第六章 多元化战略
多元化战略
5.1.3 多元化战略斯蒂格勒(Stigler)有一个著名的投资理论：“不要把所有鸡蛋都放在同一篮子里.〞即通过投资多元化分散风险,到达“东方不亮西方亮〞的目的.(1) .多元化战略的含义多元化经营也称为多样化、多角化经营,最初由产品一市场专家安索夫在20世纪50年代提出.多元化,包括产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化.一般 而言,多元化经营战略是指一个企业同时在两个或两个以上行业中经营,向不同的行业市 场提供产品和效劳.Gort(1962)指出,多元化指企业产品的市场异质性,即企业提供针对 不同市场的多种产品就是多元化经营.Berrv(1975)认为,多元化是企业经营涉及不同行业种类.不难看出,早期多元化和多元化经营的定义都很设行业和市场的边界是既定的, 也就是说人们可以容易区分不同的行业和市场.Pitt 和Hopkins(1982)那么用“业务〞替代了行业,他们认为多元化经营是企业同时参与各种不同业务.之后,多元化战略概念多从 战略角度出发,强调各个经营业务之间的关联性和协同作用.而不是单纯从产业经济角度 只考虑涉及行业或业务种类的多少.Ramanjam 和Varadarajan(1989)认为,多元化是企业通过内部专业开展或外部收购进入新的经营领域,其中经营方式会引起组织结构体系 及其他治理流程变化.此时,随着经济开展和企业组织结构变迁及企业集团化、跨国化开展,企业多元化经 营的内涵早已超过早期多种经营含义.多元化被赋予新的理念：首先,多元化是一种企 业成长行为,而不仅仅是一种经营方式；其次,多元化是具有长远性、全局性、根本性的企 业成长战略行为.多元化通常与产品策略有密切关系,但不是产品的系列化.多元化经 营强调的是企业生产经营异质产品进入异质市场,或在新产业拓展新业务.(2) .多元化的类型及程度多元化公司的各项业务关联程度不同,造成各个多元化公司的具体类型也不同. 图5-1所示为随多元化层次不同产生的五种类型业务关系.除了单〜业务型或主导业务 型公司,充分多元化的企业被分为相关和不相关型多元化两类.如果事业部之间存在较 多联系,这家企业就是相关多元化的.例如,事业部可能共享产品、效劳、技术及分销渠 道.事业部之间联系越多,约束程度越高.不相关类型是指事业部之间无直接联系.非多元化口而 m diversified lion),低程度害元化 单一业务型：95%以上的销楣翻来自同一项业芬工 主导业务型：的销售额来自同一项业务.相捷多元化f r/aled diversification)川」等程度多元化相关约束里"Mated cansuained ,又译为强相关奔无化3公司播售轴笈%以上来自主理业务,所有业务共享产品.技术■.分销渠道*相关联系塞期.又译为烟相关多元化)不到2*的销售就来白于主导业务,事业部之间联系是有限的非相关第元化CunruLaltzd diversification) ,高度多元化 公司箱售箴的7.坏以上来自不同业务.而H 公司业务之间没有 察系.图5 1多元化类型及程度 1)低程度多元化 低程度多元化经营的企业都将精力集中在某一项或某主导业务上.如箭牌口香糖公 司的全部精力0(E )Q都放在口香糖市场.当一家公司超过95%勺收入来自某一主导业务时,该公司就应该划入单一业务型.主导业务型是一家公司收入70%-95麻自某一业务.凯洛格(Kellogg)公司就是主导业务型例子,诙公司收入主要来自于早餐麦片市场.最近凯洛格推出小吃,主要是由于公司麦片局部销售已停滞不前.2)相关多元化与非相关多元化当一家公司超过309＜的收入不是来自其主导业务,且它的业务互相之间有着某种联系时,该公司的多元化战略就是相关型的.当这种联系直接且频繁时,该公司就属于相关约束型公司.这一类型例子有宝洁、施乐、默克等.有的公司业务之间联系并不多,仅仅是一局部有联系,另一局部没有,如强生、通用电气、施伦贝格,这些公司属于相关联系型公司.相关约束型公司各项业务共享很多资源及行动.相关联系型多元化公司各业务在资源和资金上共享较少,而知识及核心竞争力的相互传递却较多.高度多元化的公司各项业务之间没有关系,可以称为不相关多元化公司.(3) .多元化战略分类1)安索夫的多元化战略分类根据安索夫在?企业战略?中的分类,企业多元化战略可分为以下四种类型,如图5-2所示.图5-2安索夫的多元化战略分类(4) 横向多元化,也称水平多元化,即企业利用现有市场向水平方向扩展生产经营领域,进行产品、市场复合开发.(5) 纵向多元化,即企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业,这实际上是纵向一体化.(6) 同心多元化,亦称同轴多元化,指企业利用现有技术、特长经验及资源等,以同一圆心扩展业务.同心多元化又分为市场相关型、技术相关型、市场与技术相关型.(7) 混合多元化,又称非相关多元化,即企业进入与现有经营领域不相关的新领域,在与现有技术、市场、产品无关的领域中寻找成长时机.