1-1项目管理-项目组织与管理(1)
• 两套系统：直线 系统与参谋系统。
• 特征：职能部门 化的于发挥 规模经济效益， 组织稳定性高。
课程名称： 课程编号： 学校： 导言：
项目组织与管理
MNG00785 MBA课程项目 当代的经理们必须懂得，如何 在时间、成本和质量有严格要 求的独特环境下，实现他们的 经营目标。项目管理的知识和 方法，旨在帮助经理们有效展 开这类工作。
主要内容
1，综合管理。
2，范围管理。 制项
3，时间管理。
4，成本管理。
5，质量管理。
包括项目计划开发、执行和整体 变化控制。
包括项目立项、项目规划和项 目范围的定义，验证范围和控
目范围的变化。
包括各种活动的定义、排序、期 限估计、制定时间表和控制。
包括资源规划、成本估计、预 算和控制。
包括质量规划、质量保证和控 制。
• David.Cleland则认为，“21世纪是项目 管理时代。”
二、学习目标
• 理解21世纪中项目管理日趋重要的原因 • 理解“项目”与“项目管理”的定义 • 识别和懂得项目管理的背景 • 识别项目管理的知识领域 • 识别项目经理应具备的技能
三、为什么项目管理当代成为 一种关键的管理技能
的资助，赴美国新奥尔良南方大学等讲 学十个月。
• 兼中国市场营销学会理事，全国高校商 业经济学会常务理事，全国高校商业企 业管理学会常务理事，上海商业经济学 会理事。
• 长期从事管理学、运营管理和投资决策 评价等领域的教学工作。
• 曾主编、主译出版书3本，发表论文30余 篇。1991年，曾获上海市市政府科技进 步二等奖，以及各类奖项5项。
课程作业与考试
• 课程参与（10分） • 作业（50分）
作业一，项目建议书 作业二，项目定义报告 作业三，项目执行报告 • 考试（40分） 问题解答，案例分析
话题1：项目管理背景
Project Management Context
一、导言
• 当前，项目管理对于企业组织是如此之 重要，正如R.Turner教授指出：“进入 21世纪，项目管理将扫荡传统职能直线 型的管理。”
《项目组织与管理》
Project Organization and Management
主讲教师简历
• 孙元欣（Sun Yuanxin），博士，教授。 • 上海大学国际工商与管理学院，副院长 • 11991－1992年，曾赴英国Cranfield理工
学院进修学习一年。 • 1995－1996年，曾获美国Fulbright基金
• 相关软件 Microsoft Project 98/2000； ABT Results Management Software； Artemis； CPA (Critical Path Analysis)； Fast Track Schedule； Milestones； PERT Systems； PSO Project Support Office； Super Project Expert。
• 联系方法 • 上海大学国际工商与管理学院 • 上海市嘉定区城中路20号 • 邮编： 201800 • Tel: 021-62344683; 021-69982593 • Email: yuanxin@
常见的直线职能型的企业组织结构
总裁
人事 财务
行政 技术
车间1 车间2 车间 3 车间4 车间5
• 例如，各种利益集团对具体项目的影响力， 如何管理这些利益集团，项目经理应具备 的技能，社会和经济环境对项目管理的影 响等。
• 此外，您需要掌握许多项目管理的概念和 方法。如各种类型的项目流程，项目阶段， 项目生命周期（Project Life Cycle）等。
• 教学大纲 • 模块1 项目管理框架
有关网址
• Association for Project Management-APM(UK):
• Australian Institute of Project Management -AIPM (Australia):
• International Project Management AssociationIPMA(UK):
6，人力资源管理。包括组织规划、资源获取和建 立开发小组。
