流程管理-流程化

流程化、制度化，中国中小企业发展的“门槛”之痛
案例：鸿运公司是一家民营食品企业，每天一大早，离上班大概还有半个小时的样子，企业董事长——这家企业的创始人王总，就早早地坐在了公司门口，一个个地看着员工报到上班，当然，也顺便抓几个偷懒的迟到者。

为了做好公司的管理，王总也曾组织人马，制定了大量的规章制度，甚至还花高薪从一线品牌企业“挖"过来一些优秀的职业经理人，并照着“标杆"企业的做法，照抄照搬过来很多“规章制度"和管理工具。

但由于王总指挥式的管理已经成了多年的习惯，更多的“汗牛充栋"式的管理制度成了“花瓶"，大家还是习惯听从王总的口头指示来工作，于是，公司经常出现这样一幕：所有部门员工，不论是行政、人力、销售、财务、生产等，一起在厂区装货、卸货等，但即使如此，企业效率仍然不高，一些员工利用王总出差，王总及其家人不在的时候，迟到、早退、出工不出力等时常发生，企业发展遭遇瓶颈，五年前，企业已经做到了2个多亿的规模，可五年后，销量仍然徘徊不前，企业成了长不大的“侏儒"。

鸿运公司到底怎么了？那么，是什么原因阻碍了该企业的快速成长与发展呢？
案例中，鸿运公司之所以遭遇发展的“天花板"，其实，跟这家企业老板，也就是公司王总的经营和管理模式有很大的关系，由于这家企业是王总一人带领大家辛辛苦苦做大的，他就像王总的“孩子"一样，舍不得放手，因此，一直采取家族化的管理方式，企业老板就象“家长"，因此，很多事情并不是靠规章制度、靠流程来行事，而是靠指挥、靠命令来维持企业的运转，但这种“人盯人"的制度，本身就有问题，它最大的缺陷就是造成企业的运营模式的不可复制性，一旦企业老板出了问题，企业就有可能导致万劫不复，因此，如果企业做成了“一个人"的企业，那么这个企业是做不大，做不久的，一个长期发展的公司，一定要靠流程、靠制度，也就是要靠系统来使企业成为百年品牌，要把企业做成所有人的企业，做成大家的企业，只有如此，企业才能基业长青，才能做强做大，才能永续经营。

那么，企业如何才能突破流程化、制度化的门槛，而让企业成为规范化、制度化的现代化企业呢？
企业要建立流程化管理。

什么是流程呢？流程就是我们做事的时候，为了节省时间，提高效率，而讲究的先后顺序，即一件事情我们“先做什么、接着做什么、最后做什么"，怎么样的工作顺序，最有效率。

而流程化的管理，就是通过优化流程，提高组织及个人工作效率，通过提高效率，借此提升效益。

一个企业，随着规模的不断壮大，人员的逐步增多，原来赖以发展的流程有可能会成为进一步发展的障碍，比如，原来靠指挥、命令，虽然能够提高办事效率，但随着部门的增多，层级的增多，这种指挥式管理流程就会出现信息漏斗效应，同时，还容易让下属推诿责任，因为很多事情都是老板你一个人做了，还要主管做什么呢，一旦出现失误，他就会找理由去搪塞，这其实就是管理流程出了问题。

其实，企业要想依靠系统来做事，就必须要建立流程化，明确工作的部门归属、人员归属、流程归属，一切按照流程图，照章办事，就可以避免“谁都负责，谁都不负责"现象的出现。

同时，对于成长中的企业，当发展到一定阶段，遭遇增长瓶颈的时候，作为企业老板一定要反思是否是流程出了问题，是否是因为流程老化，而降低了运营效率，这个时候，作为企业老板当重新审视企业的管理流程，如果确实是流程出了问题，就需要进行“流程再造"。

什么是企业流程再造呢？企业流程再造起源于20世纪90年代初期在美国兴起的管理变革浪潮。

根据它的创始者哈默和钱皮的定义，企业流程再造乃是“对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著的改善"。

再
造是指对企业流程进行基本的再思考和再设计，以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上重大的改进。

它包含二个关键点：一、根本性，企业要实施流程再造，就不能存在着因循守旧的想法，那种认为只要略加修改现有的流程就可以了的想法是错误的，修修补补，只能是亦步亦趋，而难以取得理想效果。