赖利(Wrigley)和鲁迈特(Rumelt)进一步完善了多元化战略的分类,如图5 3所示.Wrigley和Rumelt的分类方法在国外理论界较为流行,许多研究者根据上述分类方法研究不同国家企业多元化经营经济绩效问题.其中, Rumelt根据产品之间的关系和收入比例,将关联型多元化划分得更细：①优势纵向型多元化(dominant-vertical) ,纵向一体化业务收入占总收入70艰上；②相关限制型多元化(related-constrained) ,主营业务收入占总收入比例不超过70%但和其他与主营业务相关的业务一起所占比例超过70%,③相关一联系型多元化(related-linked) ,主营业务收入占总收入的比例低于30%但与其他相关业务总共所占比例超过70%图5-3赖利―鲁迈特的多元化战略分类2〕国内外目前比拟流行的多元化战略分类国内外目前比拟流行的多元化战略分类见图5-4、图5-5.图5-4国外比拟流行的多元化战略分类图5-5国内流行的多元化战略分类从上述多元化战略分类中,我们可以看到：①相关与无关是多元化战略的两大类型,这已成为通行的共同标准,但对这两大类的细分各有不同；②垂直一体化〔纵向一体化〕是否属于多元化战略的一类,没有较一致的看法；③水平型多元化是否属于真正的多元化经营,还值得进一步探讨.多元化战略类型划分不是一成不变的.其分类的意义在于了解不同类型多元化战略的不同特点,在进行战略决策时选择适合本企业的类型,以提升多元化经营的效率和业绩.4 .多元化战略的动机理论上讲,企业是否实行多元化战略是由其所处内外部环境决定的.外部环境指吸引企业进入新业务领域的环境状态和存在时机.这些可能是企业合理定位后追求的富有吸引力的时机,也可能以某种威胁形式存在.外部环境既能促使本质上呈现主动的扩张产生,又能促使本质上呈现防御性的扩张产生.内部环境指存在于企业内部的能够促进扩张活动的条件.就本质而言.内部环境在多数情况下都是主动性的,它产生于企业更加充分地利用和开发其现有资源的愿望.外部环境和内部环境的共同作用,决定了企业是否选择多元化战略.1〕外部环境迫使企业选择多元化经营(1) 市场势力理论市场势力理论认为多元化经营企业将比单一经营企业更为兴旺兴旺,这不是由于多元化经营企业比单一经营企业更有效率,而是由于多元化经营企业已经进入集聚状态.市场势力理论是由Corwin Edwards(1955)在其著作?作为市场势力源泉集聚巨人? 中首先提出的.他指出,生产多种产品并跨越多个市场的企业不需要把一个特殊市场看做企业经营策略的决定因素而努力实现每种产品利润最大化.企业在一个特殊市场上的力量不仅仅是由于企业在该市场中所具有的优势地位,还由于企业在其他市场上的扩张. 通过多样化市场策略而不是采取传统的营销策略,企业就可以开发和占有新的市场而保持竞争力.Edwards 之后的经济学家们认为,企业可以通过三种方式实现市场力量：①交叉补贴,即多元化经营企业可以用它在一个市场上获取的利润支持其在另一个市场实行掠夺性定价,以挫败竞争对手；②共同克制,即竞争对手们在多个市场相互抢占时,成认相互依赖的重要性,并以此降低竞争的程度；③互惠购置,即在多元化经营企业乏间,如果一个企业对另一个企业无论作为买主或卖主都相当重要时,建立互惠购置关系可以排挤弱小的竞争者进入市场.美国学者Gribbin( 1976) 开展了市场势力理论,他认为集聚的水平是企业在不同市场上市场水平作用的共同结果,企业只有在其进入的不同市场上拥有一定的水平,才能产生市场水平.也就是说,企业如果没有在一定数目的市场上占有重要地位,就不会拥有市场水平.(2) 范围经济理论Amit 和Livaut(1998)认为,获取范围经济是企业进行多元化经营,特别是相关多元化经营的动机之一.范围经济是指企业经营范围扩大带来的经济性.范围经济的存在本质在于企业对多个业务可共享的剩余资源的利用.在任一特定时刻,多数企业的资源中都存在剩余水平,这些剩余资源可以出售或出租.但企业所拥有的许多富有价值的资源是异质的或深入企业内部的,使得企业很难出售或出租,或者由于交易费用的存在,阻碍企业将其出售或出租.因此通过多元化经营,自己开发利用这些资源便成为企业获取范围经济的重要途径.企业可以利用现有资源、生产水平、核心技术、营销水平和渠道以及治理水平开展相关产业,实现范围经济.非相关多元化企业也可以共享优势竞争方法和财努治理技术,获得效益.(3) 躲避行业萎缩理论任何产品、行业都有自己的生命周期,当行业处于衰退期时,企业进入新行业就成为必然选择.在市场集中度高的行业,少数企业在市场、本钱上占有绝对优势,其他企业要想获得高增长率只有进入其他行业.Rumelt(1974) 提出“逃避假说〞,认为多元化战略是企业在原业务前景不佳时的逃避手段.企业经营业绩不佳往往是由于企业处于竞争剧烈、缺乏创新、成长性缺乏的行业造成的.产业组织经济学的研究也认为行业结构和赢利水平会对公司经营战略产生影响. 企业在面临竞争压力时,会进行多元化经营,这时的目的是改变市场结构和提升经营业绩.Christensen 和Montgomerg( 1981)、Lang 和Stulz(1994) 都认为当市场限制公司原有主导业务成长和获利时,企业会实施多元化战略.Fox和Amilton(1994)对新西兰大型企业多元化状况的研究发现,企业在进行多元化经营之前,都开始关注企业绩效滑坡现象.