领导行为理论及危难时期的领导力重塑
领导理论的演进历程
领导理论的演进历程领导理论的研究和发展有着悠久的历史，不断演进与改进。
随着社会的不断发展，领导力的概念也在不断拓展和深化。
本文将探讨领导理论的演进历程，从传统的权威领导到现代的变革型领导，帮助我们了解领导力发展的脉络和趋势。
一、传统领导理论传统领导理论主要聚焦于领导者的个人特质和权威地位，强调领导者对组织和员工的控制和指导。
在这一阶段，领导者被视为权威的象征，具有非常强的掌控能力。
著名的理论包括杜里尔的权威领导和麦格雷戈的XY理论，这些理论表明了领导者对员工行为的影响以及员工对领导者的期望。
二、行为理论的兴起行为理论的兴起呼应了对领导者行为和效能的关注。
研究者开始关注领导者在组织中的行为，探索哪种领导行为对员工绩效和满意度的影响最大。
行为理论着重强调领导者的行为特征和沟通方式，传达明确的期望，以及与员工建立有效的关系。
经典的理论包括里德斯和贝利的任务结构化和员工关怀，以及布莱克和穆顿的领导行为网格。
三、情境领导理论的发展情境领导理论致力于研究领导和情境之间的相互作用。
该理论认为领导风格应该根据工作环境的不同做出调整，强调领导者应具备灵活的领导风格。
在这一阶段，研究者提出了各种情境领导模型，如赫尔的路径目标理论和弗里德里克森的领导替代理论。
这些模型试图解释领导者应如何根据情境要素对组织进行管理。
四、转型领导理论的兴起近年来，转型领导理论备受研究者和组织关注。
转型领导理论认为，领导者通过激发员工内在动机和激情，以达到组织共同目标的变革。
这种领导风格注重激励和发展员工的潜力，提供鼓舞人心的愿景和目标，并通过培养员工的自主性和创新性来取得成功。
著名的转型领导理论包括班纳斯和福尔曼的理论以及巴斯的领导行为模型。
五、道德领导的兴起在当今社会中，对道德领导力的需求越来越迫切。
道德领导理论关注领导者的道德价值观和行为对组织和员工产生的影响。
道德领导者通过榜样作用和正确的决策制定，塑造出公正、诚信和负责任的组织文化。
基层领导如何提升领导力
基层领导如何提升领导力基层领导如何提升领导力领导力的实质就是影响力，任何人都可以使用领导力，只要能成功地影响他人的行为，就可被视为实施了领导力。
作为基层领导如何提升领导力呢? 让我们一起来看看吧!1.充分认识提升领导力的现实意义是前提认识到位才能行动到位，重视程度决定努力程度。
基层组织是公共组织的末梢，直接面对社会和公众，是公共组织联系社会和民众的桥梁和纽带。
其作用发挥如何，直接影响社会和民众，影响公共组织存在的价值。
而领导在组织中起到的核心作用，决定了领导者的领导力对基层组织起到非常重要的作用。
作为基层领导，要提升领导力，首先要认识提升领导力的现实意义。
一要认识到提升领导力，利于提升素质、完善自我，更好地实现人生价值。
领导力的提升，更多地体现为领导者自身素质和能力的提升，从而能够更好地实现社会价值和个人价值。
二要认识到提升领导力，利于基层组织更好地履行职责、发挥作用，造福国家与社会。
随着领导力的提升，领导者将能够更好地开展组织领导工作，从而让公共组织更好地履行职责，有益于国家与社会。
三要认识到提升领导力，利于组织内部人员团结协作、共同进步。
领导者领导力的提升，客观上要求领导者要协调好上下左右关系，提升下属的素质和能力，能够达到下属与领导者共同进步。
四要认识提升领导力，利于组织的健康持续发展。
基层组织建设的方向和质量，很大程度决定于领导者的素质和能力。
领导者领导力提高了，更利于组织的健康发展和发挥作用。
总而言之，基层领导提升领导力，首要是充分认识提升领导力的重要意义，从而增强提升领导力的自觉性主动性。
2.准确把握关于领导学的基本理论观点是基础领导学发展到今天，已经形成一门科学，有系统的基本理论、基本观点。
