●烽火通讯案例与绩效评估
管理会计助力业务发展实践
管理会计助力业务发展实践作者：吴少云来源：《财经界·中旬刊》2020年第09期摘要：随着大数据、人工智能、财务共享等新技术不断涌现，企业竞争日益激烈，如何利用管理会计加强企业内部管理、降低成本、提高生产效率，让企业在决策运营中获得长期竞争优势，创造和维护价值，成为管理重点。
本文主要以烽火通信股份有限公司（以下简称“烽火通信”）线缆产出线为例，介绍了管理会计、管理会计助力业务发展实践、管理会计助力线缆产出线业务发展成效这几部分内容，以期实现公司资源的有效配置，加强公司内部各層次之间的协调配合，从而提升公司的核心竞争力，扩大公司的经济效益，希望能够给读者带来启发。
关键词：烽火通信; 管理会计; 业务发展实践管理会计起源于西方，改革开放后，我国会计学界开始将管理会计研究引入中国，其目的在于加强管理会计工作，提升内部管理水平，促进我国经济转型，前期主要集中在学术型的理论研究。
“十三五”时期，我国经济发展处于飞速发展的黄金时期，出现了各类矛盾以及不断增加的风险隐患，企业发展面临着较多的风险及挑战。
在此背景下，加强管理会计的应用，对于提升企业核心竞争力和管理能力，有着重要的意义。
一、管理会计概述2016 年6 月，下发了关于《管理会计基本指引》的文件，文件明确确定了管理会计体系的地位，在我国管理会计的发展史上具有里程碑的意义。
管理会计彻底从传统会计中分离出来，与财务会计并列。
本文则站在管理会计实践角度，以烽火通信地域跨度最大、子公司最多、组织结构最复杂的事业部-线缆产出线为例，阐述管理会计在完善企业预算和绩效管理、提升内部管理水平和信息化水平、实现资源有效配置和企业价值创造等方面作用。
二、管理会计助力业务发展实践烽火通信已成为全球光传输与网络接入设备、光纤光缆最具竞争力的10强公司。
该公司采用事业部制管理，分为线缆产出线、网络产出线、宽带业务产出线和光配线产出线这四个事业部，线缆产出线是烽火通信地域跨度最大、子公司最多、组织结构最复杂的产出线，在拉美、长春、新疆、西安、成都、南京、珠海、武汉等地设有生产基地。
烽火通信公司人力资源管理现状以及对策分析
论文摘要信息技术的发展，不断促进者通信企业的发展。
而通信企业在发展过程中，尤其要注意对人力资源的管理，在充分认识到人力资源重要性的同时，也要创新管理人力资源。
针对这一现状本文以具有一定代表性的烽火通信公司为例，讨论了烽火通信公司在人力资源管理方面的问题所在，提出了针对性的建议。
本文共分为五个部分，第一部分为概述部分，主要目的在于明确相关概念，为下文论述提供理论基础；第二部分简介了烽火通信公司，并详细介绍了近几年其人力资源管理方面的发展；第三部分提出其人力资源管理问题；第四部分提出解决建议；最后做总结性陈述。
作者认为通过对烽火通信人力资源管理问题的个案研究对于其他企业的人力资源管理优化也具有参考和借鉴意义。
关键字：人力资源管理绩效管理通讯企业目录一、相关概述 (3)（一）研究背景 (3)（二）论文主要研究内容和方法 (3)1、人力资源布局存在分散性 (3)2、人力资源构成的多重性 (4)3、人力资源评价信息采集困难性 (4)二、烽火通信公司及其人力资源管理简介 (4)（一）烽火通信公司简介 (4)（二）烽火通信公司人力资源管理简介 (4)三、烽火通信人力资源管理问题分析 (6)（一）缺乏人力资源配置的合理性 (6)1、人力资源计划型配置多，市场型配置少 (6)2、缺乏人力资源开发的战略规划 (6)3、注重资历与文凭，不注重能力 (6)（二）工资分配存在的问题 (6)1、薪酬决策机制不健全 (6)2、工资额管理不合理 (6)（三）缺乏完善的培训机制，学习氛围淡薄 (7)（四）企业缺乏自身特有的文化 (7)四、解决策略 (7)（一）树立人本主义思想 (7)（二）创新组织气氛，为职工做好职业生涯设计 (7)（三）建立健全科学的绩效考核体系 (8)（四）创新企业文化氛围 (8)（五）选择合适的激励手段和措施 (8)五、结语 (9)六、参考文献 (9)烽火通信公司人力资源管理现状以及对策分析一、相关概述（一）研究背景人力资源、经济资源、物质资源和信息资源是现代企业不可缺少的四大资源,而人力资源又是这四大资源中最重要的一项[1]。
xx通信器材公司绩效考核案例
某通信器材公司“绩效考核”案例一、项目背景B公司是一家通信器材公司，成立于上世纪70年代末，由国家投资发起，成立之初隶属电子工业部。
这家企业为国内通讯行业提供中间产品，经过20年的发展，下属有8家分公司，员工1万人，年销售额约30亿元人民币，利润4亿元人民币。
在上世纪90年代中期之前，由于国内通讯需求持继旺盛，作为为通讯行业提供部件的上游企业，其产品亦一直供不应求，尽管只抓生产，不抓销售，日子仍过得红红火火。
2001年后通讯市场供求关系发生逆转，B公司的各项经济指标不同程度恶化，经济效益持续下降，利税总额从1996年的超过5亿人民币跌至2002年的1.5亿左右。
公司的经营业绩从顶峰跌入底谷，日子开始不好过。
公司高层管理者认识到，外部环境变了，公司却保持着惯性，在原来的轨道上行进。
如何恢复企业过去的生气和活力，公司领导希望“堡垒能从内部突破”。
2003年初，B公司与中消研首次合作，对市场经营部门的组织结构进行优化，并进行了工作分析、岗位调整等人力资源的基础工作。
在这个基础上，2003年7月，双方再次合作，重点针对公司的绩效考核体系进行再设计。
二、咨询分析中消研顾问入驻B公司，通过对中高层管理人员和业务骨干的访谈、问卷调查以及资料分析对B公司进行人力资源全面的诊断，B 公司在绩效考核方面反映出许多问题：该公司的考核分为年度考核和月度考核，年度考核的结果与年底奖金挂钩，月度考核与月度工资联系。
但事实并不是这样，公司的考核对工资、奖金影响很小，工资分配有大锅饭倾向，级别相同，工资收入基本一样。
另外由于公司的计划管理不完善，普通员工了解不到公司整体计划的信息，只是接受任务、执行任务，所以缺少对任务的认识，工作存在偏离公司整体目标的行为不利于公司目标的实现（图1-1）。
由于考核指标权重中，业绩只占40%（图1-2）来自资料搜索，而且所有人都一样，最终的结果是大家都是遵守纪律的好员工，但不能推动公司目标的圆满实现，同时缺少能力、客户满意度和跨部门流程等考核指标。
股权激励对市值管理绩效的影响研究
股权激励对市值管理绩效的影响研究作者：张霞张晓旭王姣姣来源：《商场现代化》2024年第01期摘要：随着我国经济的快速发展，提升市值管理绩效对上市公司的健康发展有着重要的意义。
股权激励的目标是让经理人将自己的利益与企业的发展紧密地联系起来，从而促进实现双方的共同利益。
股权激励是一种长期且有效的激励机制，已经被上市公司当作提升市值管理绩效的重要手段。
本文分析科大讯飞实施股权激励对市值管理绩效的影响，从企业价值创造和价值实现两个角度，对股权激励在企业市值管理绩效中的作用进行了研究。
关键词：股权激励；市值管理绩效；价值创造；价值实现一、引言股权激励最早出现在美国，在我国尽管起步较晚，但却得到了快速的发展。
2005年，在国家政策的支持下，证监会发布企业实施股权激励的相关管理办法，2016年，证监会完善股权定价标准、员工绩效考核办法及实施时间等多方面内容，越来越多的企业开始实施股权激励。
