组织变革因素
企业组织变革的关键因素
企业组织变革的关键因素随着市场环境的变化和竞争日益激烈，企业在经营过程中必须不断地进行组织变革，以适应新的市场需求。
企业的组织变革可以帮助企业保持竞争力，提高效率，创造更高的利润。
但是，组织变革需要大量的时间和资源，这也是一个高风险的决策。
因此，企业必须考虑组织变革的关键因素，以确保变革的成功。
1. 领导力组织变革的执行需要强有力的领导者。
企业领导者必须能够明确组织变革的目标和愿景，以及如何将其转换为行动计划。
他们需要与领导团队和各个层面的员工合作，建立培训计划，激励员工积极参与变革。
在整个变革过程中，领导者必须保持透明，并及时与员工进行沟通，以确保他们理解变革的重要性和影响。
2. 员工参与员工的参与是组织变革的重要部分。
员工需要让他们有机会表达自己的看法和想法，以帮助企业领导者了解组织文化和核心价值观。
他们应该被视为变革的合作伙伴，而不是被动的受托人。
员工的参与可以帮助他们适应变革过程，增强对变革的接受度和支持。
3. 沟通成功的变革需要清晰，及时和一致的沟通。
这包括向员工传达变革的目标，时间表和重要性，以及让他们了解变革对企业和个人的影响。
组织变革需要透明度和开放的沟通渠道，以使员工感到被听到和尊重。
如果沟通不得当，可能会引起员工的不满和反对，进而导致变革的失败。
4. 稳定的财务状况无论想要对企业进行何种规模的变革，都需要一个稳定的财务状况。
组织变革可能会导致成本的增加，因此企业必须有足够的准备金来应对这种情况。
此外，在推动变革之前，企业还需要评估其可负担的风险水平，并建立一个反应灵敏，能够适应变革的财务计划。
5. 功能部门协同在组织变革中，企业的各个功能部门必须通力合作。
例如，人力资源和行政部门可以提供必要的培训和支持，而市场营销和销售部门可以帮助促进变革的传播。
各个部门应该在变革的目标下紧密协作，以确保变革的整体效果和成功。
企业可以通过建立跨职能部门的团队或工作组来实现协同工作。
总结企业组织变革是一个复杂而高风险的决策，但也是一个必不可少的措施，以确保企业能够适应市场的变化。
公司组织变革的原因
公司组织变革的原因公司组织变革的原因随着市场竞争的日益激烈和技术的不断更新换代，企业必须不断进行组织变革以适应新的市场环境和技术发展。
下面将从市场竞争、技术发展、企业战略等方面，分别探讨公司组织变革的原因。
一、市场竞争压力1.1 市场份额下降当企业市场份额下降时，说明企业在该领域已经失去了竞争优势。
这时候，企业需要进行组织变革以提高效率和降低成本，同时加强产品创新和营销策略等方面来增强自己在市场上的竞争力。
1.2 新兴市场崛起随着全球化进程的不断加速，新兴市场如中国、印度等国家逐渐崛起。
这些国家拥有庞大的人口和快速增长的经济实力，成为了各大跨国企业争夺的重点。
为了在这些新兴市场中占据一席之地，企业需要进行组织变革以适应当地文化、法律法规等方面的要求。
1.3 客户需求变化随着消费者需求的不断变化，企业必须不断进行产品创新和服务升级，以满足客户的需要。
这时候，企业需要进行组织变革以提高产品研发和营销能力，同时加强与客户的沟通和互动。
二、技术发展压力2.1 技术更新换代随着科技的不断进步，新技术层出不穷。
如果企业不能及时跟上技术更新换代的步伐，就会被市场所淘汰。
为了保持竞争优势，企业需要进行组织变革以提高技术研发和应用能力。
2.2 数字化转型数字化转型已经成为各大企业必须面对的挑战。
随着数字化技术在各个领域中的应用，传统产业必须加速数字化转型以提高效率和降低成本。
这时候，企业需要进行组织变革以适应数字化时代的要求。
三、企业战略调整3.1 重组或合并当企业出现经营困难或者市场份额下降时，可以考虑通过重组或合并来实现企业的战略调整。
这时候，企业需要进行组织变革以适应新的组织架构和经营模式。
3.2 拓展新业务领域为了实现企业的长期发展，有时候需要拓展新的业务领域。