7，沟通管理。 包括沟通规划，信息传递，业绩 报告和项目终结。
8，风险管理。 9，采购管理。
包括风险识别和评估，风险应变 和控制。
包括采购规划、需求发布、供应 源的选择、合同管理和合同履约 和结束。
• 情景设想
• 在深入学习上述知识之前，您也许会意识 到项目管理中的环境要素。
话题1， 项目管理背景 话题2， 项目管理知识体系（PMBoK） • 模块2 项目管理知识区－核心区 话题3， 范围管理 话题4，项目组织 话题5， 时间管理 话题6，质量管理 话题7， 成本管理 话题8，综合管理 • 模块3 项目管理知识区－支持区 话题9， 风险管理 话题10，人力资源和沟通管理 话题11，采购和合同管理
• 参考书籍
1，毕星，项目管理，复旦出版社，2000.4 2，罗德尼. 特纳，基于项目管理手册－改善 流
程以实现战略目标，第二版，
McGraw Hill, 1999。（J Rodney Turner, The Handbook Of Project-Based Management Improving－The Processes For Achieving Strategic Objectives, Second Edition, McGraw Hill, 1999） 3，项目管理知识体系导论 4，案例分析集。
• The Project Management Forum:
• Project Management Institute –PMI(USA): • Project Management Institute of New Zealand: • Project Management World Today: • Glossary of Project Management Terms: • and search for “Glossary”
项目组织与管理(好)
第六章项目组织与管理第一节项目管理项目管理以“三位一体”为理念，细化各项指标，全面考核;以“立体标化，过程精品”为主线，突出程序化管理，通过过程的精品实现最终目标——创精品工程。
1、项目管理理念执行“三位一体”（l）项目管理战略执行“三位一体”的方针，是指:“过程精品、标价分离、Cl形象”三者合一。
即:在质量管理方面上做到“过程精品、动态管理、节点考核，严格奖惩”，在成本管理方面上做到“标价分离、分层负责、精工细做，节约增效”;在现场管理方面上做到“Cl形象、文明施工、安全生产、立体标化”。
这三方面是不可分离的一个整体，是国际通行的项目法施工与国有施工企业的有效结合，这三个方面的各项指标归纳细化为公司对项目的目标责任管理合同，把项目作为一个整体实行三位一体的全面考核。
（2）三位一体的质量管理方面，是严格按照以GB/T9001一IS09001模式标准建立的质量保障体系来运作，形成以全面质量管理为中心环节，以工程项目的具体特点为前提，充分协调关联单位，保障实现业主的质量要求。
质量管理的依据是公司制定质量保证体系和公司在合同文本中对本工程的质量目标承诺。
三位一体的成木管理方面由公司组织相关人员负责实现，成木管理是施工企业实现对业主让利保证，是实现优质低价的保证，是由预算人员、结算人员，过程成本控制人员，会计人员及项目管理人员共同配合实现的。
现场管理是由项目经理部负责实现，项目经理部在管好现场的基础上，执行公司的成本控制指令，执行公司质量保证体系，把公司、项目经理部形成的管理合力，用于实现业主对本工程项目的各项要求，兑现公司合同对业主的各项承诺。
2、组合有效资源（l）项目管理在于使所有参与项目进程的人员、单位在项目的完成过程中取得合理的利益回报，项目作为总承包方，有责任为项目目标的实现整合最有效的社会资源，使各参与方的利益回报在合理的规范之内，使之提供的服务及时、准确、充分、必要、合理、有效。
（2）该组合过程是一个动态的管理过程，也是动态的协调过程，该过程的根本目的是为了保证业主要求目标的实现，该组合过程的有效标准是针对与之相对应的各阶段目标和项目的最终目标得出的。
运营管理中的项目组织与管理
运营管理中的项目组织与管理项目组织与管理是运营管理中非常重要的一项工作。
一个成功的项目需要合理的组织结构和有效的管理措施来确保项目的顺利实施和达成目标。
