对AT咨询公司薪酬方案设计的研究
技能和能力薪酬体系
▪成果驱动 ▪ 分析型思 考 ▪ 概念型思 考 ▪ 主动行为 ▪ 弹性 ▪ 判断力 ▪ 系统思考
Skills 技能
Self-Image 自我认知
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
▪知识/技能
▪促进团队 ▪ 交流 ▪ 影响 ▪ 战略领导 ▪ 网络 ▪ 演讲 ▪ 资源管理 ▪ 专业 ▪ 增进创造力和 ▪ 知识
• Developing others • Team leadership • Technical expertise
• Information seeking
• Analytical thinking • Conceptual thinking • Self-control • Self-confidence • Business orientation • Flexibility
2024/9/28
技能和能力薪酬体系
① 技能、能力和素质 ② 技能薪酬体系的内涵与特点 ③ 技能薪酬体系的设计流程和步骤 ④ 能力分析与指标 ⑤ 能力薪酬方案设计
2024/9/28
技能薪酬体系的内涵与特点
鹦鹉
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦 鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则 标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买 哪只呢？ 两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。 这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只 老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元 。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说 八门语言？ 店主说：不。这人奇怪了：那为 什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板
2024/9/28
2024年薪酬设计方案
薪酬设计方案 篇1
薪酬设计方案详解：
第一步：认识员工的需求层次
未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬设计方案也越来越受到企业的重视。
薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”
建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。
不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。
第四步：设计薪酬体系的各个环节
薪酬设计是一个系统工程，每个环节现岗位价值，做好岗位价值评估。环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的.年度薪酬总额和市场薪酬定位。环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。
同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
国有企业薪酬制度存在的问题及改革措施研究
（ 四）晋升通 道单一 ，管理独 木桥 这 是国企普遍存在 的问题 ，如 果不升 到 管理 岗 位 ， 资 、奖 金 一 般 都 只 能 维 持 大 致 固 定 的 水 平 ，不 能得 到提 高 。但 是 管 理 岗 位 毕 竟 有 限 ， 更 多 的 还 是 专 业 类 岗 位 。所 以 ， 为 了提 高 收 入 ， 员＿ 紧 紧 盯 Ｔ都
业 任 制 定薪 酬体 系 的 时候 花 费 了很 多 的 精 力 ， 并 力 图 囊 括 所 有 能 够 影 响 薪 酬 的 要 素 。但 几 次 的工 资改 革 和 调 整 ，只 引起 了 员工越 来越 大的小满，存咨询公司与该企 业 员 工 的儿 次座 谈 中 ，员工 反 映 出来 的 诉 求 也是 五花 八 门 ，都 站 在 不 同 的 角 度 讨 论 薪 酬 的合 理 性 。每 个 企 业 都 知 道 薪 酬 的 重 要 性 ， 员工 对 此 也 特 别 关注 ，为 了 顾 及 所 有 人 ，企 业 在 薪 酬 设 计 时 往 往 面 面 俱 到 ， 试 图包 括所有 能够 影响 员 收入 的冈索 ， 但 选 择 太 多 跟 没 有 选 择 样 ，最 终 的结 果 必 然 是 哪个 因素 部 未 能 强 调 ，使 、倡 导 的 价 值 分 配 理 念 难 以 落 到 员 工 薪 酬 分 配
增 加 ，在 访谈 干 嘲研 中 我 ｆ 发 现 ｌ １ ｆ Ｊ ‘ 重 要 个 的 原 凶 就 是 ：公 员 工背 遍 认 为 公 ｌ 经 荐 ｄ