股权激励作为一种以委托代理理论为基础的长期激励方法，以授予经理人一定数量公司股票的形式，将经理人的利益和企业的利益联系在一起，被认为是一种对经理人进行激励的重要手段。
伴随着我国经济的发展，上市公司越来越关注市值管理绩效，良好的市值管理绩效，对我国上市公司的健康发展具有重要的意义，投资者制定投资决策时也会参考上市公司的市值管理绩效水平。
2014年，国务院印发“新国九条”，鼓励上市公司综合运用多种方法追求长期、持续、健康的市值最大化。
在遵守资本市场客观运作规律的前提下，上市公司在监管允许的范围内，综合运用多种方法使市值维持在预期范围之内，从而使企业价值创造最大化以及股东利润最大化。
市值管理绩效受很多因素影响，这些因素包括技术创新和股权集中度。
二、科大讯飞股权激励实施过程科大讯飞股份有限公司成立于1999年，2008年深圳证券交易所挂牌上市（股票代码：002230）。
作为著名的智能语音及人工智能公司，科大讯飞在智能语音、自然语言理解、计算机视觉等领域的核心技术研发方面一直处于世界领先地位。
通信企业绩效管理与工作绩效评价方法
及时反馈
发现问题及时进行沟通和指导，帮助员工调 整和改进。
激励与约束
根据绩效评价结果，实施相应的激励和约束 措施。
03
工作绩效评价方法
360度反馈评价法
总结词
全方位、多角度
详细描述
360度反馈评价法是一种多角度、全方位的评价方法，它通过上级、下级、同事 、客户等多个角度来评估员工的工作绩效。这种方法的优点在于能够全面、客观 地反映员工的工作表现，提供更准确的反馈。
目标管理法
总结词
可衡量、具体化
详细描述
目标管理法的另一个优点是目标可衡 量、具体化。通过制定明确、具体的 目标，可以使员工清楚地了解自己的 工作要求和期望，同时也方便管理者 进行评估和反馈。
目标管理法
总结词
促进团队合作
详细描述
目标管理法还有助于促进团队合作。通过共同制定和实现目标，不同部门和团队成员可 以更好地协同工作，共同达成组织目标。
总结词
平衡发展、综合评价
详细描述
该企业采用平衡计分卡法，从财务、客户、内部业务 流程、学习与成长四个维度对员工绩效进行评价，确 保企业发展的平衡性。
某跨国通信企业的平衡计分卡法实践
总结词
01
促进企业战略落地
详细描述
02
平衡计分卡法将企业战略目标分解为具体的绩效指标，有助于
促进企业战略的落地实施。
总结词
05
工作绩效评价方法的实践与案 例
某大型通信企业的360度反馈评价法实践
总结词
全面性、客观性
详细描述
该企业采用360度反馈评价法， 从上级、下级、同事、客户等多 个角度对员工绩效进行评价，确 保评价的全面性和客观性。
某大型通信企业的360度反馈评价法实践
烽火通信公司的价值评估
烽火通信公司的价值评估16一、企业概况及背景分析烽火通信科技股分有限公司（烽火通信）是国内优秀的通信设备制造业上市企业。
公司创建于1999年12月25日，注册资金亿元，总股本亿股。
2001年8月，烽火通信8800万A股股票在上海证券交易所上市。
烽火通信是国内唯一集光通信领域三大战略技术于一体的科研与产业实体，前后被国家批准为"国家光纤通信技术工程研究中心"、"亚太电信联盟培训中心"、"MII光通信质量检测中心"、"国家高技术研究进展计划功效产业化基地"等，在推动我国信息技术的研究、产业进展与国家安全方面具有独特的战略地位。
烽火通信长期专注于通信网络从核心层到接入层整体解决方案的研发，掌握了大量光通信领域核心技术，其科研基础和实力、科研功效转化率和效益居国内同行业中之首，参与制定国家标准和行业标准200多项，涵盖光通信各个领域。
历年来，烽火通信承担了我国"五年计划"、"863计划"光纤通信领域的绝大部份重点课题，90％以上17 的科研功效均已转化为产业。