在本文中，我将重点介绍项目组织与管理的关键方面，并探讨如何在运营管理中应用这些原则。
一个有效的项目组织结构是项目成功的基础。
项目组织结构应该清晰明确，明确定义项目成员的角色和责任。
在项目组织结构中，应该明确项目经理的职责和权力。
项目经理应该具备良好的领导和管理能力，能够协调项目成员的工作，并做出有效的决策。
项目组织结构还应该明确其他项目成员的职责和沟通渠道，以便顺利进行项目的协作与合作。
项目管理是项目组织与管理的核心。
项目管理涉及到项目的计划、执行、控制和收尾等阶段。
在项目计划阶段，项目经理需要与项目成员一起制定项目目标、范围、时间和资源等计划。
项目执行阶段，项目经理需要监督和协调项目成员的工作，并及时解决项目中的问题。
在项目控制阶段，项目经理需要跟踪项目的进展情况，并根据需要进行调整和优化。
在项目收尾阶段，项目经理需要总结和评估项目的成果，并做好项目交接和归档工作。
项目组织与管理还需要考虑项目资源的合理分配和利用。
在项目实施过程中，项目经理需要合理分配项目的人力、物力、财力和时间等资源，确保项目的顺利进行。
项目经理需要根据项目目标和需求，合理安排项目成员的工作和任务，避免资源浪费和冗余。
项目经理还需要有效地协调内外部资源，确保项目的供需平衡和资源的及时到位。
项目组织与管理还需要注重沟通与协作。
一个成功的项目需要项目成员之间的良好沟通和紧密协作。
项目经理应该鼓励项目成员之间的互动和交流，建立一个开放和透明的沟通氛围。
项目经理需要定期组织会议和讨论，收集项目成员的意见和建议，及时解决问题和挑战。
良好的沟通与协作可以增强团队的凝聚力和合作性，提高项目的执行效率和质量。
项目组织与管理还需要注重风险管理和问题解决。
在项目实施过程中，难免会面临各种风险和问题。
项目组织管理
项目组织管理简介项目组织管理是指对项目实施过程中的组织结构、人员角色、职责和权力进行规划、安排和控制的过程。
通过有效的项目组织管理，可以提高项目执行的效率和质量，确保项目顺利完成。
组织结构在项目组织管理中，合理的组织结构是保证项目顺利进行的重要因素之一。
一个清晰的组织结构可以确保项目成员之间的沟通顺畅，协调各方资源，规避潜在的冲突。
常见的项目组织结构包括功能型组织、矩阵型组织和项目型组织。
- 功能型组织：项目成员在此类型的组织中按照其职能专业分布在不同的部门或团队中，由各自的部门经理负责管理和指导。
- 矩阵型组织：项目成员同时属于功能部门和项目组，存在双重上级，矩阵型组织可以灵活调动资源，提高项目响应速度。
- 项目型组织：项目成员根据项目需求组建临时项目团队，由项目经理负责全面管理项目。
人员角色项目组织管理需要明确不同人员的角色，以便确保项目实施的顺利进行。
常见的项目人员角色包括：- 项目发起人：提出项目构思，并为项目提供资源和支持。
- 项目经理：负责项目的整体规划、组织、实施和控制。
- 项目团队成员：根据项目需要承担相应的任务和职责。
- 相关部门经理：提供项目所需的资源和支持，协助项目经理完成项目目标。
职责与权力在项目组织管理过程中，各个项目角色需要明确自己的职责和权力，以便正确履行和有效行使。
常见的职责和权力包括：- 项目经理：负责制定项目计划、安排资源、协调各方面的工作，具有项目决策的权力。
- 项目团队成员：按照项目计划和任务要求完成工作，提供专业建议，参与决策。
- 相关部门经理：提供必要的资源和支持，参与项目决策，确保项目进展顺利。
- 项目发起人：提供项目方向和支持，参与重大决策。
控制与沟通项目组织管理需要进行有效的控制和沟通，以确保项目目标的达成。
控制包括对项目进度、质量、成本和风险的监控和调整，确保项目按计划进行。
沟通包括项目团队成员之间的信息交流，以及与项目相关方的沟通和协调。
控制与沟通是项目组织管理过程中的重要环节，可以通过项目管理软件、会议和报告等方式进行。
《项目组织管理》课件
应对策略：加强 客户关系管理、 提高服务质量、 及时解决问题等
Ppt
感谢观看
汇报人：PPT
工作内容：项目成果的移交、验收、归档、维护等
关键活动：项目成果的移交、验收、归档、维护等 注意事项：确保项目成果得到有效利用和维护，避免项目成果的损失和浪 费