效 蔬 每 年提 升 而 员工 却 没 有 从 薪 酬 待遇 上 享 受 公 司 的 发 展 成 果 。 而 实 际上 我 们埘 该 公 ＿ 财 务 数 据 的 分 析 去Ｊ 现 从 １ ９ ＿ 彳 Ｊ 『 发 ９年 到 ９ ２ ０ 年 公 司 的 主 营 业 务 收 入增 长 １仪五 成 ０４ ｒ 多 ， 同期 人 均 人 成 本 却 增 加 了 近 八 成 ， 员工 人 丁成 本总 额 更 是增 力 一 倍 多 。该 ｌ 】 介 、 Ｉ 后 次工 资改 革 的结 果 是 ： 以后 二 市 每 次提 纠工 资改 革 ， 员 １就 认 定 要 涨 工 资 丁 ，而 、 决 策 层 却 感 受 剑 ｒ企 业 经 济 的 效 益 ‘ ， 外 部 市 场 竞 午 加 刷 的 危机 。 滑 目前 ，政 府 对 仃企 业 收入 分 配 的 管 理 ｔ 要 是 对 企 业 ］ 资 总 量 进 行 调 控 ，有 两 （ ）薪酬结构 复杂 ，缺乏 系统性 ＿ 三 个 不 高 十 的 规 定 ，但 是 这 个 规 定 幅度 内 国 有 企 业 往 往 由于 历 史 的 原 凶 ，形 成 罔 有企 业 的 人 工 成 本 总 额 往 往 是 呈 刚性 无 了种 类 繁 多 的 薪 酬 项 目，各 个 项 目之 间有 规 律 增 Ｋ的 局 面 。 这 种 薪 酬 总 量 的 管理 方 缺 少 『存 关系 ， 薪 酬 体 系 缺 乏 理 念 基 础 ， Ｊ Ｊ 式 皋 奉上 还 足训 经 济 的 思路 ，不 适 合 现 给 管 带 来 很 大 麻 烦 。我 们 在 为 一 目 企 做 划 代 Ｉ场 经 济 体 制 的要 求 。薪 酬 刚性 是很 多 薪 酬 体 系 的 咨 询 项 目时 ，花 了很 长 时 间 才 围企 都 面临 的 问题 ，可 能 会 导 致 业 人 工 理 解 和 弄 清 了 该 公 司 种 类 繁 多 的 薪 酬 项 目 成 本过 高 竞 争 中处 丁 不 利 位置 ；也 会 的 历 史 、 定 目的 和 计 算 方 法 等 。 当说 ， 设 应 增 加 员工 的惰 性 ，因为 ・ 薪 酬水 平提 高 薪酬体系每个项 目单拿 出来它 的 目的、意 旦 以 后 ，就 不 Ｊ 担 心 收 入 会 降 低 。 １ Ｊ 义 和 合 理 性 都 非 常 清 楚 ，但 是 ，如 果 作 为
对物流企业薪酬体系的案例研究——以中外运-欧西爱斯国际快递为例
摘 要随着国家对物流业的愈加重视和物流业自身的快速发展，行业内整合和分化的变化也更加突出。
作为物流行业分化之一的快递行业，在当今瞬息万变的社会，已经成为物流行业的重要部分，拥有其它物流所不具备的时间和空间等特点。
当前，中国的快递市场在国际市场中地位的日益突出，如今国际四大快递公司：DHL\FEDEX\TNT\UPS均在中国进行了抢滩占地的市场活动，本土的快递企业也正处于群雄激战、占领市场阶段。
行业规范不统一、快递企业多而杂、服务标准不统一，竞争十分激烈，构成了中国快递行业的现状。
中外运-欧西爱斯国际快递公司成立于1995年，由日本的朝日新闻海外株式会社同中国的对外运输集团共同组建，这是进入中国最早的国际快递企业，公司经过近15年的发展，由原来的北京分公司，发展到了天津、大连、青岛、上海、常州、无锡、杭州、嘉兴、苏州、宁波、厦门、东莞等多家分公司，形成了以华东为中心，覆盖沿海城市的市场格局。
公司现有员工900人左右，业务主要针对日本市场，在国内利用中外运的市场，在国际利用日本的网络系统。
当前，公司一方面在积极开发自己的市场和网络，同时也在逐步的规范和建立自己更加有效的管理系统。
就管理而言，公司，尤其总部的薪酬体系因历史原因造成两种体系，互不统一，严重影响了人才的引进，内部薪酬缺乏秩序，造成了员工的内部不公平感。
本文主要采用理论和实证研究相结合的方法，真实客观的展现了总部薪酬体系的现状并进行了理论分析，认真总结了目前薪酬体系的不足，并且针对企业的实际状况和突出问题，设计对总部员工薪酬的新体系，同时提出了保证薪酬体系实施的重点工作。
作为个案研究，其结果对于解决我国物流企业薪酬体系存在的问题有一定启示。
因为任何企业管理都必须把管理理论和企业的实践结合起来，提出具有操作性的管理方法和工具，实现系统性的思考，最终实现企业的发展。
薪酬管理体系也仅是管理系统的一个环节，企业的发展需要企业整体系统的全面提升。