这时候，企业需要进行组织变革以适应新的市场环境和经营模式。
3.3 优化内部管理优化内部管理是企业战略调整中非常重要的一环。
通过优化内部管理，可以提高效率和降低成本，同时也可以激发员工的工作热情和创造力。
简述组织变革的动力因素
简述组织变革的动力因素组织变革是现代企业管理中的重要主题之一。
组织变革是指为了适应外部环境和内部需要，从而对组织结构、流程、文化等方面进行调整和改变的过程。
组织变革需要有强大的动力因素来推动，以下是一些常见的组织变革动力因素。
一、外部环境变化外部环境是组织变革的重要驱动力之一。
随着社会、经济和市场的快速发展，外部环境不断变化，组织需要及时调整自身以适应变化。
例如，技术进步和互联网的快速发展，使得许多传统企业面临着巨大的挑战，需要进行数字化转型和创新变革。
二、竞争压力加大竞争压力是组织变革的重要动力。
市场上的竞争愈发激烈，组织需要不断提高自身竞争力才能在市场上生存和发展。
例如，一些行业的竞争对手推出了新产品或服务，组织可能需要调整自身业务模式和战略来应对竞争。
三、内部问题和挑战内部问题和挑战也是组织变革的重要动力因素。
例如，组织内部可能存在着低效率、沟通不畅、创新能力不足等问题，这些问题可能妨碍组织的发展和提高。
组织需要通过变革来解决这些问题，提高整体运营效率和员工满意度。
四、人力资源与技能需求变化人力资源和技能需求的变化也是推动组织变革的重要因素。
随着科技的进步和业务模式的转型，组织需要不断提升员工的技能和能力来适应变化。
例如，一些传统岗位可能会被自动化代替，组织可能需要进行员工培训和转岗，以适应新的技术和工作模式。
五、战略调整和目标变更组织的战略调整和目标变更也会推动组织变革。
当组织发展方向出现偏差或策略不再适应当前环境时，组织需要进行变革来重新定位和调整。
例如，一些企业从传统产业转向绿色环保产业，需要进行产品结构调整和业务转型。
总之，组织变革的动力因素多种多样，需要根据具体情况来选择和确定。
在进行组织变革时，需要充分了解和分析组织内外的动力因素，以及它们对组织的影响和作用，从而制定出科学合理的变革方案，推动组织持续发展。
组织变革不仅是适应环境的需要，也是组织自身发展的需要，只有通过不断变革和创新，组织才能在竞争中立于不败之地。
引发组织变革的内部原因
引发组织变革的内部原因组织变革是一个极具挑战性的过程，它需要组织内部的各种资源和要素的协同作用，以达到预期的目标。
在实际的组织变革中，内部原因往往是引发变革的重要因素之一。
本文将探讨引发组织变革的内部原因，以期为组织变革提供一些启示。
一、领导力不足组织变革需要强有力的领导力来引领，而领导力不足则是导致组织变革失败的主要原因之一。
领导力不足的表现形式有很多，比如领导者缺乏远见和决策能力，无法制定出明确的变革目标和计划；领导者缺乏沟通能力，无法和员工有效地沟通和协作；领导者缺乏魄力，无法在关键时刻做出果断的决策等等。
当领导力不足时，组织变革就很难顺利进行。
二、组织文化不适应变革组织文化是组织内部的价值观念、信仰和行为方式的总和。
当组织文化不适应变革时，就会成为组织变革的内部障碍。
比如，一些传统企业的文化倾向于保守和稳定，对变革的接受度较低；一些创新型企业的文化则倾向于开放和创新，对变革的接受度较高。
如果组织文化和变革目标不一致，就会成为组织变革的内部阻力。
三、组织结构不合理组织结构是组织内部各部门和岗位的分工和协作方式。
当组织结构不合理时，就会出现信息不畅通、决策缓慢、资源浪费等问题，从而影响组织变革的顺利进行。
比如，一些企业的组织结构过于复杂，决策效率低下，难以适应快速变化的市场环境；一些企业的组织结构过于简单，缺乏分工和协作，难以形成有效的竞争力。
组织结构不合理会成为组织变革的内部障碍。
四、员工素质不高员工素质是组织变革的重要保障，当员工素质不高时，就会成为组织变革的内部阻力。