因此他们认为,企业面临赢利水平下滑时会开始追求多元化经营.多元化经营是提高企业经营业绩和增进企业开展前景的需要.(4) 税收优势论该理论认为,多元化经营企业可以在企业内部将投资从边际收益率较低的业务转移到边际收益率较高的业务.股东如果想在专业化企业之间转移投资,就必须卖出股票并缴付相应酌交易税费.同时,多元化经营可以使企业在不同业务之间转移亏损,而不必在时间上向前或向后分摊损失.也就是说,多元化经营企业税务抵消的预期比拟高. Lewellen(1971)认为,非相关多元化可以使企业有更强的负债水平,高负债水平可以利用杠杆效应,享受税收屏蔽的好处.Majd和Mvers(1987)研究说明,只要企业在某些年份有一个或更多部门亏损,总体的税收负担将低于这些部门独立经营时的税赋.(5) 政府反垄断举措影响反垄断法的实施是多元化经营产生的一个重要原因.1950年?克莱顿法?的修订使横向兼并和纵向兼并的环境变得不利.新的反托拉斯条款更加严厉.由于要限制过高产业集中率的出现,当企业扩大某一产品市场份额超过反垄断法限制时,其扩张行为就要受到制止.因此,单纯的横向和纵向扩张就受到限制.为此企业常常改变扩张方向,谋求在不受法规限制的产业领域扩张成长,从而进行混合兼并、追求多元化经营成为企业进行扩张的一种重要手段.2)企业内部因素促使企业选择多元化经营(1) 资源理论资源理论是以Edith Penrose(1959) 的?企业增理论?为根底.资源理论认为寻租企业会利用过剩的资源进行多元化经营.当企韭可以利用内部闲置资源或开拓一些技术性资源时,多元化经营便成为可能.企业的利润水平和多元化程度由其所拥有的剩余资源决定.Teece(1980 , 1982)指出,如果企业拥有的剩余资源可以在市场上出售或出租时,用资源理论解释企业多元化战略动机的根底就不存在；当企业无法将剩余资源在市场上出售、转让或出售、转让本钱很高时.企业只好自行吸收,进入新的市场而形成多元化经营. Montgery和Wernerfelt(1988) 指出,企业的资源不是指企业的专用性资源.专用性资源只是应用在很少的行业,但其专用性会产生高回报率.相反,非专用性资源的广泛使用可以降低本钱,为企业提供多元化经营根底.对拥有较少专用性资源的企业而言,相对高的多元化经营水平可以实现利润最大化；而对拥有较多专用性资源企业而言,以较低的多元化水平才能获得更高利润.(2) 降低风险理论单一经营企业在市场饱和或市场需求变化时风险极大.企业实行多元化战略,就如同投资多种股票,使企业分散风险.当公司所有权与经营权别离时,治理者可以如同股东在资本市场上分散投资一样,依靠多元化经营分散其经营风险,从而在市场竞争中处于有利地位.尤其是存在破产风险时,即使不具有经营协同效应的非相关多元化,也能通过降低破产风险带来好处.另外,多元化经营还可以减少治理者和职工下岗风险.当企业赢利周期与用工周期波动密切相关时,多元化经营企业可以在企业内不同业务之间转移劳动力,这样多元化经营使波动平缓,从而使职工受益.国外研究说明,对多元化战略降低风险作用,企业经理比股东热情更高.由于经理更关心自己收入和职位的稳定性,而这两者都与企韭的经济绩效密切相关.(3) 降低交易本钱论企业成长长期成功要求业务扩大和扩张,而企业交易时存在一定交易本钱.企业实行多元化战略,就可以将各种交易本钱内部化处理,从而提升企业经营利润,增强市场竞争水平.企业内部可以通过行政手段对资源进行调整和配置,而企业与外部投资者之间那么需通过市场进行资源配置.因此多元化企业可以降低交易本钱,提升资源配置效率.另外,多元化企业的内部资本市场可以将不同来源的资本集中投向高利润部门,大大提升资本利用效率.而企业利用外部资本市场时要支付费用(借贷利息、股票的认购本钱等).同时,内部资本市场可以扩大企业自身的财务水平,减少交易本钱,保证企业有充足稳定的现金流.(4) 目标差距论企业开展总要制定战略目标.一般来说,如果能够到达既定目标,企业开拓新产业领域、实行多元化经营动机就不强烈；相反,当企业无法完成原定目标时,企业治理层就会考虑开展多元化经营.Cyert 和March在?企业行为论?中指出,当企业在经营中存在很大未完成目标差距时,企业不得不期望从多元化经营中得到满足,从而为多元化经营提供了内在条件.目标差距对多元化经营有杠杆效应,当目标差距越大时,企业进行多元化经菅的动力越大.(5) 代理理论Mork 、Shleifer 和Vishnv(1988)指出,当企业的治理层拥有很少股票,股东太分散而不能使股东价值最大化时,企业资产就会被用来满足企业经营者(治理层)而不是所有者(股东)的利益.MueHer(1972)、Jensen(1986)、Shleifer 和Vishny(1986)认为,由于治理层没有企业所有权,他们会以牺牲企业所有者利益为代价,追求能使其自身利益最大化的战略.企业多元化战略与企业成长关系和企业生长周期紧密相关.