关键词：薪酬体系、绩效考核、职位分析AbstractWith increasing concern from the nation and it self’s fast Development, logistics is experiencing more prominent internal integration and division. As a branch of logistics, express delivery has become a major part of the industry due to its unique advantage in time and space in a world full of change today. At present, the importance of China's express market in the world gets more notable. The four international express giants, namely DHL, FEDEX, TNT, and UPS, have all started market campaign in China. Numerous local express companies are fiercely engaged for market fighting tooLacking unified industry regulation and service standard, many and miscellaneous companies engaged in very fierce competition, is the current status of China's express delivery industry.OCS－SINOTRANS was founded in 1995, which was set up together by the Asahi Shim bun overseas joint-stock enterprise in Japan with foreign transportation corporation in China. This was the earliest international express enterprise which entered into Chinese market. Since about 15-year development, it had developed into a company with numbers of subsidiary companies in Tianjin, Dalian, Qingdao, Shanghai, Changzhou, Wuxi, Hangzhou, Jiaxing, Suzhou, Ningbo, Xiamen, Dongguan and so on from the original Beijing subsidiary company. So it has formed a market structure which took the east China as the center and covered all the coastal cities. Now the company had about 900 staffs. It mainly aimed at the Japanese market. It used the market of Sino-trans in domestic and used the Japanese network system in international. At present, on the one side it has been actively exploring its own market and networks; on the other side it has been regulating and establishing its own more effective management system. As to the management, the salary system of the company, especially of the headquarters has created two systems because of the historical reasons. These two systems were not mutually unified, so the introductionof the talent had been seriously affected. Because of the lack of order in internal salary, the staffs created unfair feelings.This paper mainly used the method which combined theoretical with the factual research to exhibit actually and objectively the present situation of the headquarters salary system and also made some theoretical analysis about this situation. It seriously summarized the insufficiency of the present salary system. And in view of the enterprise’s