员工素质不高的表现形式有很多，比如员工缺乏专业技能和职业素养、工作态度不端正、不愿意接受新的工作方式等等。
这些问题会影响组织变革的推进速度和效果，从而成为组织变革的内部障碍。
五、制度不健全制度是组织内部各种规定和程序的总和，它对于组织变革的推进至关重要。
当制度不健全时，就会影响组织变革的顺利进行。
比如，一些企业的制度过于僵化，无法适应变化的市场环境；一些企业的制度过于宽松，无法有效地约束员工的行为。
第八章---组织变革
组织变革与组织文化
三、组织变革的内容
1、对人员的变革： 员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。
2、对结构的变革： 权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设 计等结构参数的变化。
3、对技术与任务的变革： 对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括 更换机器设备、采用新工艺、新技术和新方法等。
组织变革与组织文化
2、竞争失败对组织的影响
（1）若胜败界限不分明:
失败者易以借口掩饰失败，团体之间也容易产生偏见，只 看到别人的短处。 （2）若失败是无可置疑的:依据失败程度、团体的团结程度、 对挫折的忍受程度，有2种情况： 发生混乱与斗争，最终趋于瓦解；知耻而奋起，走出失败。 （3）不太关心成员的心理需求，只埋头工作，组织中的组织 性、纪律性明显增强，组织有集权化的倾向。
变革项目，并在广泛的人群中推广，并重新定位企业的文化。而赵雍恰 恰就是单枪匹马，以自己个人的意志为导向，才酿成了大祸。
据史书记载，当他传位给小儿子后，本应身居幕后考虑战略问题， 但他却带领大队人马去攻打中山，频频插手业务部门的事务。
失败之二：在漫长的变革过程中，要不断巩固成果并进一步 推动变革。赵雍却被眼前的成绩所陶醉。当胡服骑射变革十年，自己 一举攻克中山国时，却将自己的皇位传给保守派公子何，并 且由于继承人问题没有处理好，致使保守派势力进一 步坐大，变革功亏一篑。
（2）心理： 原有的平衡被打破，要求成员调整已经习惯的工作 方式。对未来不确定性的增加、对失败的惧怕、对 绩效差距拉大的恐慌、对公平竞争环境的担忧，都 可能造成心理的不平衡。
组织变革与组织文化
2、团体阻力
（1）组织结构变动的影响： 对人事和权力、利益的重新安排，会触及到某些团 体的利益。
影响组织变革成功的领 导因素
影响组织变革成功的领导因素在当今快速变化的商业环境中，组织变革已成为企业生存和发展的关键。
然而，并非所有的组织变革都能取得成功，其中领导因素起着至关重要的作用。
一个优秀的领导者能够引领组织在变革的浪潮中破浪前行，而一个不称职的领导者则可能导致变革的失败。
本文将探讨影响组织变革成功的领导因素。
一、清晰的愿景和战略规划领导者在组织变革中首先要具备的是清晰的愿景和战略规划。
他们需要明确组织未来的发展方向，并能够将这一愿景清晰地传达给组织成员。
一个模糊的愿景会让员工感到迷茫，不知道变革的目标是什么，从而失去参与变革的动力。
例如，当一家传统制造业企业决定向数字化转型时，领导者需要清楚地描绘出未来数字化工厂的模样，包括智能化生产流程、高效的供应链管理以及个性化的客户服务等。
同时，制定出详细的战略规划，明确各个阶段的目标和任务，以及所需的资源和支持。
二、强大的决策能力在组织变革的过程中，领导者会面临各种各样的决策，这些决策往往关系到变革的成败。
因此，领导者需要具备强大的决策能力，能够在复杂的情况下迅速做出正确的决策。
决策能力不仅包括对信息的准确分析和判断，还包括敢于承担决策风险的勇气。
在变革过程中，可能会出现一些意想不到的情况，领导者不能犹豫不决，而是要果断采取行动，及时调整策略，以应对变化。
比如，在推进一项新的业务模式时，市场反馈不如预期，领导者需要迅速决定是继续投入资源进行改进，还是果断放弃，转向其他方向。