而这些理论、观点作为实践检验的真理，是领导学的精髓，是提升领导力的基本指针。
从现实情况看，基层领导系统学习研究领导学的不多，对提升领导力的基本理论、基本观点掌握也不够全面牢固，在领导工作实践中显得捉襟见肘。
《领导者的意识进化：迈向复杂世界的心智成长》笔记
《领导者的意识进化：迈向复杂世界的心智成长》阅读记录目录一、书籍概述 (2)二、章节概览 (3)1. 领导者的角色定位 (4)传统领导者角色挑战 (5)新时代背景下领导者的责任与角色转变 (6)2. 意识进化的重要性 (8)面对复杂世界的必要性 (9)意识进化对领导者能力的影响 (10)3. 增强认知能力 (12)批判性思维的培养与应用 (13)多元化思维的重要性及实践方法 (14)4. 情绪智慧的提升 (16)情绪管理的技巧与策略 (17)情绪智慧在领导实践中的运用 (18)5. 应对复杂性的策略与工具 (20)系统思考的重要性及方法论述 (21)决策框架的构建与实践案例分享 (23)6. 跨文化领导力的挑战与机遇 (25)文化多样性的管理策略分析 (26)跨文化领导力在全球化背景下的价值体现 (28)7. 终身学习的必要性与实践途径 (29)知识更新与技能提升的重要性论述 (30)实践性学习与反思性学习的优势分析比较 (31)8. 自我超越与领导力的进阶方向 (33)自我超越的内涵解析 (34)实现自我超越的具体途径和方法探索 (35)一、书籍概述《领导者的意识进化：迈向复杂世界的心智成长》是一本关于领导者如何在不断变化的世界中提升自己领导力和心智能力的著作。
作者通过对现实生活中的领导者进行深入研究，总结出了一套适用于不同领域和行业的领导者的心智成长方法。
本书旨在帮助领导者在面对日益复杂的挑战时，能够更好地适应环境、调整策略、激发团队潜能，从而实现组织的持续发展。
本书共分为五个部分，每个部分都围绕着领导者在不同阶段的心智成长展开。
第一部分主要介绍了领导者在成长过程中需要具备的基本素质，如自我认知、沟通能力、决策能力等。
第二部分则着重讲述了领导者在面对变革时如何调整心态，以积极的心态应对挑战。
第三部分关注领导者如何培养团队合作精神，提高团队凝聚力。
第四部分则重点讲解了领导者如何在危机中保持冷静，迅速做出正确的决策。
领导力理论与领导行为
领导力理论与领导行为
领导力理论是研究和解释领导者如何影响和指导他人的理论框架。
这些理论试图理解领导者的特点、行为和效果，并提供指导和建议，以帮助领导者提高领导能力。
以下是一些常见的领导力理论：
1. 特质理论：特质理论认为，领导者具有与众不同的特质和品质，如自信、决断力、坚韧等。
这种理论侧重于领导者的个人特点，以预测他们的领导能力和效果。
2. 行为理论：行为理论关注领导者的行为方式和风格。
它们将领导行为分为任务导向和人际导向两种类型，并研究这些不同类型的领导行为对员工绩效和满意度的影响。
3. 情境理论：情境理论认为，领导行为是由情境和员工特征所决定的。
情境包括组织文化、任务复杂性以及员工能力和动机等因素。
情境理论重点研究领导者如何根据不同情境进行适应和调整。
4. 转型领导理论：转型领导理论强调领导者如何通过激励员工并激发其内在动机来影响他们。
转型领导者通过提供激励、赋权和支持，帮助员工认同组织目标，并让他们发挥潜力。
除了这些理论外，还有很多其他的领导理论，如参与型领导、魅力领导以及仆人领导等。
这些领导力理论可以帮助领导者了解自己的优势和劣势，并提供指导，帮助他们成为更有效的领导者。
领导力理论及发展现状
Himart
4.著名的领导力课程及讲师
德鲁克经典系列管理课程之三：领导力与激励 卓越领导力 张鼎昆： “管理场论”首创者，作者围绕管理场论的系列课程《场思维： 领导智慧新境界》、《组织健康：基业长青之本》所引发各界的广泛兴趣与 好评，运用基于“场思维”正在开发中的“组织健康诊断”与“领导力诊断 与改善模型”等新工具，突破了被西方机械思维主导已久的测评模式，为组 织发展及领导力提升提供了更具实践价值的新方法。 其他讲师资料见附件