actual situation and prominent problems, it designed a new salary system for the headquarters staff and simultaneously proposed key work to guarantee the implementation of the system.Rearching as one real case, it is impossible and there is no way out to solve all problems existing in the Salary System.Any enterprise management should combine the administrative theories and enterprise practice and put forward the administrative approaches and instruments with operability to realize systmetic thinking and find the way out for enterprise to further develop.Salary system is just one link of the administrative system. The development of enterprise calls for the promotion in of the integrated enterprises system in all dimensions.Key Words:Salary System、Performance Assessment、Job analysis目 录第1章导言 (1)1.1研究背景 (1)1.2论文目的 (2)1.3研究方法 (2)1.4论文研究思路和主要内容 (2)第2章理论综述 (5)2.1薪酬及相关概念 (5)2.1.1薪酬概念 (5)2.1.2全面薪酬概念及分类 (5)2.1.3薪酬的功能 (7)2.2基于职位的薪酬体系 (8)2.2.1基本框架 (8)2.2.2工作分析 (9)2.2.3职位评价 (10)2.2.4薪酬调查 (11)2.2.5薪酬水平定位 (12)2.2.6确定薪酬结构 (12)2.3基于能力的薪酬体系 (13)2.3.1能力的概念 (13)2.3.2界定组织所需要的能力 (13)2.3.3衡量能力 (14)2.3.4 薪酬调查 (14)2.3.5 优劣势分析与主要挑战 (14)第3章中外运-欧西爱斯国际快递薪酬现状分析及设计 (15)3.1快递企业概况 (15)3.1.1快递行业基本情况 (15)3.1.2 快递行业特点 (16)3.1.3 快递企业存在的问题 (17)3.2中外运-欧西爱斯国际快递基本情况 (18)3.2.1 公司基本情况 (18)3.2.2 公司组织架构 (18)3.2.3公司员工概况 (20)3.2.4 公司面临的市场环境及挑战 (21)3.3中外运-欧西爱斯薪酬体系现状及分析 (21)3.3.1 现行薪酬体系的评价 (21)3.3.2中外运-欧西爱斯薪酬体系存在的问题 (24)3.4中外运-欧西爱斯薪酬体系方案设计 (21)3.4.1中外运-欧西爱斯薪酬体系的设计原则 (26)3.4.2中外运-欧西爱斯薪酬体系设计影响因素 (27)3.4.3中外运-欧西爱斯薪酬设计方案 (29)3.4.3.1 薪酬设计思路 (29)3.4.3.2 薪酬设计的前期准备 (30)3.4.3.3 确定薪酬策略 (30)3.4.3.4 岗位分析 (31)3.4.3.5 开展薪酬调查 (32)3.4.3.6 确定薪酬结构与水平 (34)第4章结论 (37)4.1全文总结 (37)4.2论文的不足及今后研究方向 (37)附录 (39)参考文献 (54)致 谢 (56)对物流企业薪酬体系的案例研究——以中外运-欧西爱斯国际快递为例第1章 导言1.1研究背景快递行业已经作为国家十五规划中的重点发展行业。
华信惠悦-薪酬方案设计与薪酬管理(可编辑).doc
华信惠悦-薪酬方案设计与薪酬管理(可编辑) 薪酬方案设计与薪酬管理华信惠悦咨询公司第一部分薪酬概述、高承诺的员工产生忠诚的顾客驱动业绩成长和利润、薪酬体系的重要性middot服务于公司战略middot培养、吸引、保留及激励优秀管理、技术及操作人才middot提高员工的满意度、薪酬的本质薪酬的本质：服务于公司战略反映公司价值观通过合理的体系设计吸引、保留、激励公司战略发展所需的核心人才。
由于股东和员工之间的委托代理关系和信息非对称现象的存在委托人和代理人均面临一定风险：middot委托人：面临代理人道德风险代理人不履行契约使货币资本回报最大化使委托人利益受损。
middot代理人：面临委托人（货币资本）可能的逆向选择低估人力资本价值致使双方利益均受损。
道德风险的规避思路：middot委托人通过进行科学的分配机制设计确保代理人愿意接受合同且代理人接受合同后预期利润至少不低于拒绝合同的利润即实现激励相容约束委托人通过进行科学的分配机制设计使代理人一旦接受合同后履行合同是其最优选择。