三、良好的沟通能力沟通是组织变革中不可或缺的环节，领导者需要与各个层面的员工进行有效的沟通，让他们理解变革的必要性和意义。
首先，领导者要倾听员工的意见和想法，了解他们对变革的担忧和困惑。
通过积极的沟通，建立起员工对领导者的信任，让他们愿意参与到变革中来。
其次，领导者要能够清晰地传达变革的目标、计划和进展情况，让员工知道自己在变革中的角色和责任。
例如，定期组织员工大会，向全体员工介绍变革的最新情况，解答员工的疑问；与部门负责人进行一对一的沟通，了解具体的执行情况，并给予指导和支持。
引发组织变革的内部原因
引发组织变革的内部原因组织变革是现代企业不可避免的一项任务，它是企业不断发展壮大，适应市场变化的必然选择。
在变革过程中，企业需要不断适应外部环境的变化，同时也需要关注内部的变化。
本文将从内部角度出发，探讨引发组织变革的内部原因。
一、管理体系不适应企业发展管理体系是企业内部组织变革的重要因素，它是企业内部各个部门协调运作的核心。
然而，在企业发展过程中，管理体系往往会出现问题。
例如，在企业规模扩大的过程中，原有的管理体系可能已经无法满足企业的需要，导致企业内部出现管理混乱的现象。
此时，企业需要通过组织变革来改善管理体系，以适应企业发展的需要。
二、组织结构不合理组织结构是企业内部各个部门之间的关系，它是企业内部协调运作的基础。
然而，在企业发展过程中，组织结构往往会出现问题。
例如，在企业规模扩大的过程中，原有的组织结构可能已经无法满足企业的需要，导致企业内部出现协调不畅的现象。
此时，企业需要通过组织变革来改善组织结构，以适应企业发展的需要。
三、员工素质不适应企业发展员工素质是企业内部人力资源的重要组成部分，它是企业内部协调运作的关键。
然而，在企业发展过程中，员工素质往往会出现问题。
例如，在企业规模扩大的过程中，原有的员工素质可能已经无法满足企业的需要，导致企业内部出现人才匮乏的现象。
此时，企业需要通过组织变革来改善员工素质，以适应企业发展的需要。
四、企业文化不适应企业发展企业文化是企业内部价值观念和行为准则的体现，它是企业内部协调运作的精神支柱。
然而，在企业发展过程中，企业文化往往会出现问题。
例如，在企业规模扩大的过程中，原有的企业文化可能已经无法满足企业的需要，导致企业内部出现文化冲突的现象。
此时，企业需要通过组织变革来改善企业文化，以适应企业发展的需要。
五、技术水平不适应企业发展技术水平是企业内部技术能力的重要体现，它是企业内部协调运作的重要保障。
然而，在企业发展过程中，技术水平往往会出现问题。
例如，在企业规模扩大的过程中，原有的技术水平可能已经无法满足企业的需要，导致企业内部出现技术落后的现象。
组织变革的影响因素和应对策略
组织变革的影响因素和应对策略引言：组织变革是指组织内部的一系列变化，旨在适应外部环境的变化和内部发展的需求。
在日常运营中，组织变革是不可避免的，然而，变革也常常带来许多挑战和困扰。
本文将探讨组织变革的影响因素以及应对策略。
影响因素：1. 外部环境变化：组织变革通常是为了适应外部环境的变化，如市场竞争的加剧、技术的进步或法规政策的变化。
这些因素会直接影响组织的业务模式和运营方式。
2. 组织文化和价值观：组织的文化和价值观是组织内部变革的重要驱动因素。
如果组织的文化和价值观无法适应变革的需求，变革很可能会受到阻力和抵制。
3. 领导力和管理能力：领导力和管理能力对组织变革的成功至关重要。
领导者需要有清晰的愿景和战略，能够有效地沟通和激励员工，以及处理变革过程中的冲突和阻力。
应对策略：1. 确定变革的目标和范围：在进行组织变革之前，需清楚地确定变革的目标和范围。
这有助于组织明确变革的重点和方向，避免走向混乱和不确定性。
2. 建立良好的沟通渠道：在变革过程中，良好的沟通是至关重要的。
领导者应与员工保持密切的沟通，明确变革的目的、时间表和预期结果，同时要倾听员工的意见和反馈。