Himart
2. 领导理论的主要流派及发展脉络
新兴领导理论
领导权变理论
领导特质理论
领导行为理论
领导特质理论
领导特质理论研究重点关注杰出领导者所具有的某些共同的特性或品质。 传统的领导特质论认为，领导特质是天生的。 Edwin E.Ghiselli的领导特质理论：八种“个性特征”和五种“激励 特征”
HR沙龙之领导力研究
大纲
1. 概念定义 2. 理论流派 3. 案例 4. 知名培训
领导和领导力
四个主要的理论流派
松下幸之助的领导之道
5. 总结
6. 推荐书目
1. 领导及领导力的内涵
领导是一个过程 领导包含影响 领导在组织中发生 领导者诱导追随者为了某些特定的目标而行动，这些目标体现了领导者和 追随者双方的价值观念与动机——欲求和需要、渴望和期望(伯恩斯）。 领导力是一种特殊的影响力，在组织中，领导者通过影响成员，推动着团队 向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统。
Himart
5. 总结
英美学界领导理论层次不穷，以不同的取向阐释对领导的理解 领导理论的变化与社会环境变迁紧密相关 当代有影响力的领导理论呈现“共生”形态，不再是孤立割裂的 在“领导是什么”等核心问题上，当代领导理论已经具有交集与共识
《领导力：如何在组织中成就卓越》笔记
《领导力：如何在组织中成就卓越》阅读记录目录一、领导力概述 (2)1.1 领导力的定义 (3)1.2 领导力的重要性 (3)二、领导力模型与理论 (4)2.1 领导特质理论 (5)2.2 领导行为理论 (6)2.3 领导权变理论 (8)三、有效领导力实践 (9)3.1 沟通技巧 (10)3.1.1 倾听技巧 (12)3.1.2 表达技巧 (12)3.2 决策能力 (13)3.2.1 科学决策法 (14)3.2.2 模糊决策法 (15)3.3 团队建设 (16)3.3.1 团队协作 (17)3.3.2 团队冲突解决 (18)3.4 激励与激励 (19)3.4.1 正向激励 (21)3.4.2 负向激励 (22)四、领导力发展与培养 (24)4.1 自我领导力 (25)4.2 组织内部培训 (27)4.3 领导力选拔与评估 (28)五、领导力在组织中的应用 (29)5.1 创新管理 (31)5.2 企业文化建设 (32)5.3 危机管理与应对 (33)六、领导力面临的挑战与未来趋势 (35)6.1 数字化时代的领导力变革 (36)6.2 多元文化背景下的领导力挑战 (37)6.3 领导力研究的未来方向 (39)七、结语 (40)7.1 领导力的重要性 (41)7.2 不断学习与提升领导力 (43)一、领导力概述定义与理解：领导力是一种能力，它体现在一个人如何有效地引导一个组织或团队实现共同目标。
它不仅包括决策、沟通、协调等基本技能，更涉及到如何激发团队成员的潜力，创造积极的工作环境，以及应对变革和挑战的策略。
领导力的重要性：一个拥有卓越领导力的领导者可以在组织中建立信任，推动创新，提高执行力，从而实现组织的长期稳定发展。
领导力是组织成功的关键因素之一。
领导力与管理的区别：领导力和管理虽然都是组织运作的重要部分，但它们有着不同的侧重点。
管理更注重制度的建立和维持，确保任务的完成；而领导力则更多地关注员工的激励、团队文化的塑造以及战略方向的设定。
组织行为学-领导行为理论
【案例导入】
【思考讨论】 约翰逊懂得，成功的关键有时并不在 于你要想的是大事，而在于要想小事，要 喂饱你心中豪情万丈的自我，最佳的办法 是先喂饱那些你需要去影响的人。那么关 于约翰逊的一些领导特征以及他的领导行 为有从哪几个方面能够具体体现出来呢？