即：通过科学的分配机制设计使代理人自愿选择能同时满足委托人和代理人利益最大化的努力水平。
逆向选择行为的规避思路：middot、信号甄别模型：通过合同设计确保高素质劳动者选择高回报合同低素质劳动者选择低回报合同。
middot、效率工资理论：通过科学的可变薪酬设计吸引高能力企业家和高素质的劳动者。
第一种思路确保劳动者谨慎选择合同类型第二种思路确保吸引更多高素质人力资本。
、薪酬哲学的四大要素（）岗位价值：岗位价值指在企业内的相对重要性应直接与其薪酬水平相联系（）市场定位：相关人才市场的相应岗位的供求情况与薪酬水平（）总体绩效：员工的量化绩效目标应根据公司整体、部门和个人的关键绩效指标来制定而员工实现绩效目标的程度应在个人薪酬中直接体现出来（）能力素质：能力素质是描述员工怎样实现企业和岗位本身要求所要具备的行为要素其直接与企业竞争力相关因而也须与薪酬挂钩、激励的三个基本维度、广义的薪酬内容广义薪资因素的影响薪酬对员工的影响薪酬组成要素吸引激励保留基本工资高高中员工福利低中低特殊津贴低中低短期激励高中高长期激励中高中典型的薪酬体系职位薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系薪酬结构以市场和所完成的工作为基础以市场和经过认证的技能为基础以市场和能力开发为基础价值评价对象报酬要素（计点法）技能模块能力价值的量化报酬要素技能水平能力水平转换方法赋予反映薪酬结构点值技能认证及市场定价能力认证及市场定价薪酬提升职位晋升技能的获得能力的开发管理者关注点员工与工作的匹配晋升与配置通过薪酬和预算控制成本有效地利用技能提供培训通过培训、认证和工作安排控制成本确保能力能够带来价值增值提供能力开发机会认证和安排控制成本员工的关注点寻求晋升以增加个人收入寻求技能提高以增加个人收入寻求能力改善以增加个人收入程序职位分析职位评价薪酬调查技能分析技能认证薪酬调查能力分析能力认证薪酬调查优点清晰的期望进步的感觉据完成工作价值支付酬持续性学习灵活性人员精简持续学习灵活性水平流动缺点潜在的官僚主义潜在的灵活性不足问题潜在的官僚主义对成本控制能力要求较高潜在的官僚主义对成本控制能力要求较高、三种薪酬模型的比较高弹性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定性薪酬模型特点绩效薪酬所占比例很高基本薪酬等占比例很低绩效薪酬与基本薪酬等各占一定合理比例绩效薪酬所占比例很低基本薪酬所占比例很高优点激励性很强与员工业绩密切联系对员工有激励性也有安全感员工收入波动很小员工安全感很强缺点员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障须设计科学合理的薪酬系统缺乏激励功能容易导致员工懒惰、影响薪酬的因素、组织文化与薪酬构成薪酬组织文化的类型构成职能型文化流程型文化时间型文化网络型文化基本标准化的薪酬等级范围较宽的薪酬等级范围很宽的薪酬等级唯一的薪酬等级薪酬适中的基本薪酬基本薪酬的低浮动性基本薪酬的高浮动性基本薪酬的高浮动性个人奖励有限使用奖励每年支付一次广泛运用奖励中期支付奖励使用适中项目成功后支付较少使用奖励风险计划完成之后支付团队奖励认可卓越的成功收益分享群体团队奖励项目利润分享风险计划利润分享关键能力赋予个人进入项目以及分享利润的资格其他报酬构成能力薪酬技能薪酬能力薪酬技能薪酬能力薪酬第二部分薪酬设计的理念、战略薪酬管理系统的搭建框架、策略性的薪酬管理系统、薪酬体系设计整体思路、成功的激励薪酬的主要特征激励性bull抓住员工的注意力bull员工理解他们的工作和团队bull 员工相信他们通过额外的努力就会有回报公平bull目标是公平和可以实现的bull团队内部和团队之间遵守统一的规则bull同高管人员的薪酬相联系舒展性bull超越岗位的要求bull面向目标的持续的改善与业务相连bull业绩考核关注关键的指标体系适合bull同业务战略和企业文化相联系bull强调员工的投入不断发展bull管理人员掌握激励体系并将它视为改善业绩的重要工具bull 考核指标随业务的改变而改变bull强调团队合作不断审核改善投资收益bull关注投资收益支持性bull管理的基本条件bull不断培训将员工与业务相联系、E薪资设计理念Externalequity外部均衡性：雇员在外部市场与相当职位的人进行薪金标准比较后发现此岗位的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平一致。
美世咨询Mercer美世—设定薪酬结构
決定具有競爭性的標準工資 o Decide Salary Ranges 制定工資幅度 o Range Overlap 幅度重疊 o Significance of Salary Range 工資幅度的重要性 o How many structures? 多少個結構? o Overs and Unders高出/底於工資幅度
RMB
75百分比 75th Percentile
中位數 Median