01
项目组织管理要素
项目经理的角色和职责
领导团队：负责项目的整体管理和协调，确保项目按计划进行 制定计划：制定项目计划，包括时间、资源、成本等 风险管理：识别和管理项目风险，确保项目顺利进行 沟通协调：与团队成员、客户、供应商等保持良好的沟通和协调，确保项目顺利进行
沟通效果 评估：定 期评估沟 通效果， 改进沟通 策略和方 式
01
项目组织管理工具和技术
项目管理软件
Microsoft Project：功能全面， 适合大型项目
Tr e l l o ： 看 板 式 管 理 ， 适 合 敏 捷 开 发
Asana：任务管理，适合团队协作
Basecamp：项目管理和团队协作， 适合中小型企业
应对策略：建立 有效的沟通机制， 如定期会议、邮 件沟通等
解决冲突：通过 调解、协商等方 式解决冲突，保 持团队和谐稳定
项目收尾困难和客户反馈不佳
问题原因：项目 进度延误、质量 问题、沟通不畅 等
应对策略：加强 项目管理、提高 团队协作、加强 与客户的沟通等
客户反馈不佳： 客户满意度低、 投诉率高等
ppt公司
项目组织管理
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汇报人：PPT
目录
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01
项目组织管理概述
02
项目组织管理过程
03
项目组织管理要素
04
项目管理-项目管理组织概述(PPT53页)
(a)大跨度组织
组织结图5-构3 比较
(b)多层次组织
36
采用窄跨度，多层次的组织结构的优点及问题
1）严密的监督和控制，一般不会出现失控现象。但项目组织 层次多，则决策慢。当项目比较多时计划和控制复杂化，项目 控制困难。
2)上下级之间联络迅速，但上级往往会过多地干预下级的工 作，容易影响下级人员的积极性和创造性。
受目标、意见、价 建立团队的和 意识就，建立影响
值和期望
谐
力和权力
信任， 高效
成长，协作，自由 高效，创造力，
交流，共享权力， 分享对事物的
彼此间相互依赖， 处理权，评估
不拘礼节
团队成员的表
团队成员很开放， 并愿意相互帮助
现
解散 阶段
分别
感到分别的迫切， 感到失落感，通过 玩笑来否认这种感 觉，团队成员有成 就感
项目组织环境类型
同公司外部的工作关系
买卖交易关系 行政监督与管理 竞争与协作
同公司内部有关部门的关系
隶属领导关系 经济协作关系 竞争协作关系
处理原则 要根据不同工作关系的 客观性采用不同的处理方 法； 树立一切为用户服务的 观念； 协作的原则。
8
项目组织生命周期
前阶段
形成阶段
磨合阶段
解体阶段
表现阶段
它们在航线结构客流量和服务频率方面全方位 地代表了各航空公司现有的营运水平。这些航 空公司的参与保证了产品最大限度地满足全世 界航空公司的需要。
28
波音777开发过程的创新支持
计算机辅助设计
项目团队
（设计－建造团队）
特点
29
波音777设计－建造团队简图 飞机集成
飞机部门职能
项目组织管理
项目组织管理项目组织管理是一项关键的管理活动，旨在确保项目在规定的时间、成本和质量要求下完成。
有效的项目组织管理能够提高项目的执行效率，减少风险，并促进团队成员之间的协作与沟通。
本文将介绍项目组织管理的重要性和关键要点，以及如何实施有效的项目组织管理。
一、项目组织结构项目组织结构是指为完成项目而组织起来的团队和层级结构。
常见的项目组织结构包括功能型、矩阵型和项目型组织。
功能型组织以职能为基础，适用于小型项目或资源有限的组织。
矩阵型组织结构则是将项目团队与职能部门相结合，灵活性较高且适用于复杂的大型项目。
项目型组织是为特定项目而设立的，项目团队成员全权负责项目的实施。
二、项目团队管理良好的项目团队管理是项目成功的关键。
项目经理需要明确各个团队成员的角色和职责，并建立有效的沟通渠道。
团队成员应具备相关技能和专业知识，能够协同工作，共同实现项目目标。
项目经理还应关注团队成员的合作氛围和士气，通过鼓励、表扬和奖励来提高团队的凝聚力和积极性。