【8.1】领导理论及其发展
【8.1.1】领导理论的概念： 综合各方对领导定义的表述，领导力 是权力和影响力的统一、科学和艺术的 结合。
【案例导入】
不论是当时还是以后的岁月，约翰逊成功的秘 密就在于他有一双珠宝商一样的眼睛，可以看穿别人 的自我。就像在道奇饭店时他不厌其烦地挨个向那些 国会助手做自我介绍，到了50年代，这位未来的参议 院多数党领袖又同样热情满怀地对他的同事们表示个 人的关切。即使在他身为总统之时，他也依然采用这 套深入他人内心深处的方法，来争取别人支持新政以 来最庞大、最具历史意义的立法计划，立法的内容包 括医疗保险、民权、减税和贸易扩张等。当最后的胜 利即将来临的时刻，约翰逊会拿出惊人的耐心和谦卑 ，逐个做议员们的工作。最后，那位以整个国家为对 象的肯尼迪赢得了总统选举的胜利，而走内部路线的 约翰逊则成了他的副总统。
2.1．菲德勒模型（Fred fiedler）
Fred fiedler在研究领导时将领导风 格分为关系取向和任务取向，并考虑了领 导者——成员关系、任务结构和职位权力 三种情境。通过调查研究得出结论：任务 取向的领导者在领导者——成员关系比较 好、任务结构比较高和职位权力比较强的 情境和和领导者——成员关系差、任务结 构低和职位权力弱的情境下工作会取得比 较好的工作绩效，关系取向的领导会在中 等条件下取得比较好的工作绩效。
2.2．情境领导理论
Psul Hersey & Kenneth Blanchard与Fred fiedler对领导维度的划分相同，但考虑的情境 不同，他们将下属的成熟度（个体完成某一具 体任务的能力和意愿的程度）设定为情境，并 根据下属的成熟度界定出四种有效的管理方式： 在员工非常成熟的情况下，采取授权的领导方 式比较有效:在员工比较成熟的情况下，采用参 与的领导方式比较有效；在员工不大成熟的情 况比较有 效。
当代领导力理论及其在企业管理中的应用
当代领导力理论及其在企业管理中的应用近年来，随着经济全球化和科技进步的不断发展，企业管理和领导力理论也在不断地发展和更新。
因此，在现代企业管理中，领导力理论是一个非常重要和必不可少的部分。
本文将探讨当代领导力理论及其在企业管理中的应用。
一、当代领导力理论的背景和概念领导力是指一个人通过各种手段来影响和指导其他人去实现共同的目标的能力。
从管理学的角度来看，现代领导力包括了很多方面，例如领导风格、领导技能，以及领导者与员工之间的关系等等。
现代领导力理论的发展源于20世纪的管理学，其中最重要的三位领导力专家是菲尔普斯、麦克格雷戈和赫茨伯格。
二、当代领导力理论的主要派别当代领导力理论经历了多次革新和发展，主要分为以下三个派别：1.传统领导力理论：这种领导力理论认为，领导力是天生的、与生俱来的，因此领导者必须拥有某些天赋才能领导下属。
传统领导力理论重点关注领导者的个性魅力和权威，强调领导者的个人魅力和权利，通常表现为强制性领导风格。
2.情境领导力理论：情境领导力理论认为，领导力是与环境有关的，领导者必须根据不同的情境来选择不同的领导风格。
如在紧急情况下，需要直接干预解决问题的领导风格，而在员工自我管理能力强的情况下，只需要提供指引和支持。
3.变革型领导力理论：在当今的企业环境中，变革型领导力理论得到越来越广泛的应用。
这种领导力理论重点关注领导者的愿景和智慧，强调领导者如何通过改变自己和组织，来适应复杂的商业环境，使企业更具竞争力。
三、如何应用领导力理论在企业管理中1.建立团队文化：企业的成功离不开一个团结、合作的团队。
领导者可以通过塑造企业文化来促进员工之间的互动和互信，使之形成协同合作的态势。
2.塑造领导风格：领导者需要根据自己的个性和企业的需求，选择适合自己的领导风格。
不应与他人去比较和模仿，应建立自己的风格，并在实践中不断总结和改进。