2002年，烽火通信承担了国家"十五"科技攻关计划40Gb/s SDH光纤通信设备与系统项目、自动互换光网络的研究，代表国家向世界领先科技技术冲击。
烽火通信主发起人烽火科技集团是中国光纤通信的发源地，从1976年拉出中国的第一根光纤至今，伴随着祖国通信事业走过了飞速进展的时代，我国的第一个光通信系统工程和一系列重大科技功效都在这里诞生：——第一个研制成功8Mb/s、34Mb/s、140Mb/s、565Mb/s PDH光传输系统并推行商用；——第一个提出适合中国国情并至今仍在普遍应用的1B1H码型，使我国的光通信技术在PDH技术时期具有与国外先进技术一比高低的独特核心技术；——第一个开发出光通信系统专用超大规模集成电路ASIC并批量应用，标志着我国在产品制造方面掌握了光通信的自主知识产权；——第一个研制成功s SDH高速光传输系统和20Gb/s、40Gb/s、80Gb/s密集波分复用系统，并普遍应用于我国骨干通信网，标志着我国光通信技术达到国际同样商用水平；——承担国家"863"重大项目"中国高速信息示范网"核心设备OXC、OADM的研发，为我国二十一世纪初叶通信产业的进展、信息业务的开发与应用提供技术基础；——成功研制"863"重大项目32×10Gb/s DWDM波分设备，并成功开通了广西宽带传输骨干网工程。
烽火通信财务状况及个人分析建议
烽火通信财务状况及个人分析建议烽火通信财务状况及个人分析建议姓名：班级：学号：目录第一部分一．烽火通信及所在行业基本情况介绍（一）烽火通信基本情况简介1.烽火通信简介及现状2.公司主营业务及主要产品3.主营业务主要构成分析（二）所在行业现状及发展趋势二．烽火通信基本财务状况分析（一）盈利能力分析1.烽火通信盈利能力分析2.同行业盈利能力分析（二）现金流量分析（三）营运能力分析1.烽火通信营运能力分析2.同行业营运能力对比（四）资产结构分析1.流动资产与长期资产之比2.流动资产结构（五）偿债能力分析1.烽火通信偿债能力2.同行业偿债能力对比（六）经营杠杆及财务杠杆分析三．烽火通信投资及筹资情况分析（二）投资基本情况介绍（三）投资活动现金流（四）投资项目前景（五）筹资基本情况介绍1.上市公司首次公开发行介绍2.上市公司定向增发情况（六）筹资活动现金流（七）筹资后资本结构变动1.资产负债率变动情况2.股本结构变动情况（七）筹资对股价的影响四．烽火通信股利政策说明（一）历年股利政策介绍（二）股利政策对股价影响分析1.近五年分红后股价走势2.股价变动分析五．宏观政策及烽火通信社会责任阐述第二部分个人就烽火通信财务情况分析结论及投资意见第一部分一．烽火通信及所在行业基本情况介绍（一）烽火通信基本情况介绍1. 烽火通信简介及现状烽火通信科技股份有限公司（烽火通信）是国内优秀的通信设备制造业上市企业。
公司创立于1999年12月25日，注册资金4.1亿元，总股本4.1亿股。
2001年8月，烽火通信8800万A股股票在上海证券交易所上市。
烽火通信主要发起人武汉邮电科学研究院是中国光纤通信工程研究中心、中国光通信的发源地。
中国的第一根光纤、第一个光通信工程以及一系列重大科技成果都是在这里研制完成。
属行业为通信及相关设备制造业,是国内优秀的信息通信领域设备与网络解决方案提供商,国家科技部认定的国内光通信领域唯一的"863"计划成果产业化基地、"武汉·中国光谷"龙头企业之一。
绩效考核的优秀案例分享
晋升机会
员工福利
培训与发展
通过提供晋升机会，激励员工不断学习和成长，提高自身能力和职位等级。
提供丰厚的员工福利，如健康保险、带薪休假、节日福利等，增强员工的归属感和忠诚度。