貴公司回歸線 Your company
trendline
25百分比 25th Percentile
Position Class
美世咨询Mercer美世—设定薪酬结构
貴公司以及市場比較 Your Company vs the Market Comparison
美世咨询Mercer美世—设定薪酬结构
•LAG 落后 •LEAD 领先
基本薪金政策
Base Pay Policy
年初
年中
Start Year
Mid
1320 1100 900
年末
End Year
•LEAD-LAG 年初
Start Year 落后-领先之间
年中
Mid
年末
End Year
美世咨询Mercer美世—设定薪酬结构
Maximum 最高点
中点 = 竞争性工资 Mid-Point = Competitive Pay
Minimum 最低点
美世咨询Mercer美世—设定薪酬结构
多少结构
How Many Structures?
薪酬体系设计方案(详细版)
薪酬体系设计方案(详细版) 公司薪酬体系设计方案目录第一章薪酬体系第二章薪酬结构第三章决策层管理人员工资制第四章中高层管理人员及一般职能人员工资制第五章营销部人员工资制第六章技术研发人员工资制第七章生产部人员工资制第八章试用期员工工资制第九章临时聘用人员工资制第十章特别奖励计划前言公司的薪酬战略定位是控制人员队伍的薪酬收入在市场中上水平，以保证员工队伍的稳定，调动员工的工作热情，并形成一定的外部吸引力。
我们将调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值和工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质和工作贡献方向倾斜。
同时，我们将建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，以满足员工个体发展的需求，特别是在职位晋升机会不足的情况下。
在具体的薪酬结构方面，我们将分别制定决策层管理人员、中高层管理人员及一般职能人员、营销部人员、技术研发人员、生产部人员、试用期员工和临时聘用人员的工资制，并设立特别奖励计划以激励员工的工作表现。
我们相信，这些措施将有助于公司建立一个有效的薪酬体系，吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作积极性和效率，从而为公司的发展做出更大的贡献。
调整薪酬体系，是企业管理中的重要一环。
为了保证员工收入水平的大幅度提升，同时增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨，应该调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例。
同时，引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。
为了满足员工多元化的需求，应该完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式的福利体系。
这样可以将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。
企业薪酬体系需要根据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪酬行情的变化等因素进行适时调整。
这样可以保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。
公司薪酬体系包括六种不同类型：与年度整体经营业绩相关的决策层管理人员工资制、与部门管理相关的中高层管理人员和一般职能人员工资制、与营销业绩相关的营销人员工资制、与研发相关的技术人员工资制、与生产相关的作业人员工资制以及临时聘用及试用人员工资制。
宽带薪酬设计(以ATKINS公司为例).pptx
优点
宽带薪酬
✓支持扁平型组织结构 ✓引导员工重视技能和绩效提升 ✓有利于职位轮换 ✓消除了职位天花板 ✓部门经理更多参与薪酬管理 ✓有利于绩效文化的创建
✓并不适用于所有的组织 ✓可能使得工资支付水平偏离市场的标准 ✓晋升机会缺乏导致薪酬激励弱化 ✓增速过快，成本上升；规则不明，公平质疑； 同事关系紧张 ✓对绩效系统的要求高 ✓对部门经理的能力要求高
• 大部分竞争对手都有固定的加薪计划，以抵消通货膨胀或 CPI 上涨的影响， 除了固定工资，有50%的公司还采用了各种现金激励方法，包括绩效奖金和 13 月薪，这对ATKINS薪酬成本造成相当的压力。
战略分解
密切配合人才市场上的供求变化，推动 良好的工作绩效
促进职位的轮换，促进管理人员以及人 力资源专业人员的角色转变
• 行业内存在众多竞争对手，ATKINS 具有规模优势，但由于人均产出的原因， 整体薪酬并不具有优势；而许多小型建筑设计事务所由于灵活的机制，员工 薪酬往往高出市场均值；
• 人员流动频繁，造成市场上的人才短缺；在这样的外部环境中，内部员工对 于升职和加薪的压力日渐加大，员工往往将升职或加薪当成个人价值和职业 发展的唯一途径；