3.提高员工士气：领导者需要给予员工足够的信任和支持，让员工感受到他们的工作正在被重视，并强化对员工的激励机制，从而提高员工的士气和工作动力。
领导力发展：塑造卓越领导力的五个核心要素
领导力发展：塑造卓越领导力的五个核心要素引言领导力对于个人和组织的成功至关重要。
一个优秀的领导者可以带领团队面对挑战、实现目标，并有效地管理变化。
然而，领导力并非天生具备，它是可以学习和培养的。
本文将探讨领导力发展的五个核心要素，帮助塑造卓越的领导力。
1. 自我认知在领导力发展中，自我认知是一个至关重要的核心要素。
了解自己的优点、弱点、价值观和目标，能够帮助领导者更好地了解自己的风格和方式，并做出更明智的决策。
自我认知还包括对自己情绪和反应的认知，领导者应该学会管理自己的情绪，以便更好地与团队成员合作。
2. 沟通与倾听沟通是领导力的核心要素之一。
优秀的领导者应该能够清晰地传达他们的想法、愿景和目标，以激励团队成员追求共同的目标。
此外，领导者还应该善于倾听。
倾听团队成员的想法和意见不仅可以提升团队的凝聚力，还能够获得新的见解和创意。
3. 赋权和激励赋权和激励是塑造卓越领导力的重要要素。
优秀的领导者应该赋予团队成员责任和权力，让他们能够全力发挥自己的能力。
同时，领导者还应该学会激励团队成员，激发他们的潜力和动力。
通过适当的赋权和激励，团队成员将更有动力和热情地投入工作，从而为组织的成功做出贡献。
4. 目标和规划设定明确的目标和制定有效的规划是领导力发展中的关键要素。
优秀的领导者应该能够建立清晰的愿景和目标，并将其传达给团队成员。
此外，领导者还应该制定具体的实施计划，确保团队能够按照目标前进，并及时进行调整和反馈。
5. 持续学习和成长持续学习和成长是塑造卓越领导力的核心要素之一。
领导者应该不断学习新知识、技能和领导力理论，并将其应用于实践中。
通过持续学习，领导者能够不断提升自己的能力和影响力，不断适应快速变化的环境。
结论领导力发展是一个长期而全面的过程。
通过自我认知、沟通与倾听、赋权和激励、目标和规划，以及持续学习和成长，领导者可以塑造出卓越的领导力，并带领团队达成目标。
不断地培养和发展这五个核心要素，可以帮助领导者在竞争激烈的商业环境中脱颖而出，取得持续的成功。
领导力发展重塑团队文化
领导力发展重塑团队文化在当今竞争激烈的商业环境中，团队文化是组织成功的关键。
而领导力作为塑造和引领团队文化的核心因素，对于组织的发展具有重大的影响。
本文将探讨领导力发展对于重塑团队文化的重要性，并提出一些有效的策略和实践方法。
一、领导力的重要性领导力是一个广泛的概念，包括领导者的个人特质、能力和行为。
在团队文化中，领导力的作用无法忽视。
领导者是团队的引领者和榜样，他们的决策和行为会对整个团队产生深远的影响。
良好的领导力可以建立团队目标的共识，增强团队成员之间的合作与互信，提高团队绩效和创新能力。
二、领导力发展的必要性有效的领导力并非天生具备，而是可以通过培养和发展来获得。
领导者需要不断学习和提升自己的领导力能力，以适应不断变化的环境和挑战。
此外，随着组织的发展和变革，领导力发展也成为保持组织竞争力的关键因素之一。
三、重塑团队文化的挑战团队文化是由团队成员的价值观、信仰和行为模式共同塑造而成的，它能够影响到组织的整体氛围和工作方式。
然而，团队文化的塑造是一个复杂的过程，其中存在许多挑战。
例如，团队成员对于改变可能存在抵触情绪；不同的个体背景和经验可能导致团队内部的冲突等。
因此，领导者需要有一系列的策略来帮助团队克服这些挑战，实现团队文化的重塑。
四、领导力发展策略与方法1. 强化领导者的自我认知：领导者需要深入了解自己的优势、挑战和价值观，以更好地管理和领导团队。
通过自我反思和反馈机制，领导者能够意识到自己的盲点并改进自己的领导风格。