一般而言,新兴行业有许多获得利润的投资时机,而成熟行业的投资时机将会减少,这时企业治理层就会开始把现金流从早期投资转移到其他投资时机上,甚至进行过度投资.Jensen(1986)称其为“自由现金流〞理论,他指出治理层为了限制资源、稳固权力,即使在没有好的投资时机时,也会将自由现金流用于过度投资,而不管是否会增加股东财富.治理层追求企业多元化还有另外的原因：①治理者为了满足“个人效用最大化〞；②企业治理者会将多元化扩张作为减少企业风险方式,稳固自己的职位,而不管是否损害企业股东的权益.所以治理者容易选择那些能降低企业风险而净现值为负的工程着眼于稳定收入,开展多元化经营.(6) .多元化战略的交易内部化效应除了像商标、专利、营销系统、技术诀窍之类的具有较高交易费用酌剩余资源的交易内部化之外,企业多元化可以通过内部资本市场和劳动力市场实现资本、劳动力等生产要素交易内部化.即使范围经济不存在,企业也可能由于剩余资源的外部交易费用过高而多元化,建立内部市场,从而使交易内部化.如企业在利用外部资本市场时要支付费用 (借贷利息、股票的认购本钱等),这促使企业开展内部资本市场.通过各种业务之间的资金流动,可以使整个多元化企业更加独立于外部资本市场.许多大企业进一步开展和扩大内部资本市场,使内部市场不仅成为融资本钱最小的举措,而且成为一个重要的利润来源.我国许多企业集团内成立财务公司或结算中央,其目的也是在于实现内部资本市场, 降低资本交易费用.但目前多数企业集团中的财务公司的职能尚待标准,而且应随着企业集团规模增大、市场体制的不断完善而自我调整.内部劳动力市场可以使雇员(包括经理和技术专家)在企业各事业部之间调剂和转移,通常要比在劳动力市场上雇用或解雇的本钱小得多、时间上更及时.我国许多大公司(特别在煤炭采选、石油开采业等传统产业)开展的多种经营业务,多为公司内部主业配套效劳.从某种意义上说,是试图对“大而全、小而全〞的改革,但效果并不理想,低级的自我配套状况投有发生根本变化.它们为了减少下岗人员,采用各种措施预防公司内部业务由外单位承当,理由是“肥水不流外人田〞,这实际上也是一种交易内部化,虽然有利于解决下岗职工就业问题,但由于人为地保护内部市场,削弱了市场竞争性,容易助长企业内部的惰性,有时会影响多种经营业务的技术开发和企业创新水平的培育,影响多种经营人员素质的培养和提升,从长期来看,不利于增强集团的企业竞争力. 因此,对于我国传统产业大企业集团的多种经营业务而言,如何在利用交易内部化的同时,逐步增强外部市场竞争压力,并与解决就业问题相结合,是现阶段亟待解决的一个问题.我国邮钢公司实行“本钱倒逼、模拟市场〞,就是把外部市场竞争机制引入企业内部交易,从而增强企业内部凝聚力和市场竞争力,取得显著成效.。
第6章多元化战略
6.1 先行案例:通用电气公司多元化
业务的管理
通用电气公司(GE , General Electric)是世界上最 大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科 技工业和消费产品的提供者。从飞机发动机、发 电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑 料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美 好的生活。GE在全世界100多个国家开展业务， 在全球拥有员工300,000人。杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇 （Jack Welch）担任 GE公司的董事长及首席执 行官。
按照通常的观点，这家合并后拥有一万名 员工及数千项专利的行业巨头，应由规模
更大的爱迪生通用电气公司控制。但摩根 看中了汤姆森-休斯顿电气公司高超的销售 能力，并将其董事长查尔斯·科芬(Charles Coffin)扶上前台。
虽然由此导致爱迪生的黯然出局，但这一 选择至少从两个方面决定了通用电气的命
运：首先它明确了通用电气应是一家优秀
商人而非天才发明家主导的企业；而在主
导了通用电气历史上第一次公司政治后， J.P. 摩根便不再插手公司事务，这为后来 的通用电气董事会立下榜样，在其百年历
史中，并无一任董事长或总裁遭受董事会
指手画脚乃至逼宫，而是得到尽可能多的 支持与建议。
通用电气的首任总裁查尔斯•科芬通过建立 强有力的集权体系，有效完成了通用电气 早年合并留下的整合难题；
但“悖论般成功的混乱”也带来了高成本和低效 率：当时通用电气的冰箱由四个工厂分别生产部
件，而烤面包机、钟表等小型电器同样在混乱的 生产流程中组装而成。这让占整个公司30%收入 的家用电器业务几乎无法盈利。
于是，当斯沃普于1943年任命拉尔夫.科迪纳尔 任总裁助理时，后者被指派找出公司中管理及组 织结构的问题。科迪纳尔用了3年时间上下考察， 最终得出的结论：“除非我们能将决策的权责下 放到离问题最近的人那里，否则公司很难与成百 上千的小公司竞争。”
战略管理第六章 多元化战略