双鱼座：双鱼座就是善良啊，好大方的说
白羊座：你太火爆了羊羊，淡定淡定~
金牛座：典型的此地无银三百两，你就别藏了！ 双子座：你还想要几份？
巨蟹座：善良的娃娃啊！！！
狮子座：永远不低调！
处女座：找的灰常仔细啊。
天秤座：必须要一样才行！
天蝎座：高兴了吧蝎子，你从此变白领 射手座：射手座最会享受了，出去玩别忘
行业员工现金报酬的组成
• 固定年薪 =月薪*12 月(税前)
• 年度固定奖金 =第13 月薪+节日奖金
中智咨询薪酬调研报告
17年薪酬调研基础 积累丰富数据资源中智咨询薪酬调研中智咨询人力资本调研与数据服务中心从2003年开始薪酬调研业务17年的薪酬调研基础积累了丰富的数据资源覆盖1000万+条样本数据覆盖行业20+行业大类120多个细分行业企业样本库积累7万+的样本企业覆盖区域覆盖全国300多个城市及地区员工样本理论基础世界薪酬协会整体薪酬回报理论系统科学中智岗位评估和职位匹配系统结果精准科学统计与数据分析处理方法作为世界薪酬协会(WorldatWork )的长期合作伙伴，中智将整体薪酬的概念融合在调研问卷与薪酬报告中。
R中智于2000年首次引入，并不断发展以反映组织需求，员工期望，员工人口统计和整体薪酬专业方面的变化。
1.薪酬 — 解释薪酬，包括基本工资结构的要素及其在整体薪酬回报设计中的重要性2.幸福力 — 考虑到生理、情感/精神、经济和环境因素，员工的高效的、舒适的、快乐和健康的状态3.福利 — 详细说明可用于整体薪酬回报设计的各种组成部分4.发展 — 包括雇主为员工提供的奖励和机会，以提升员工在短期和长期职业生涯中的技能、能力、责任和贡献5.认可 — 讨论认可的价值和在组织中表现认可的方法更多薪酬数据，可关注中智薪酬调研报告：全国多地、多城市的行业薪酬报告•一线城市•二三线城市区域行业北方：长春、西安、天津、青岛华东：苏州、南京、杭州、宁波、嘉兴、绍兴、丽水、常州华南：厦门、福州、中山、珠海、东莞华中：武汉、襄阳、合肥、芜湖、郑州长沙西南：成都、重庆、绵阳、昆明房地产：地产开发 地产运营能源化工：电力 石油 环保销售贸易：零售 贸易综合医药健康：医药 医疗器械制造：机械设备 电工电气建筑：建筑施工 建筑设计金融：银行 融资租赁 私募高科技：集成电路 通信消费品：食品饮料 服装汽车：整车 零部件互联网：电商 游戏中智咨询薪酬调研系列报告•精准对标•全面薪酬管理•特定群体激励•招聘定薪应用场景•行业对标•全面薪酬管理•特定群体激励•招聘定薪•工资总额管理•高管定薪•招聘定薪•薪酬审计•高管定薪•招聘定薪•获取市场薪酬状况•战略信息支持•招聘定薪定制行业报告标准行业报告岗位/层级报告总览报告城市综合报告客户决定样本群体，需满足不低于8家且同一家母公司最多可选择3家下属子企业区域内行业样本数超过30家，按照一个区域范围内抽样选择行业样本。
研究型公司薪酬管理制度
研究型公司薪酬管理制度我们需要明确的是，研究型公司的薪酬管理制度应当与其战略目标紧密相连，确保激励机制与公司的长远发展同步。
在此基础上，薪酬制度的设计需要考虑到公平性、竞争性和激励性三个基本原则。
一、薪酬结构设计研究型公司的薪酬结构通常包括基本工资、绩效奖金、长期激励和福利待遇四个部分。
基本工资是员工的固定收入，保障其基本生活需求；绩效奖金根据员工的工作表现进行发放，体现对个人贡献的认可；长期激励如股权激励、期权计划等，旨在鼓励员工关注公司长期发展；福利待遇则包括五险一金、补充医疗保险、员工培训等，增强员工的归属感和安全感。
二、薪酬调研与市场对标为了确保薪酬的市场竞争性，研究型公司需要定期进行薪酬调研，了解同行业内其他企业的薪酬水平。
通过对标分析，公司可以合理设定薪酬标准，避免过高或过低的薪酬水平导致的人才流失或成本浪费。
三、绩效考核体系绩效考核是薪酬管理的重要组成部分，它直接影响到绩效奖金的分配。
研究型公司应建立科学、公正的绩效考核体系，明确考核指标和评价标准。
考核内容不仅包括工作成果，还应考量工作态度、团队合作、创新能力等多方面因素。
四、薪酬透明与沟通薪酬制度的透明度对于员工的信任感和满意度至关重要。
研究型公司应确保薪酬政策的公开透明，让员工明白自己的薪酬是如何确定的，以及如何通过个人努力实现薪酬的增长。
同时，公司还应建立有效的沟通机制，及时解答员工的薪酬疑问，收集员工对薪酬制度的意见和建议。
五、薪酬调整与管理随着市场环境的变化和公司战略的调整，薪酬管理制度也需要不断更新。
研究型公司应定期审视薪酬体系，根据内外部环境的变化进行必要的调整。
薪酬管理还应注重细节，确保薪酬发放的准确性和及时性。
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对AT咨询公司薪酬方案设计的研究
作者：康莲刘怫翔
来源：《中国管理信息化》2015年第22期
[摘要]本文针对AT公司薪酬方案存在的问题进行调查，并提出薪酬优化方案。
期望能提高员工对薪酬的满意度，提升员工对企业的忠诚度，吸引和留住优秀员工。
[关键词]AT咨询公司;薪酬方案;设计