2. 建立明确的团队愿景和价值观：领导者应与团队成员共同制定能够激励和凝聚人心的团队愿景和价值观。
这将有助于增强团队成员的归属感和凝聚力，进而促进团队文化的重塑。
3. 培养开放的沟通氛围：有效的沟通是领导力发展的关键要素之一。
领导者需要学会倾听和尊重他人的意见，建立开放的沟通渠道，鼓励团队成员分享想法和反馈。
4. 培养团队协作和信任：领导者应该促进团队成员之间的相互合作和信任。
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领导行为理论及危难时期的领导力重塑作者：任婉华张杨来源：《中小企业管理与科技·上旬》2010年第02期摘要:领导理论是研究领导有效性的理论,是治理学理论研究的热点之一。
影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。
本文首先回顾了以权变奖励为基础的交换型领导、以及以远景激励为基础的变革性领导的概念、特征、以及其在组织运用过程中的产生的绩效激励作用。
并从美国的金融危机中认识到这种作用可能会产生的灾难性后果:道德危机与衰退螺旋。
然后本文以诚信型领导理论解决以上两个问题,并在此基础上拓宽了“全领导力模型”,以实现组织的有效与持久的增长。
关键词:交易型领导变革型领导道德危机衰退螺旋诚信型领导0 引言领导理论是研究领导有效性的理论,是治理学理论研究的热点之一。
影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。
1978年,Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上,提出领导过程应包含交易型领导与变革型领导两种领导行为,这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路,并在实践中得到了广泛应用。
1 传统的领导行为理论1.1 交易型领导交易型领导认为,领导者与成员之间是基于经济的、政治的、及心理的价值互换的关系,领导者的任务是设定员工达成组织目标时所能获得的奖酬,界定员工的角色,提供资源并帮助员工找到达成目标及获得奖酬的途径。
其主要特征为:1.1.1 权变式奖励:努力与奖励的相互互换原则。
承认对良好业绩给予奖励,认可成就。
领导者通过明确角色和任务要求,指导和激励下属向着既定的目标活动,领导者向员工阐述绩效的标准,意味着领导者希望从员工那里得到什么,如满足了领导的要求,员工也将得到相应的回报;组织治理的权威性和合法性为基础,完全依靠组织的奖惩来影响员工的绩效。
1.1.2 例外管理(主动的):观察并寻找那些不符合规则和标准的事件,并给与纠正。
1.1.3 例外管理(被动的):只有当不符合标准时才实施干预。
1.1.4放任型:放弃责任,回避作出决策。
交易型领导的有效性是指领导者通过明确角色和任务要求,指导和激励下属向着既定的目标活动,领导者向员工阐述绩效的标准,意味着领导者希望从员工那里得到什么,如满足了领导的要求,员工也将得到相应的回报。
1.2 变革型领导变革型领导的概念:这类领导除了引导下属完成各项工作外,常以领导者的个人勉力,通过对下属的激励、刺激下属的思想、对他们的关怀会变革员工的工作态度、信念和价值观,使他们为了组织的利益而超越自身利益,从而更加投入于工作中。
该领导方式可以使下属产生更大的归属感,满足下属高层次的需求,获得高的生产率和低的离职率。
变革型领导行为的前提是领导者必须明确组织的发展前景和目标,下属必须接受领导的可信性。
其主要特征为:1.2.1 超越了交换的诱因,通过对员工的开发、智力激励、鼓励员工为群体的目标、任务以及发展前景超越自我的利益,实现预期的绩效目标;1.2.2 集中关注较为长期的目标,强调以发展的眼光,鼓励员工发挥创新能力,并改变和调整整个组织系统,为实现预期目标创造良好的氛围;1.2.3 引导员工不仅为了他人的发展,也为了自身的发展承担更多的责任。