(3)多元化增加竞争压力。百事进军快餐业 是为了借助快餐业广泛的营销网络，来促 进饮料的销售，从而提高核心产品的市场 竞争力，同时借助饮料核心业务所提供的 资金发展关联产业，但却也使百事在多个 领域增加竞争压力。20世纪80年代晚期， 可口可乐发动极富侵略性的广告运动，劝 说餐馆经营者拒绝购买百事可乐，因为这 样做实际上间接帮助了自己最强大的餐馆 业务竞争者之一。此举使百事1991年失去 了汉堡王公司和温迪公司的业务。
21
[讨论题] 1．联想推行多元化经营战略为什么能够 取得明显的成效?而百根据上述两个相反的案例，讨论专 业化与多元化之间的关系及利弊。
22
赛格：中国企业归核化的先行者
赛格集团是在深圳电子工业总公司基础上于1986年1月6 日组建的，是当时深圳特区电子业规模最大的企业集团。 集团总资产为3.62亿元，净资产为1.18亿元，年销售收入 3.61亿元，利润为0.26亿元。 到1992年，赛格集团的总体状况是：总资产38.14亿元， 总负债34.08亿元，净资产4.06亿元；集团累计亏损(实亏、 34.08 4.06 ( 潜亏以及或有)近10亿元，仅1992年就亏损1.11亿元；占 集团总资产60％的中康玻壳、赛格日立彩管、深爱半导体 等大项目多年来处于亏损状态，仅赛格日立就亏损1亿多 元；集团投资涉足的行业领域非常广泛，多达几十个行业， 无主导行业和优势产业；集团下属企业数量很大，多达 140多家，但大部分企业规模较小，没有形成规模经济， 效益低下，管理混乱，人心涣散。当时赛格被外界戏称为： “漏水的航空母舰”。
3
诱惑与选择
业内专家认为，从企业发展和市场变化 的角度来看，戴尔的多元化战略是正常 选择，这也是戴尔作为一个上市公司在 追求利润最大化前提下对企业做出的全 新市场定位。但戴尔同时作为在全球计 算机制造业的庞然大物，其市场战略的 调整方式却值得国内ＩＴ企业借鉴。
第6章 企业多元化战略
主 讲：管理学院 张少平
第6章 企业多元化战略
第一节 企业多元化战略概述 第二节 企业采用多元化战略的原因 第三节 相关多元化战略与不相关多元化战略 第四节 实施多元化战略的的途径 第五节 企业多元化战略的风险
学习目标
了解企业多元化发展战略的历程 掌握企业多元化战略的含义和分类 认识企业实施多元化战略的原因 理解相关多元化战略和不相关多元化战略 搞清多元化战略的风险
重要定义
公司层战略:公司应该参与哪些业务的竞争
两个关键问题
1.公司应该在哪些产品市场和业务领域 进行竞争？ 2.公司总部应如何管理这些业务？
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第1节 企业多元化战略概述
企业多元化战略发展过程
1957年 安索夫 《多元化战略》 1962年 钱德勒 《战略与结构—— 工业企业发展的历 史阶段》 他认为美国企业的 成长一般都经历了 四个阶段，与每阶 段的公司战略相适 应则产生了不同形 式的组织结构。 1970年 赖 利 《事业部制 与多元化》
重要定义
公司层战略
■ 市场发展-——进入不同地理区域的市场 ■ 产品发展——开发新产品，或者显著改进现 有产品 ■ 水平整合-——收购竞争者；在价值链同一环 节上的水平移动 ■ 垂直整合-——通过收购而成为自己的供应商 或分销商；在价值链上游或下游的垂直移动
多元化战略
多元化战略引言多元化战略是指企业采取多种业务形态和经营范围的战略选择的一种经营模式。
通过多元化战略，企业可以降低风险，扩大市场份额，增加利润，并提供更多的增长机会。
本文将探讨多元化战略的意义、实施步骤以及其中的挑战。
多元化战略的意义降低风险多元化战略可以帮助企业降低行业风险。
通过进入新的业务领域，企业能够分散风险，并减少对单一市场的依赖。
这意味着即使其中一个业务领域出现困难，企业仍可以依靠其他领域的盈利来保持稳定。
扩大市场份额采取多元化战略可以帮助企业进入新的市场，并扩大自身的市场份额。
通过拓展业务范围，企业可以寻找新的客户群体，并提供更多的产品或服务选择，从而增加市场占有率。
增加利润多元化战略可以增加企业的利润。
通过进入不同的业务领域，企业可以利用资源优势和经验积累，来实现效益的最大化。
同样，多元化的产品线也可以帮助企业吸引更多的客户，并增加销售额和利润。
提供增长机会随着市场的变化和竞争的加剧，企业需要不断寻找增长机会。
多元化战略可以为企业带来更多的增长机会。
通过开拓新的市场和领域，企业可以扩大规模，提高竞争力，并获得更多的商机。
多元化战略的实施步骤1. 研究市场和行业在实施多元化战略之前，企业需要进行详细的市场和行业研究。
这包括对目标市场的需求和竞争状况进行分析，以及对潜在业务领域的评估。
这将帮助企业确定最有潜力和可行性的领域。
2. 制定多元化战略计划基于市场研究的结果，企业可以制定多元化战略计划。
这包括明确的目标，如进入哪些新领域、增加市场份额的具体目标，以及实施时间表和资源需求。
3. 评估资源和能力在实施多元化战略之前，企业需要评估自身的资源和能力。
这包括现有的技术、人员和财务资源，以及组织的能力来支持新业务领域的发展。
如果需要，企业可以考虑与其他企业合作或收购来获得所需的资源和能力。