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.22.060
[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）22-00-01
1 ; ; AT咨询公司薪酬方案现状
AT咨询公司成立于2003年，注册资本500万美元，开展业务长达12年，目前员工数量达到2 000多人。
AT咨询公司在数字化、咨询、技能和运营方面拥有先进的专业员工团队，能够帮助客户改善管理，使其成为卓越企业。
AT咨询公司薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。
直接薪酬包括：①基本工资;②变动现金收入，变动现金收入包括语言补贴、热门技能津贴、员工推荐奖金、签约奖金、轮班制、加班工资;③两年、三年奖、13薪、绩效奖金、年终分红。
间接薪酬主要包括：①社会福利，包括五险一金、平安保险、GEI保险;②员工购股计划;③年假;④病假。
2 ; ; AT咨询公司薪酬方案存在的问题
薪酬确定因素不够清晰，员工的工作价值未得到体现。
在AT咨询公司严格的等级制度下，员工付出的价值都是以所处职务来确定的。
员工工资多数情况下是部门领导经过主观考虑后根据该员工所处岗位的工资范围做出决定，这种判断事实上有失公允。
绩效评价体系不健全。
AT公司的绩效奖金制度规定公司只有50%的员工在年底能够拿到绩效奖金。
工资涨幅小，且工资提高通道单一。
在AT咨询公司每年只有年底12月一次调薪，调薪的比例是根据绩效评价的等级进行分类的。
企业经营成果没有体现在工资分配上。
AT咨询公司的工资涨幅比例比较固定，奖金比例也相对比较固定，没有与企业的经营业绩挂钩。
薪酬制度缺乏外部竞争。
在对AT咨询公司员工的内部薪酬调查过程中发现，员工普遍认为公司的薪酬水平相比同行业较低，缺乏吸引力。
福利政策缺乏灵活性。
AT咨询公司的福利项目不够完善，分配比例相对较低，缺乏灵活性和针对性。
3 ; ; AT咨询公司薪酬方案设计
岗位分析能够帮助企业设计科学合理的薪酬方案。
岗位评价是根据AT咨询公司的实际特点设计付酬因素评价方案，结合各个因素的重要程度，评价出相对权重，为薪酬方案的设计提供依据。
3.1 ; 基本工资
根据对AT咨询公司的实际调查和一些列的市场调查后发现，AT咨询公司比较适合宽带型的薪酬设计方案。
3.2 ; 变动现金收入
语言补贴。
在员工入职时如果员工提供了相关证书，公司在对证书的真实性做了鉴定之后，就应该给予员工语言补贴。
热门技能津贴。
为了能激励员工不断的充实自我提高工作技能，AT咨询公司应该时常跟员工做沟通，向员工介绍相关技能的课程以及培训，并告知如何申请津贴。
加班工资。
调整后决定，加班费每半年结算一次，且加班补助的餐费调整到20元/次，车费报销上限调整到40元/次。
改善绩效考核方法。
AT咨询公司的绩效考评流程应该变得公开化和透明化，对于能够获得绩效奖金的员工比例上调到80%，为了控制企业成本，AT公司可以把每个级别绩效奖金的获得比例下调，让更多的员工受益。
3.3 ; 公司福利
平安保险。
为满足员工多元化的福利需求，公司与平安保险公司经过沟通达成协议，员工可以根据自身的实际情况选择适合自己的参保项目。
另外，员工还可以以优惠价格在平安保险为其父母、子女及配偶购买保险。
购买健康体检。
为满足员工的健康需求，AT咨询公司会每年定期为其正式员工购买一次全身体检项目，以充分保证员工的健康水平。
AT咨询公司应增加针对个人的表扬机制。
AT咨询公司鼓励员工提出工作创新建议，比如对现有工作流程进行改进，或对现有工作方法进行整理规范等方式。
经部门审核通过的要给予一定的实物奖励。
培训。
重新设定一年的完成培训小时数，提高培训内容的质量。
培训小时数每年设定完成目标为96小时。
公司减少一半的内部培训，增加外部培训课时，邀请专业机构的培训讲师，针对行业需求找到适合本企业员工进修的培训。
4 ; ; AT咨询公司薪酬方案实施的保障
要选择好时机。
新的薪酬方案的实施时间点选择建议在9月份，此时间点是AT咨询公司的财务结算周期的开始，并且在9月AT咨询公司会大批量招收新员工，是进行新方案试运行的最佳时机。
企业领导要充分重视新方案的推动。
新方案的实施基础是公司领导层对方案的充分认可，各部门的领导要全力对新方案进行推进实施工作，自上而下逐步接受新方案。
做好宣传沟通工作。
人力资源部门要对各级的人员进行沟通，让员工在最短时间内对新方案有充分的认识，熟悉新方案的整改工作，提高员工对薪酬方案的认同感。
要听取合理化建议。
人力资源部门应该认真的与不同层次的员工进行有效沟通，针对薪酬改革方案对员工进行调查访问，对于员工提出的合理化建议应该充分肯定，合理采纳。
薪酬方案实施的评价反馈。
在薪酬方案实施的初期要对薪酬方案的满意度进行跟踪调查。
通过员工满意度调查得到论证，针对继续存在的问题要做到与员工充分沟通，对可以进行改进的地方及时做出调整。
主要参考文献
[1]卢锐.管理层权力、薪酬差距与绩效[J].南方经济，2007（7）.
[2]詹勇.公平理论和激励理论在薪酬管理中的应用[J].现代商业，2011（9）.。