3. 培养变革的积极心态：组织内部的变革常常伴随着不确定性和焦虑，因此，领导者需要积极地塑造变革的氛围和心态。
提供培训和学习机会，帮助员工适应变革，并鼓励他们面对挑战。
4. 引入变革管理方法：变革管理方法可以帮助组织有效地执行变革计划。
这包括分析当前的组织情况、制定变革的步骤和计划、明确责任和监督机制，并评估变革的进展和效果。
5. 激励和奖励：为了鼓励员工积极参与变革，组织可以设立激励和奖励机制。
例如，给予表现突出的员工奖励，或提供晋升和职业发展的机会。
6. 管理变革过程中的冲突：在变革过程中，冲突是不可避免的。
领导者需要及时发现和解决各方之间的冲突，以减少对变革进展的干扰。
结论：组织变革是一个复杂而关键的过程，受到许多因素的影响。
对于组织来说，合理应对变革的影响因素非常重要。
组织变革成功的关键因素有哪些
组织变革成功的关键因素有哪些在当今竞争激烈且变化迅速的商业环境中，组织变革已成为企业生存和发展的必然选择。
然而，并非所有的组织变革都能取得成功，许多企业在变革的道路上遭遇挫折，甚至导致业绩下滑、员工流失等严重后果。
那么，组织变革成功的关键因素究竟有哪些呢？首先，清晰明确且具有共识的变革目标是组织变革成功的基石。
企业领导者需要深入思考并明确变革的方向和预期成果，例如是为了提高生产效率、优化产品结构、拓展市场份额，还是为了提升客户满意度等。
而且，这一目标不能仅仅停留在管理层的脑海中，必须通过有效的沟通和宣传，让全体员工都能理解并认同。
只有当大家对变革的目标有了清晰的认识，才能形成共同的努力方向，从而减少内部的阻力和混乱。
其次，强有力的领导团队在组织变革中起着至关重要的引领作用。
领导者不仅要有坚定的变革决心和勇气，还需要具备卓越的战略眼光、决策能力和沟通协调能力。
他们要能够在变革过程中把握大局，制定合理的策略和计划，并及时解决出现的各种问题。
同时，领导者还应当以身作则，积极参与和推动变革，为员工树立榜样，激发员工的积极性和创造力。
再者，充分的沟通与参与是组织变革顺利推进的保障。
在变革过程中，信息的透明和流通至关重要。
企业要通过各种渠道，如会议、邮件、内部刊物等，向员工传达变革的原因、目标、计划和进展情况，让员工了解变革的必要性和重要性，消除他们的疑虑和恐惧。
此外，还应当鼓励员工积极参与变革，广泛征求他们的意见和建议，让他们在变革中有一定的发言权和决策权。
这样不仅能够增强员工对变革的认同感和归属感，还能集思广益，使变革方案更加完善和可行。
另外，合理的变革计划和步骤也是组织变革成功的关键。
变革不是一蹴而就的，需要分阶段、有步骤地进行。
在制定变革计划时，要充分考虑企业的实际情况和资源状况，评估可能面临的风险和挑战，并制定相应的应对措施。
同时，要明确每个阶段的目标、任务和责任人，确保变革工作有条不紊地推进。
如果变革计划过于激进或盲目，可能会导致企业内部的混乱和失控，从而影响变革的效果。
影响组织变革的因素
影响组织变革的因素组织变革是现代企业管理中至关重要的一部分，无论是企业的战略拓展、市场调整还是管理体制的改革，都需要进行相应的组织变革。
尤其是在全球化、信息化、数字化的时代，各种变革和改革的加速使得组织变革的频率越来越高，变革的过程也越来越复杂。
而影响组织变革的因素则是非常多元化的，下面我们分别以内部因素、外部因素和行业因素进行分析。
一、内部因素1. 企业文化企业文化是一个组织复杂系统中的重要组成部分，企业文化特征对组织行为与活动产生着重要的影响和支持。
如果企业没有强大而健康的文化作支撑，将很难实现组织变革的成功。
企业文化不是笼罩在整个唯心主义的虚幻的气氛中，而是通过组织内的行为并与外部环境进行互动和反馈的。
例如：如果公司的价值观强调个人的成长和发展，那么在公司的组织变革中就可能会提供更多的培训和发展机会，也会关注员工的反馈和听取员工的意见。
2. 组织结构在组织变革过程中，组织结构是一个非常重要的因素。