变革型领导行为拓宽了领导行为的研究范围。
变革型领导的有效性:变革型领导行为的每一个因素,包括领导扭力、智力激励和个人化考虑与工作绩效有紧密的联系,并能猜测员工的工作绩效。
事实上,变革型领导行为鼓励下属完成较为困难的目标,从全新和多种不同的角度去解决问题,同时促进了员工的自我发展,可以帮助下属达到最大的绩效水平。
变革型领导行为对员工的组织承诺感、组织公民行为有较为直接的影响。
1.3 传统领导理论的缺陷1.3.1 道德危机——以美国金融危机为例华尔街的金融精英们制造的这次金融危机产生了严重后果。
雷曼兄弟(Lehman Brothers)倒闭了,美林(Merrill Lynch)被贱卖给了他人,美国国际集团(AIG)、贝尔斯登(Bear Stearns)、以及房利美(Fannie Mae)和房地美(Freddie Mac)需要政府的救助或者接管才能活命。
沃顿商学院的管理学教授彼得?卡普利(Peter Cappelli)认为,公司令人震惊地相继倒塌,显示了整个金融服务领域领导力的大规模溃败。
①利益背离从20世纪80年代起,公司开始专注于将对执行官的激励与股东的利益统一起来。
在实际管理中,以牺牲公司整体的长远的最佳利益为代价,过度专注于个人财务目标,是领导力衰败的根源,而领导力的衰败震撼了整个金融服务领域。
在这些公司里,几乎所有的问题都根据个人的绩效表现来处理,用奖金摆平。
为取得个人的目标不惜冒险,哪怕这么做会将其他人或者整个公司置于危险境地,人们似乎广为接受这种做派。
②使命混乱房利美和房地美兼具公共使命与私有使命,促进了特有的领导力问题的形成。
像房利美和房地美这类的准公用事业私有组织在扮演双重角色时——一个角色是提高人们以抵押贷款购买住房的能力,另一个角色是在高度竞争的环境中让股东的价值最大化——会困难重重。
”与此同时,抵押贷款领域内部的压力,加剧了房利美和房地美所扮演的两种角色之间的分化。
住房抵押贷款证券化,似乎可以使它们摆脱不健全法规的控制。
房利美和房地美增加利润的压力,促使它们承担了过多的金融风险,而不是谨慎地从事银行业务。
回顾过去,为鼓励房利美和房地美之间的竞争而制定的法规,让它们误入歧途,因为这些法规增加了这些实体——并不是彻底的自由市场经济实体的压力。
奥兹谈到,领导者们或者不明白,或者无力平衡这种“公共-私有混合体”的目标。
为了让他们专注于一个清楚的使命,或许,在“公共”组织和“私有”组织之间划定一个清楚的界线是更明智的选择。
”③放任被动在今天的商业环境中,当公司走向非法的方向或者缺乏责任感的方向时,往往需要董事会为公司的方向进行修正。
但是,他谈到,这种情形很少出现,通常情况下,很多华尔街经理人选择了“无为而治”的管理方式。
经理人确信,只要自己聘到了聪明的人,并为他们的工作成果提供优厚的奖金激励,那么,公司管理自会“水到渠成”的。
卡普利曾对在金融领域,尤其是在投资银行领域工作过的MBA毕业生进行过调查,调查结果表明,这些领域的经理人表现得尤其无情而且低效。
这些经理人很少提供反馈,他们希望员工长时间呆在办公室里,即使员工的工作并没有效能,而且还会破坏员工工作和生活之间的平衡。
长时间的工作掩盖了在管理上缺乏纪律和计划的问题。
1.3.2衰退螺旋——以IEC公司为例美国哈佛大学教授罗莎贝思·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)发现,在组织的困难时期,随着公司员工对领导、对同事间的信任逐渐消失,组织的各种病状——保密、指责、隔阂、回避、消极以及无助感会互相强化,最终导致公司陷入了一种死亡螺旋(death spiral)。