三、项目沟通管理项目沟通管理是确保项目各方之间有效沟通和信息流通的过程。
项目经理需要制定详细的沟通计划，包括沟通的频率、形式和内容。
沟通计划应考虑到团队成员的地理位置、语言、文化背景等因素，确保信息的准确传递和理解。
项目经理还应注意及时解决沟通中的问题和冲突，以保持团队的良好合作关系。
四、项目风险管理项目风险管理是为了识别、评估和应对项目风险，以最大限度地减少风险对项目的不利影响。
项目经理应制定风险管理计划，并与团队成员分享风险信息。
通过制定风险应对策略和采取相应的措施，项目经理可以降低风险的概率和影响力。
同时，定期监控和评估风险的实施情况，并及时调整风险管理计划。
五、项目变更管理项目变更管理是处理项目变更的过程，以确保项目目标的稳定和一致性。
项目经理需要建立变更管理流程，并制定变更的评估和批准机制。
对于每个变更请求，都应进行详细的影响评估和成本估算，以便做出明智的决策。
项目管理组织架构及管理制度
(一)职能型组织
典型的职能型组织是一种层级结构，每名雇员都只有一位明确的上级。
人员可按专业分组，例如，高层可分为市场、工程、生产、采购、财务行政和人力资源。
各专业还可进一步分成职能部门，例如，将工程专业进一步分为机械工程、电子工程等。
在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各自的项目工作。
(二)矩阵型组织
一种既有人对项目负责，又能有效利用组织资源的项目组织方式是矩阵型组织。
矩阵型组织的优点是：把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作有利于任务的完成。
把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持了常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调。
在执行专项任务时，有利于专业知识与组织职权相结合。
项目团队成员是临时的，这些团队成员可以在同一时间段承担多个项目，使组织资源能够得到充分利用。
非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。
(三)项目型组织
与职能型组织相反的是项目型组织，项目型组织是以项目组作为独立运行的单位，项目组拥有专用的项目资源，团队成员通常集中办公。
在这种组织中，大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。
项目型组织中也有被称为“部门”的组织单元，但这些部门要么直接向项目经理报告，要么为各个项目提供支持服务。
项目组织管理
项目组织管理项目组织管理是指在项目实施过程中，对项目团队的组织架构进行规划、建立和管理，以保证项目能够按时、按质量、按预算完成的过程。
有效的项目组织管理能够提高项目的执行效率，保证项目团队的协作能力和工作质量，实现项目目标。
本文将从项目组织结构、角色与职责以及团队管理三个方面论述项目组织管理的重要性和方法。
一、项目组织结构1. 项目组织结构的种类项目组织结构有功能型组织、矩阵型组织和项目型组织三种形式。
功能型组织将项目团队按照职能分配到不同部门，适用于规模较小、简单度较低的项目；矩阵型组织则将项目团队同时归属于项目经理和职能经理，适用于项目时间紧迫、复杂度较高的情况；项目型组织则是将项目团队独立设置，专门负责项目的实施。
2. 选择适合的组织结构在实际项目中，选择适合的组织结构对项目的成功至关重要。
需要根据项目的特点和要求，综合考虑项目规模、复杂度、时间要求以及人员配备等因素，确定最佳的组织结构。
同时，在组织结构的选择中，还需要考虑各职能部门的配合度、项目经理的领导能力以及沟通协调能力等因素。
二、角色与职责1. 项目经理项目经理是项目组织中的核心角色，他负责项目的整体规划、组织和控制。
项目经理需要具备较高的领导能力、团队管理能力和沟通能力，能够协调各个职能部门的工作，保证项目的顺利进行。
项目经理还需要具备风险管理、变更管理以及决策能力等方面的能力，以应对项目执行过程中的各种挑战。
2. 项目团队成员项目团队成员根据项目需求，担任各个职能角色，协助项目经理完成项目的各项任务。