组织结构不仅体现了公司的管理层面、但更重要的是它在行动上和业务层面的表现。
合理的组织结构可以使组织运作更加流畅，管理更加高效，从而为变革带来更有效的解决方案。
例如：在一个由很多部门所组成的大型企业中，通过关注业务流程，让交流和协作发生在多个部门内，从而使得组织运作更加流畅高效。
3. 人力资本组织人力资本的组成决定了组织的核心实力，人才的素质和水平对组织变革的推进与成功起到了至关重要的影响。
内部因素中的人力资本应包括各个层次的员工，特别是核心员工，这些人通常拥有组织的知识、技能和经验，了解组织的文化及其运作规律，从而为组织变革提供至关重要的帮助和支持。
例如：提供拥有更强的策略和创新性思维的员工，这些员工能够为组织带来未来的成功方案的同时，也能够成为变革中的领导者。
二、外部因素1. 竞争状况企业所处的行业竞争状况对企业的发展具有非常重要的影响。
竞争状况不仅关系到企业的发展前景，还会直接影响企业的战略、产品、信息流、组织组成及规模等方面。
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组织变革因素与员工对变革反应关系研究2014年07月01日 10:16 来源：《管理评论》(京)2013年11期作者：张婕/樊耘/纪晓鹏字号打印纠错分享推荐浏览量【作者简介】张婕，西安交通大学管理学院博士研究生；樊耘，西安交通大学管理学院教授，博士生导师；纪晓鹏，西安交通大学管理学院博士研究生。
引言世界经济技术迅猛发展，全球化进程日益趋近，外界环境日新月异，一成不变的管理模式无法帮助企业顺应环境的要求。
企业想要生存，想要成功，必须要有准确快速的计划与实施变革的能力。
已有对组织变革的研究中很大一部分关注于变革的宏观层面，如组织变革与组织战略、组织文化等组织特征间的关系等。
然而，归根结底，变革的成功离不开员工对变革的积极反应。
Pettigrew曾指出21世纪组织变革研究的方向应逐渐由宏观转入微观。
如何将宏观视角下研究出的理论成果用于启发微观视角下对变革的研究，成为学术界探讨的问题。
Armenakis和Bedeian指出组织变革中存在四种因素：情境(context)、过程(process)、内容(content)与结果(outcome)。
这些变革因素在很大程度上决定着员工对变革的反应，从而成为从宏观研究转入微观研究的关键。
受到这一观点的启迪，许多学者通过构造不同模型，解释上述因素如何影响员工对变革的反应。
遗憾的是，学者们对各个因素之间的影响机制尚未达成一致，且缺乏系统性的论述框架。
此外，变革情境、过程、内容与结果这四种因素是站在组织层面以宏观视角提出的，当这四种因素转化为员工层面微观的感知视角时，是否具有合理性，以及应如何进行转化与对应，值得进一步讨论。
因此，本文的研究问题聚焦于：在微观层面上，员工感知到的变革因素如何影响员工对变革的反应，其系统性的影响机制如何产生？下文将基于对前人研究的整理与回顾，通过探讨相关因素，以整合模型的方式试图对上述问题进行探讨。
理论基础1、员工对组织变革的反应员工对变革反应表现为组织发动变革时，变革参与者(组织中层及以下员工)对变革产生的一种态度。
研究者往往采用不同构念研究在变革实施时，员工对组织变革的态度。
这些构念包含：变革抵制、变革承诺、变革开放性和变革意愿等。
通过对已有研究回顾，本文对这些构念的定义进行总结，如表1所示。
纵观上述构念，研究者均认为员工对变革的反应是一种消极或积极的态度。
这种态度包含员工对变革发生的必要性、给个人与组织带来的结果、组织是否有能力完成等事件的认知评价，还包含变革引发的情感，以及员工所持有的支持或阻碍变革的行为意向等。
员工对变革的反应可以预测其在组织变革实施过程中的行为。
表1员工对变革反应概念2、组织变革因素与员工对组织变革的反应Armenakis和Bedeian指出虽然每一场组织变革都具有其难以模仿与难以归结的特殊性，但所有组织变革中均存在四种基本因素，可以作为学者们研究切入的重点。