4. 实施多元化战略基于多元化战略计划和资源评估，企业可以开始实施多元化战略。
这包括进入新的业务领域、拓展产品线、开展市场营销活动等。
多元化战略的概念以及分类
多元化战略的概念以及分类
多元化战略是指企业在不同产品、市场或行业中进行投资和经营，以实现风险分散和收益最大化的战略。
多元化战略可以帮助企业降低风险，扩大市场份额，提高盈利能力，增强竞争力。
根据多元化的方式和目的，多元化战略可以分为相关多元化和无关多元化两种类型。
相关多元化是指企业在现有产品线或市场的基础上扩展到相关的产品线或市场，以实现资源共享和协同效应。
例如，一家汽车制造商可以扩展到汽车零部件制造或汽车销售服务领域，以实现供应链优化和市场拓展。
相关多元化可以帮助企业利用现有的核心竞争力和资源，降低新业务的进入障碍，提高成功的几率。
无关多元化是指企业在与现有业务毫无关联的领域进行投资和经营。
无关多元化通常是为了降低风险和实现投资组合的多样化，以应对市场波动和不确定性。
例如，一家食品公司可以投资于房地产或金融服务领域，以实现资产配置和风险分散。
无关多元化的挑战在于管理团队需要具备跨行业的经验和能力，同时需要克服不熟悉领域的市场风险和竞争挑战。
综上所述，多元化战略是企业在不同产品、市场或行业中进行投资和经营，以实现风险分散和收益最大化的战略。
根据多元化的方式和目的，多元化战略可以分为相关多元化和无关多元化两种类型。
企业需要根据自身的核心竞争力、资源配置和市场环境，选择适合的多元化战略，以实现长期的可持续发展和竞争优势。
企业战略管理新第6章
以产权为 基础对下 属公司 （利润中 心）的战 略和绩效 施加影响。
通过加强 下属公司 的联系创 造价值， 主要来源 于内部交 易成本的 降低。
基于规模 和范围经 济，为其 下属行业 性经营单 位提供一 些职能或 后勤服务。
基于规模和 范围经济， 总部掌握、 培养一些可 共享的资源 和能力，并 在各子公司 之间传递。
通过行业的 进入和退出 来实现对组 合的调整。 如低成本收 购；风险投 资；重新定 义所在行业。
公司总部创造净价值的前提
减少部分进入组合后的损失 和总部运行的成本 整体或者组合效益最大 化
净价值最大化 增加总部所创造的组合效益
1+1+1>3的效果
选择效益 最大的组 合类型
选择匹配 的组合管 理模式
所以，公司级战略本质上是一种多元化组合投资和组合管理的战略
• 行业组合战略
• 组合管理模式
动态调整 二者匹配
• 组合优势或者哺育优势
• 公司级战略管理的基本模式
行业组合战略
• 组合的构成：决定进入或者退出什么行业才能达到行业组 合潜在效益的最大化； • 资源整合方式：选择利用和发挥组合效益的领域和方式； • 组合调整方式：决定采取什么方式实现行业进入和退出；
降低价值的可能
• 学习成本高 • 难于形成核心专长 • 增加代理和影响成 本，容易管理失控
• 增加了进入新业务
的认知风险、财务 风险和竞争风险
法人职能
总部
有效内部资本市场配置的假设前提和关键特征
经理们对企业的了解相比外部投资者更详细。 企业不需要向投资者披露敏感的竞争信息，避免损害企业的竞争优势。 股东可以通过多元化投资分散风险，企业同样可以在多个业务组合中分配 资源来降低风险。 ★收购好的、有吸引力的公司
管理学原理第6章多元化经营战略
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管理学原理第6章多元化经营战略
› 成熟（饱和）期：
v 在这一阶段产品需求出现停滞或逐渐下降，价格进 一步下跌，退出市场的企业开始增多。
v 在成熟期，可采用集中营销策略，以延长产品的生 命周期。
› 衰退期：
v 衰退时期产品的市场需求明显下降，大部分企业相 继退出市场。
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管理学原理第6章多元化经营战略
v 范围效益最主要的方法：扩大信息资源（无形资源） 的应用范围
由于信息资源的共用性，所以企业要对技术、商标、 信誉和流通网络等资源进行充分利用。
例：海尔利用其品牌进行多种经营：名牌战略（只 做冰箱一个产品）→多元化战略（家电/通讯/IT/家 居/生物/软件/物流/金融/旅游/房地产等）
v 以技术为中心，将企业骨干技术能力的辐射范围确 定为经营方向。
v 例：联想拥有很强的电子开发技术，信息技术能力， 那么它就可以利用这些技术来拓展自己的发展空间， 确定自己的经营方向。
价值是怎样提供给客户的？是通过将原材料和其他要素转变成 最终客户在特定时间、特定地点、以特定方式需要的产品或服 务。然而，这些原材料和其他要素转变为客户需要的价值以及 客户愿意为此偿付的活动看似非常简单，但却包括了一大串相 互关联的、由许多不同参加者（供应商、生产者、甚至客户）
参与的活动——也就是，这些活动包括了整个价值链。价值链 就是从原材料加工到产成品到达最终用户手中的过程中，所有 增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。每一个企
经营；
