量大且生产正 果好，计算R值的工作量小。 常、稳定的工序。
常用，判断工序是否正常的效果 适用于产品批量大且生产正 最好，但计算s值的工作量大。 常、稳定的工序。
2015-6-17
14
作业标准化
许多不良的原因是操作者的素质造成的？ 我们不是雷锋，操作者也不是 质量的形成应该依赖于管理，而不是人为 因素 让操作者象自动加工的设备一样工作。 设备的离人化和操作简单化的改善
2015-6-17
15
作业标准化
以人的动作为核心 由监督者建立作业标准 精确到每一个动作 注意作业安全 推进站立式作业，防止懈怠 注意减少操作者劳动强度。 检验、设备调整，刀具研磨的标准化
专职检验
判断工厂品质水平的高低—只需看看专职检验 员的数量。
2015-6-17
7
品质管理的方法
预防篇
5S管理 作业标准化 物流管理 工程条件管理 变更点控制 控制图的使用 保证测量的一致性 最佳的进货质量控制
8
2015-6-17
①作业流程不畅，搬运距离长且通道被阻 ——耗费工 工厂内不良现象 时。 ②物品堆放杂乱，良品、不良品混杂，成品、半成品 未很好的 区分——品质难以保障。 ③工装夹具随地放置——效率损失，成本增加。 ④机器设备保养不良，故障多——精度降低，生产效 率下降。 ⑤私人物品随意乱放，员工频繁走动——无次序无效 率。 ⑥地面脏污，设施陈旧，灯光昏暗——不安全，易感 疲倦。 ⑦物品没有标识区分，误送误用——品质不佳，退货 增多。 ⑧管理气氛紧张，员工无所适从——士气不振。
UCL / LCL 不直接和顾客不良相联系
2015-6-17
32
管理图规则
为了帮助鉴别出现在我们工程中的特殊要因事件，制定了一 套标准规则,当违反了一个规则时，我们用“脱离控制”来描述.
我们将使用的规则:
规则 规则 规则 规则
#1: 1点脱离UCL 或 LCL (3-sigma 限) #2: 3个连续点中2点脱离2-sigma限 #3: 5个连续点中4点脱离1- sigma限 #4: 8个连续点在中心线的一侧 ，连续7点连续 一个图案自我重复
上升或下降。
图案规则:
这意味着某些“非正常”情况发生了，去把它查出来!!
2015-6-17 33
管理图的维持管理
1、对管理图的管理上下限，在必要时进行合理的再计算。
2、严格遵守管理周期，及时、准确的进行描点画图。
3、当发生超出控制限的点（即异常点）时，及时对工程 实施改善对策，并将相应的对策标在管理图上。
再现性
2015-6-17
39
Gage R&R 研究——计量型
2~3名测量者，对5个样品，反复测量2~3次
测量者A 零件 1次 试验 1次 试验 1 217 216 2 220 216 3 21 7 21 6 4 21 4 21 2 5 21 6 21 9 1 217 219 2 21 6 21 6 测量者B 3 21 6 21 5 4 21 6 21 2 5 220 220
20
10
R=10.96
0
-3.0SL=0.00E+00
2015-6-17
28
合理子群化
是一种组织数据的方法，目的是让管理图回答正确的问题 子群选择的方式：子群内的样本是同质的 （群内散布最小化） 最小化的群内散布让我们容易领会群间散布及特殊要因事件
不要在子群中包括你希望采取措施的、影响工程平均值的因素
“如果数据没有以合理的方式子群化，那么管理图将
不过是墙纸罢了” Donald Wheeler
2015-6-17 29
控制图基本的判定准则 • 点子不能超出控制界限
连续点在7点在中心线的一侧时，这是异常！
连续点在7点呈上升或下降趋势时，这也是异常！ 可能与设备老化、润滑不足、人员疲劳有关。
2015-6-17
2015-6-17 36
测量系统变动的理解
观察数据变差
◇Gage R&R 判断基准:
部件的变差
测量变差
测量者变动
（再现性） 测量仪器 变动
≤ 10% Accept 可能
正确性 anpower ethod aterial achine & Environment easurement 反复性 稳定性 线性
2015-6-17 9
企业中管理者的想法：