这四种因素分别为：变革情境、变革过程、变革内容与变革结果。
在组织层面，变革意味着组织功能的变化与资源权力分配的改变。
组织变革最大的阻力则来源于组织长久发展而形成的惰性。
相应的，变革情境则表现为组织内部与外部的环境；变革过程则表现为企业如何组织和发动一场变革；变革内容则有关组织决定进行何种改变以提高其有效性；变革结果则表征组织变革为企业带来有效性的提高程度。
组织变革四种因素是有效管理和减缓组织惰性的重要因素。
然而，从变革参与者的视角而言，组织变革意味着员工对组织事件的重新释义，对组织内形势的再判断，以及对个人工作与职业的重新解读。
在此视角下，组织变革的成功与否则取决于员工对组织变革的态度以及支持或反对行为。
相应的，组织变革四种基本因素(情境、过程、内容与结果)在完成从宏观到微观的转变，从客观到主观的对应后，势必会影响员工对组织变革的反应。
在此逻辑下，学术界诸多学者展开有关员工感知视角下的组织变革四因素与员工对组织变革反应的相关研究。
理论方面，Achilles等通过整合Lewin的冻结-解冻-再冻结模型与Bandura的社会学习理论，提出创造变革意愿的模型。
该模型指出：员工对变革的反应表现为员工对输入的有关变革信息的认知评价与态度。
它受到员工感知到的变革过程——有效的沟通与参与机会、变革情境——组织内人际互动、组织文化与亚文化、管理层的态度等因素的影响。
Oreg通过综述前人研究提出变革前-变革两因素模型(pre-change antecedent——change antecedent)。
他采用时间分割法，以变革发生时点为节点，将员工感知到的四种变革因素分为两类。
员工特征与内在情境是变革前所形成，故命名变革前因素；变革结果、变革内容以及变革过程与具体变革相关，故为变革因素。
其中，员工感知到的变革情境指员工与组织的社会交换关系以及员工对组织的态度，包含信任、感知到的组织氛围、工作特征等；员工感知到的变革过程主要指员工获取的信息、参与程度、有效的沟通交流与程序公正性等；员工感知到的变革内容指不同变革促使员工感知到变革剧烈程度、变革范围差异等；员工感知到的变革结果指员工预期到变革对自身的损益，包含工作安全、客观损益等。
实证研究方面，Jones等，Oreg等验证变革情境与员工反应的关系：组织文化、组织内的支持与帮助气氛、对管理层以及同事的信任等内在情境与个人对变革的反应呈正向关系；变革过程(包含决策参与和有效沟通)会提升员工对变革的评价，有益于变革的实施；变革内容方面，Devos的实证研究表明涉及到较大规模裁员的经济驱动型变革(economic-driven transformation)会引起员工更多负面的反应；此外，许多学者证实员工感知到的变革结果——员工对自身在变革中损益的评估，会对员工反应产生显著影响。
Oreg更指出员工感知到的自身利益是否受到损害在其对变革的反应具有决定性作用。
通过对相关文献的综述，本文总结了在实证研究中员工感知视角下组织变革四种因素所具有的内涵，以及其所包含的构念，详见表2。
3、相关研究评述与本文研究思路员工对变革的反应之所以引起学者们的广泛关注，在于其对变革能否成功实施具有重要意义。
因此，应厘清相关因素的影响机制，从而深化已有研究，提高研究的精细度。
由于组织变革的多维度特征与复杂性，管理者需要了解哪些因素可以解释与预测员工对变革反应的差异；这些因素在什么情境下起作用；这些因素之间是否有联动作用，进而在某些条件下导致员工更为剧烈的反应；而在某些情况下，由于因素间作用的抵消，反而弱化员工的反应。
这有助于解释为什么面对同样的变革，员工的反应却千差万别。
然而，无论是Achilles的变革意愿模型，还是Oreg的两分式模型都将变革情境、过程、内容与结果看作影响员工对组织变革反应的独立前因，并未进一步探讨这些因素共同作用的影响机制，从而无法解决上述问题。