v 将企业的品牌和信誉转移到新产品和服务方面； v 购并非常有助于巩固公司目前经营地位的新业务。
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第6章 多元化战略
途径：共享活动（经营层面相关）和技能及核心竞
争力的传递（公司层面相关）。
实施相关多元化战略的途径
1. 开发紧密相关的技术； 2. 将品牌的商标和信誉转移至新产品或服务； 3. 进入可以共享销售系统和广告影响的业务； 4. 进入能够对现有业务及企业的地位有重大帮助 的新业务。
实施相关多元化战略的条件
• 二、多元化战略的概念与类型
• 三、选择多元化战略的动因
• 四、实施多元化战略的途径
多元化战略的实施途径
1. 内部开发 2. 合并与收购 3. 建立战略联盟
选择多元化战略应考虑因素
1. 企业经营资源剩余
2. 所在国市场经济发达程度 3. 行业技术性（视频：三网合一） 4. 行业生命周期 5. 防范风险 多元化可降低风险，其实不然。
1. 企业处于零增长或慢增长的产业；
（自行车图片）
2. 增加新产品能显著促进现有产品的销售；（苹果电脑与苹果软件） 3. 能提供新的有竞争力的相关产品；（iPod和iPhone） 4. 新产品能弥补现有产品的周期性波动；房地产与流通领域 5. 现有产品处于产品生命周期的衰退阶段； 6. 企业拥有强有力的管理队伍。
• 四、实施类型
1、多元化战略（diversification strategies）
是在多个相关或不相关的产业领域同时经 营多项不同业务的战略。 企业在原主导业务范围以外的领域从事生 产经营活动。
是与专业化经 营战略相对应的一 种企业发展战略。
多元化与专业化的区别标准 是“某类产品销售额占企业 销售总额的比例”，95%为 分界
• 三、实施多元化战略的动因
• 四、实施多元化战略的途径
实施多元化战略的动因表述一
规模经济 （相关多元化） ：共享 活动、核心竞争力的传递（IBM）
多元化战略分析(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业为了保持持续的增长和竞争力，越来越多地采取多元化战略。
多元化战略是指企业通过进入新的市场、开发新产品或提供新的服务，以实现业务领域的拓展和增长。
本文将从多元化战略的定义、类型、优势、风险以及实施策略等方面进行深入分析。
二、多元化战略的定义与类型1. 定义多元化战略是指企业在原有业务领域的基础上，通过进入新的市场、开发新产品或提供新的服务，实现业务领域的拓展和增长的战略。
2. 类型（1）横向多元化：企业在原有业务领域内，通过增加产品线、扩大市场份额或进入新的市场，实现业务领域的拓展。
（2）纵向多元化：企业在原有产业链上，通过向上游或下游延伸，实现业务领域的拓展。
（3）混合多元化：企业在不同业务领域、不同产业链或不同市场进行拓展，实现业务领域的多元化。
三、多元化战略的优势1. 降低经营风险：多元化战略可以使企业分散投资，降低单一业务领域的经营风险。
2. 提高市场竞争力：通过多元化战略，企业可以扩大市场份额，提高市场竞争力。
3. 提升企业盈利能力：多元化战略有助于企业实现规模效应，提高盈利能力。
4. 增强企业抗风险能力：多元化战略可以使企业具备较强的抗风险能力，应对市场变化。
5. 提升企业形象：多元化战略有助于提升企业形象，增强品牌影响力。
四、多元化战略的风险1. 资源分散：多元化战略可能导致企业资源分散，影响原有业务的经营和发展。
2. 管理难度加大：多元化战略需要企业具备较强的管理能力，否则可能导致管理混乱。
3. 市场风险：进入新的市场可能面临市场竞争激烈、消费者需求变化等问题。
4. 技术风险：开发新产品或提供新服务可能面临技术难题，影响企业盈利。
5. 人才风险：多元化战略需要企业具备不同领域的人才，人才招聘和培养存在一定难度。
五、多元化战略的实施策略1. 明确多元化战略目标：企业应根据自身实际情况，制定明确的多元化战略目标。
2. 选择合适的多元化类型：根据企业资源和市场环境，选择合适的多元化类型。
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4.罗珉、李永强、饶健等：《公司战略管理理论 与实务》，第七章，第273－343页，成都：西南 财经大学出版社，2003。
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陈忠卫 主编
谢谢大家！ 祝你学习进步！
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陈忠卫 主编
本章复习思考题
1.多元化战略有哪些类型？请举例说明。 2.试分析多元化战略的动因。 3. 多元化战略的风险有哪些？ 4. 什么是相关多元化战略？相关多元化战略的成长 方向有哪些？ 5. 什么是不相关多元化战略？ 6. 简述不相关多元化战略经营的风险和实施要点。
不相关多元化战略经营的竞争优势