他们需要具备较强的专业技能和工作经验，能够按照项目计划和要求，高效地完成各项工作。
同时，项目团队成员还需要具备良好的团队合作和沟通能力，能够与他人协作，解决项目执行中的问题，并及时汇报项目进展情况。
三、团队管理1. 团队建设团队建设是有效的团队管理的基础。
项目经理需要根据团队成员的能力和特长，合理分配工作，激励团队成员的积极性，提高团队的凝聚力。
项目组织与管理
项目组织与管理项目组织与管理是指在项目实施过程中，根据项目目标、任务和资源，将项目团队和相关管理机构进行有效组织和协调，以实现项目的高效完成。
一个良好的项目组织与管理能够提高项目的执行效率和质量，确保项目能够按时交付，并实现预期的项目目标。
一、项目组织架构项目组织架构是项目管理过程中的一个重要环节，它确定了项目团队成员之间的关系和权责，为项目的有效组织提供了基础。
项目组织架构通常可分为以下几种形式：1. 功能型组织功能型组织是指根据不同专业或职能的要求将人员划分到各个专业部门中，各个部门独立负责自己的任务。
这种组织架构适合于项目规模较小，项目成员专业性强，且项目时间较为紧迫的情况下。
2. 项目型组织项目型组织是指专门为项目设立的一个组织机构，项目经理拥有项目的决策权，并直接管理项目团队成员。
这种组织架构适合于项目规模较大，项目涉及多个部门和领域，需要协调各方资源和利益的情况下。
3. 矩阵型组织矩阵型组织是功能型组织和项目型组织的结合，项目经理与部门经理共同管理项目团队成员，项目经理负责项目的具体管理，部门经理负责人员的专业指导。
这种组织架构适合于项目规模较大，项目涉及多个部门和领域，需要兼顾专业性与项目管理的情况下。
二、项目团队建设项目团队是项目顺利进行的基石，良好的团队建设能够提高项目成员之间的协作效率和凝聚力，从而保证项目的顺利进行。
在项目团队建设过程中，可以采取以下措施：1. 人员选拔在项目团队建设之初，需要对成员进行严格的选拔。
选择适合项目需求的人员，包括知识、经验和能力方面的要求，以确保成员的专业性和适应能力。
2. 团队培训在项目开始之前，需要对项目团队成员进行相关的培训，提高成员的专业水平和技能。
培训内容可以包括项目管理知识、沟通技巧、团队合作等方面，以提升团队的整体素质。
3. 有效沟通良好的沟通是项目团队顺利运作的关键，项目经理应确保与团队成员之间的沟通畅通，及时传递项目相关信息和决策，以及时解决问题和调整项目方向。
项目管理项目组织与管理
• Project Management Institute –PMI(USA):
• Project Management Institute of New Zealand:
• 参考书籍
1，毕星，项目管理，复旦出版社，2000.4 2，罗德尼. 特纳，基于项目管理手册－改善 流
程以实现战略目标，第二版，
McGraw Hill, 1999。（J Rodney Turner, The Handbook Of Project-Based Management Improving－The Processes For Achieving Strategic Objectives, Second Edition, McGraw Hill, 1999） 3，项目管理知识体系导论 4，案例分析集。
项目管理项目组织与管理
主讲教师简历
• 孙元欣（Sun Yuanxin），博士，教授。 • 上海大学国际工商与管理学院，副院长 • 11991－1992年，曾赴英国Cranfield理工
学院进修学习一年。 • 1995－1996年，曾获美国Fulbright基金
的资助，赴美国新奥尔良南方大学等讲 学十个月。
• 组织具有多功能的项目小组，通过有效 和高效率的项目管理，能应对上述各种 需要。
四、项目管理发展历史
• 项目管理起始于建造金字塔？ • 20世纪50年代，曼哈顿项目。 • 60年代，国防工业项目，铺设油管。 • 70年代，越南战争和石油危机，美国成立项目
管理学会，英国成立项目经理协会。 • 80年代，提出成本质量时间三角形，项目管理
课程作业与考试
• 课程参与（10分） • 作业（50分）