本文认为，组织变革四种因素并不是孤立存在，其与员工对变革反应的关系也并非全然独立。
现有理论未以整体性与系统性的视角对变革因素与员工反应之间的关系进行研究，缺少各因素对变革反应具体影响机制的说明。
表2员工感知到的变革因素含义与研究相应的，实证研究多是仅讨论其中一个因素或几个因素对员工反应的独立影响，仅有少量文章提出整合模型。
且在少有的整合研究中，有关变革情境、过程、内容、结果与员工对变革反应之间存在何种相关关系亦尚未达成一致。
例如：Giangreco，Peccei与Bernerth等认为变革情境是重要的调节变量；然而，Walker等和Van Dam等却将变革情境作为员工反应最先的触发因素，将变革过程作为中介变量。
此外，在已有研究中，虽然学者将组织变革四因素在员工感知层面上进行合理的抽象与对应，但不同学者的研究结论却略有差异。
以“对管理层的信任”(trust in management)为例，Oreg和Van Dam认为对管理层的信任体现在变革过程中，是伴随着信息的传递而建立的一种氛围，应隶属于变革过程的范畴；Devos认为对管理层的信任表征员工对管理层信誉的信心程度，应被划分为变革情境。
这种对组织变革因素含义界定的差异会影响学者们的研究结论，也增加相关研究之间对比的难度，从而有碍理论的进一步发展。
通过以上分析，本文认为，在探讨组织变革因素与员工对变革态度的关系时，首先应进一步推导并明确将组织层面的、客观的组织变革因素转化为员工层面的、感知到基本逻辑；其次，详细描述不同层面的变革因素如何相互对应，并厘清这四种因素之间的关系与层次；最后，通过严密的推理、文献追溯、系统分析，探索员工感知到的四种因素与员工对组织变革反应之间的影响机制，揭示各因素与员工对组织变革反应产生的叠加累积效应。
组织变革因素与员工对组织变革反应影响机制模型1、员工感知到的组织变革因素符号互动理论认为事物对员工的影响往往不是源于事物本身所包含的功用与目的，而是在于事物对员工的象征意义与员工对事物的理解。
当员工遭遇需要应对的事物时，常常根据与周遭人的互动，以及自己的解释去修改与运用事物对自身的意义，进而做出相应的反应。
该理论说明，员工对客观信息进行加工后所产生的主观认识，而非客观事物自身的特性，是影响员工反应与行为的主要因素。
在组织变革下，该理论同样适用。
组织层面的相关变革因素通过员工信息加工过程后，会演变为员工层面上的相对应的因素。
这些员工感知到的因素进一步影响组织成员对变革的反应与行为，并最终成就组织的改变与行动。
通过对已有研究的综述，本文认为客观层面的组织变革因素与员工感知到的组织因素之间的对应关系如图1。
图1组织层面与员工层面的组织变革因素其中，变革情境在组织层面上指组织内外部环境。
对于员工，特别是组织的中基层人员而言，较少受到组织外部环境影响，组织内部环境才是其工作与互动的主要社会情境，为其提供机会与限制，影响其在组织中所思所为。
组织内部情境具有多层次性。
Johns将情境分为综合情境(omnibus)与具体情境(discrete)。
综合情境指实体具有的特征；具体情境指塑造员工行为与态度的具体情境变量。
综合情境嵌入在具体情境中，具体情境是员工意向世界的表达与展示。
因此，组织层面的情境因素通过员工认知的信息加工后应对应组织内的具体情境。
就有关组织变革的研究而言，具体情境——员工感知到的组织情境，代表着员工感知到的与组织之间的交换关系、情感依附以及个人对组织价值观的认同程度等。
本文根据March和Simon的组织诱因——个人贡献模型，认为员工层面的变革情境因素可分为组织诱因与个人贡献两方面。
感知到组织支持与领导成员关系等可看做是对前者的表征；组织承诺、组织认同，对组织的信任等可看作是后者的表征。
变革内容在组织层面上侧重于研究不同类型的变革如何提高组织有效性以及组织应该变些什么等。
但对于员工而言，何种类型的变革以及组织变了什么对其的影响表现在其每日工作流程或工作内容的变化以及员工感受到的工作压力等。