坎特以IEC公司为例这种螺旋效起作用的情形。
①互信丧失IEC公司曾是一个高速发展的行业宠儿。
然而,当公司连续几个季度公布了业绩衰退之后,公司领导人认为,他们可以通过劝说员工进一步削减费用并更迅速地推出新产品使公司恢复赢利。
公司高层开始不断发号施令。
然而,员工们用玩世不恭的态度来对待这种更为严厉的管制。
一些员工开始尽可能地少做事,只是保持足够的出勤时间以获得年终奖金。
管理人员则与公司决策保持距离,这样他们就可对外界宣称自己没有参与决策,自己对那些决策有异议,或者说其他部门的某个人应对那些决策负有责任。
②互相指责随着问题不断增加,管理人员之间相互保密和隔阂的程度也在增加。
人们倾向于互相指责或者互相回避。
由于好事不出门,坏事传千里,并且坏消息比好消息要多,所以IEC的管理人员尽量不进行彼此沟通或与员工进行沟通。
这倒不是说他们在故意掩盖问题;他们只是常常借口工作压力增大,认为有理由取消或推迟会议。
公司CEO要求管理人员专注于改善自己的绩效,并把绩效与他们的奖金挂钩。
由于各部门领导强调要完成当前目标,公司实际上排除了跨职能或跨部门的项目。
③逃避责任所有高级经理坐在一起的现象越来越少见了。
那些为数不多的会议,常常充斥着CEO的责骂和没有任何信息价值的汇报。
没有人想提问题,因为提问题常常会引起怒气冲冲的争吵,各部门主管会指责其他主管给他们设置了障碍。
这种行为后来演变成了一种在其他人指责你之前先指责别人的游戏。
例如,IEC公司客户服务部主管就曾写了一份备忘录,列举了其他部门造成的却要由他的部门去解决的问题。
由于组织中表现优秀的人不想被表现糟糕的人玷污了名声,那些销售业绩良好的部门的员工开始公开挖苦其他部门的同事。
1.3.3总结以上两个例子显示,以权变奖励为基础的交换型领导行为以及以远景激励为基础的变革型领导对下属的绩效和满足感会产生积极的影响,然而在某种情境中,这种作用也可能会产生灾难性后果:①交易型领导可能成为谋取个人私利的操纵工具;②它可能过度强调“底线”,因而成为一种“短期行为”,只顾追求效率和利润的最大化而忽视了一些更为长远的东西;③它还可能令下属在强大的压力和过分的奖惩之下,堕入不道德和非理性的误区。
④变革型领导提供愿景规划和组织使命,但是有时候,远景本身是错误的或者混乱的,这会把公司带到入危险地泥潭并且越陷越深。
2 危难时刻的领导力重塑2.1建立诚信型领导组织中产生的道德危机与信任危机,促使人们考虑一种全新的领导理论,即诚信型领导(authentic leadership)理论。
2.1.1诚信及诚信领导的概念诚信(authenticity)是指个体拥有、了解和接受自己的价值观、信念、情感、需求以及偏好,并以一种与这些内在思想和情感相一致的方式行事。
诚信并不是一种与生俱来的内在品质,它在很大程度上取决于他人如何看待和归因,必须得到他人的认同。
诚信型领导对领导者和下属的自我意识及自我控制行为具有正面的影响,并将激励和促进积极的个人成长和自我发展。
诚信领导者对自己、对他人都是真诚的。
他们自信、乐观、充满希望、富有韧性,具有高尚的品德并且是未来导向的(future-oriented);他们对自己的思想(包括信念、价值观和道德观等)、行为以及所处的工作情境具有深刻的意识。
此外,诚信领导者既可以是指导性的,也可以是参与性的,甚至可以是独裁的。
行为风格本身并不足以将诚信领导者和非诚信领导者区分开来。
诚信领导者以一种与个人深层价值观和信念相一致的方式行事,树立可信性,通过鼓励不同观点以及与下属建立协作性关系网而赢得下属的尊敬和信任,并因此而以一种被下属确认为诚信的方式来进行领导。
当这一过程传递给下属时,他们也可能以类似的、可以向领导者、同事、顾客以及其他利益相关者展示诚信的方式来工作,因此随着时间的推移,诚信就有可能成为组织文化的基础。