①什么地方有什么东西，靠感觉就可以。 ②出现不良没关系，努力生产就可以。 ③流这么多汗来搬运，效果当然好。 ④机器设备故障，供货不足，无法按期交货， 这是没办法的事情。 ⑤工作中受点伤没关系，搽点红药水就可以 了。 ⑥工厂脏乱点没关系，产品好销就行了。
2015-6-17 10
关键质量特性确认
初始过程能力研究
质量控制点选定 SPC方案设定
控制图的实际应用 和质量改进活动
测量系统评价
构筑SPC系统
2015-6-17
25
3)按时间绘制控制图
UCL = 控制上限 被监控的特性 画的数据 中心线
LCL = 控制下限
按 时 间 画 数 据
工程的控制线是基于来自工程本身的数据而计算出来的 他们基于 +/- 3s (预期99.73% 的工程散布落在控制线之间 ) 管理图上没有产品规格限
2015-6-17 5
质量是制造出来的
离线检验是一种浪费 抽样检验等于不检，必须实施100%检验 不良的五大原因：
品质意识 动作不良 工艺不良 物流不良 测量不良
2015-6-17 6
品质不良的根本原因
不良品是必然存在的 多劳多得
绩效考核引导工作结果 对不合格的惩罚导致隐藏不合格品。
30
管理图解读
UCL
LCL
•多少%的数据点应该落到UCL和 LCL之间? •如果一个点落在了UCL或 LCL之外，这意味着我们在给顾客制造一个 不良品吗？
2015-6-17 31
两大管理图错误
#1) 把规格限 放在管理图上
#2) 把UCL 和 LCL 当做规格限对待
如果你做了其中一个，管理图将变成仅供检查的工具它不再是管理图了
2015-6-17 16
品质管理要求实现可追溯性 物流管理 追溯性能够：
及时发现问题 隔绝不良品 找到问题发生的根本原因
现行生产方式下实现实现可追溯性的难点
在制品量大 批次量大，且数量不稳定 工序交替时混批 生产周期长
2015-6-17 17
物流管理
为什么出现大批量的物流方式
值控 中位数-极差控制图
单值-移动极差控制 制图 图 计数 不合格品数控制图 不合格品率控制图 值控 缺陷数控制图 制图 单位缺陷数控制图
2015-6-17
x-R ＾
X-MR p
计算简便，但效果较差。
简便省事，能及时判别工序是否 处于稳定状态。缺点是不易发现 工序分布中心的变化。 较常用，计算简洁，作业人员易 于掌握。样本含量较大。 样本取样量大，且计算量大， 控制曲线凹凸不平。
生产批量大 程序复杂 按售出的情况进行生产的概念薄弱 物流水准低
大批量=长的生产周期
2015-6-17
18
2015-6-17
19
2015-6-17
20
河流与水库
在连续流生产过程中，一定设法使 物流、信息流、价值流让其不断流动， 切切不可停止，停止的东西不能创造 附加价值。
物流
2015-6-17
2015-6-17
3
什么是质量管理
质量：满足规定的要求 质量管理：零缺陷 零缺陷：产品的一致性 请说明已采用的质量管理方法。
为保证一致性，我们需要对 人，机，料，法，环，测量等 要素进行控制。
2015-6-17 4
质量是制造出来的
产品是制造出来的，质量也是。 控制质量不良的发生原因是第一要务。 质量部门只有一个职责，实现零缺陷。 质量管理是设定发现问题的系统，进而制 定彻底根除问题的系统。 质量管理人员必须全面掌握制造过程。 质量管理人员必须掌握改善的技巧。
企业生存的目的
企业生存的目的：
利润来自于？ 企业的核心竞争力：质量、
成本、交付、服务
2015-6-17 1
只有带着问题，才能找到答案
什么是质量 什么是产品
提高产品质量有什么方法
质量是第一吗 质量与成本的矛盾 质量与生产的矛盾
2015-6-17 2
质量成本的误区
损失成本 鉴定和预 防成本
Time 1
线形性 (Linearity)
测量值 LSL真值
■ 规定工作范围的 上/下限区间内, 至 少各确认一次精度 时发生的差异.
USL 测量值 (无偏差) 真值
反复性 稳定性 线性
安全性 Time 2
精度偏差大 精度偏差小
2015-6-17
38
反复性 (Repeatability)
■同一测量者利用同一 仪器短时间内, 对同 一对象,同一特性,进 行反复测量时发生的 测量值变动.
真值
反复性(Repeatability): 指能得到有一贯性的结果
测量变差
测量者变动 反复测量时的变动 （再现性） 测量仪器 变动