因此，企业必须跳出原来的传统框框，针对企业的实际需要来进行，它甚至需要对部门、人员进行再设计和内部调配。

二、彻底性，所谓彻底性，就是指在企业的流程再造过程中，不因为利益团体的阻挠，而妥协，甚至半途而废，而是针对企业实际制定的再造模式，不折不扣地去执行，哪怕会出现暂时的“阵痛"。

它体现的是一种真正的“彻底性"。

比如，华为在快速发展期，就通过把IBM 全套流程制度先照搬过来的方式，先全盘吸收，然后再逐步改进，慢慢变成自己的东西，最终实现了流程再造的“凤凰涅槃"。

企业要实施制度化管理。

中国有句老古话，叫无规矩不成方圆。

一个企业要想长治久安，要想让工作井然有序，就必须要实施制度化的管理。

就象人本身就有惰性，就有一些不好的习惯，要想把大家的思想、习惯，都统一到企业的行为规范当中来，就必须要制定与之相关的系列规章制度。

但在现实当中，很多企业往往都制定有规章制度，有的企业甚至制定的还很多，但很多企业往往是制度制定的“巨人"，但却是执行的“矮子"，很多企业的规章制度，甚至都成了“花瓶"，成为了老板的“制度"。

中国的企业，需要在制度化方面加以提升与进步，要逐步实现企业内部的“法制化"进程，靠“人治"的时代已经过去了，企业必须要靠“法制"来保证企业健康有序运行。

但在实施制度化建设过程中，企业需要防止一些误区：
一是大而全，很多企业喜欢模仿别人，甚至把一些同行业比自己优秀企业的规章制度照抄照搬过来，这本来也不是什么大不了的事情，但问题的关键是，他们“生吞活剥"，毫不消化地“全盘接收"，但却不能有效结合。

比如，笔者曾经遇到过这样一家食品企业，把一线品牌的规章制度、管理报表不加修改地全部照搬过来，结果造成制度没法实施，为何？制度有人制定，但缺乏相关部门及人员监督执行，也就是缺乏执行的管理平台，给营销人员下发了很多管理表格，但也因为缺乏相应的管理部门及其人员，造成表格无人查看及考核，以致造假风盛行，三个月后，这套管理表格工具全部作废，可谓劳神伤财，白白浪费了很多资源和费用。

二是“闭门造车"，很多企业的规章制度之所以流于形式，可操作性差，有时跟制度制定者关起门来定制度有很大的关系，他们往往几个人一合计，制度就出来了，结果由于缺乏“群众基础"，造成下边“伪执行"，甚至根本就不执行。

因此，要想让制度能够得到很好的贯彻执行，制定制度时，就一定要邀请员工代表参与制定，因为他们参与了，所以，更便于他们理解执行，同时，自己参与制定的制度，更应该带头遵照执行。

笔者曾经看到过一篇文章《美国的穷人为何不闹事》，原因是什么呢？制度、法律甚至连总统都是自己选出来的，还有什么理由去闹事呢？
企业要想更好地制定规章制度，需要注意以下几点：
一、制度以简单易行为标准。

制度不在于多，而在于实用。

制度再多，如果不实用，仍然起不到威慑效果。

二、制度的完善要循序渐进。

切不可不顾自己的发展规模、员工素质等状况，一下子制定出很多规章制度，让员工无所适从，制度的完善要有一个过程。

三、制度要量化、细化。

制度要想更好地执行下去，要与员工的绩效收益，也就是工资挂钩，怎么挂钩才能便于考核呢？那就是尽可能地让制度量化、细化，以方便考核与执行。

四、制度要进行培训。

不要以为你的制度员工都理解，对制度进行诠释以对员工进行培训，势在必行。

五、制度面前人人平等。

作为管理者，要做规章制度遵守的模范，“法律"面前，人人平等，只有自上而下都遵守了，制度才能真正地去被贯彻和执行。

总之，企业要想永葆青春活力，就必须要建立流程、管理流程，就必须要制定制度，制定切实可行的制度，企业只有实施了规范化、制度化的管理，企业才能总结出一套可以复制的模式，才能让企业的基因代代相传，才能真正地打造百年企业，百年品牌，从而保持活力与活性，为企业的发展插上腾飞的翅膀。