在一系列不同的行业中，经营风险得到分散 通过投资于任何有着最佳利润前景的行业，将来 自低增长和低利润前景业务的现金流量转向并购 或扩大具有高增长和高利润潜力的业务，可以使 公司的财力资源发挥最大作用 公司获利能力可以更加稳定 与具有利润上升潜力的廉价目标公司实施并购， 能够增加股东财富
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陈忠卫 主编
推荐阅读文献
1.小阿瑟 A.汤普森、约翰 E.甘布尔、A.J.斯特 里克兰三世：《战略管理：获得竞争优势》，第 6章，第124－155页，北京：机械工业出版社， 2006。 2.戴维 J.科利斯、辛希娅 A.蒙哥马利：《公司 战略：基于资源论的观点》，第4章第62－82页， 北京：机械工业出版社，2002。 3.徐二明：《企业战略管理》，第8章，第189－ 199页，上海：上海交通大学出版社，2003。
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适合于采用相关多元经营战略的情况
企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产 业 增加新的但却相关的产品将会显著地促进现有 产品的销售 企业能够以有高度竞争力的价格提供新的、相 关的产品 新的、但相关的产品所具有的季节性销售波动 正好可以弥补企业现有生产周期的波动 企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶 段企业拥有强有力的管理队伍
协同效应原理
形成内部资本与人力资源的市场效益
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第三节 相关多元化战略
定义
相关多元化战略是指采用增加新的但与原有业 务相关的产品与服务的战略。
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最常见的相关多元化成长方向
开发紧密相关的技术 把诀窍和专门技术从一个业务转移到另一个业务 将一个品牌的商标和声誉转移到新的产品或服务 进入可以共享销售系统和广告影响的业务 进入能够对现有业务及企业的地位有重大帮助的 新业务
战略管理
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不相关多元经营的弊端
难以很好地管理多种不同业务 无法获得战略匹配带来的协同竞争优势
战略管理
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不相关多元化战略的实施要点
确定不相关多元化经营战略目标 预测和判断拟进入行业所处阶段 检验行业吸引力 测度企业自身竞争力 甄选目标公司 确定优先序
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第二节 多元化战略的动因
企业实施多元化发展的外部诱因
市场容量有限性 市场集中度的提高 市场需求的多样性和不确定性 政府法规的影响
战略管理
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企业实施多元化发展的内在动因
纠正企业目标差距 实现规模经济 实现范围经济性 挖掘企业的内部资源潜力 转移竞争力 企业重建
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相关多元化的战略匹配关系
技术匹配 运作匹配 与销售和顾客相关的匹配 管理匹配
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第四节 不相关多元化战略
不相关多元化或称混合式多元化，是指增加新 的与原有业务不相关的产品或服务。
战略管理
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战略管理
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第一节 多元化战略的类型
按多元化组合扩散方式的分类
横向多元化 纵向多元化 同心多元化 混合多元化
战略管理Βιβλιοθήκη 2014-5-234
陈忠卫 主编
按多元化产品间相关程度的分类
当相关多元化 技术相关产品战略 市场相关产品战略 不相关多元化战略
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第六章 多元化战略
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本章教学提纲
多元化战略的类型
多元化战略的动因
相关多元化战略 不相关多元化化战略
战略管理
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陈忠卫 主编
本章教学重点
多元化战略的内外部动因 多元化战略与不相关多元化战略的实践 价值
本章教学难点
•多元化战略与不相关多元化战略的实践价值