为员工提供各种培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识水平，促进个人职业发展。
激励计划有效地提高了员工的工作积极性和工作满意度，降低了员工流失率。
360度反馈
微软采用360度反馈方法，通过上级、同事、下级等多方面的反馈，全面了解员工的工作表现和优缺点。
提高员工满意度：微软的绩效评价与反馈系统注重员工的参与和发展，通过持续的沟通和改进，提高了员工的满意度和工作积极性。
THANKS
提高员工工作积极性
绩效考核强调团队合作，有助于形成良好的团队氛围和协作精神。
促进团队合作
通过有效的绩效考核体系，推动公司不断创新和发展，提升市场竞争力。
提升企业竞争力
绩效考核不仅是对员工工作的评价，也是发现和培养优秀人才的重要途径。
培养优秀人才
案例四：麦当劳的员工激励计划
根据员工的绩效表现和工作成果，给予相应的绩效奖金，以鼓励员工更加努力地工作。
华为的绩效管理经验为其他企业提供了宝贵的借鉴，有助于提升企业整体的管理水平。
案例三：阿里巴巴的价值观与绩效考核
Байду номын сангаас01
02
03
04
始终把客户放在首位，以客户的需求为导向，努力满足客户需求。
客户第一
倡导团队协作，鼓励员工相互支持，共同成长。
团队合作
不断适应市场变化，勇于创新，寻求突破。
拥抱变化
坚守诚信原则，言行一致，树立良好企业形象。
及时反馈与调整
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矩阵型结构 (matrix structure) 是实 现多重组合的一种方式。 矩阵型结构适用于技术研发及产品创新 的产出。 有利于实现组织目标。 矩阵是一种横向联系的力方式。适用产 品事业部(横向的)和职能(纵向的)结构。 产品经理和职能经理在组织内拥有同等 的权力，员工同时向他们报告工作。
集团消除 内部危机
增长期
成熟期
衰退期
改 革 要 点
如何破除“铁饭碗”和“铁交椅”。 如何推行劳动合同制。 如何破除终身制，让年轻人发挥作用。 如何进行绩效考核？ 平衡计分卡
“烽火通信”公司的基因改造
1、先破后立（破除机构臃肿、人浮于事） 改革人员任用制度，破“铁饭碗”和“铁交椅” 由国有事业单位全民职工转换为企业聘用制员工， 破除“铁饭碗”；通过改革干部管理体制，由终身 任命改为按届选聘，破除“铁交椅”。 推行全员劳动合同制，开展“定岗、定编、定员” 的“三定”工作。根据经营的需要，对市场、研发、 生产、管理等全部业务流程进行岗位设置的分析和 评估。让全体员工从概念上知道了干不好是会丢饭 碗的，“铁饭碗”从此成为历史。“三定”成为烽 火迈向现代企业的宣言书。
顾客增长率
顾客保有率 回应顾客请示的时间 赢得竞争对手的客户的数目
6
7 市场形象 在国内乃至全求范围 1 拓展公司的品牌知名 2 度
新客户的成长情况
分销渠道管理 品牌认知 市场期望与实际感受的品牌形象 差异程度
比较三个主要绩效评估体系，在企业和市场发展的不同阶段， 应分别采取不同的绩效管理策略和方法
平衡计分卡示意图
财务面 目标 考量
“我们在股东
眼里的表现？”
客户面 目标 考量 使命和策略 “我们在客户 学习与成长面 目标 考量 “我们能保持
眼里的表现？”
内部运营面 目标 考量
创新，变化和 不断提高？”
“什么是关键成功
因素，什么业务 流程是最优？”
绩效评估指标
维度 创新学习 技术领先 制造过程中的学习能力 产品重心 市场创新 目标 考评指标 开发新一代产品所需时间 产品成熟过程所需时间 占销售额8%以上产品的数量 针对竞争的新产品上市时间
市场与企业内部发展的不同阶段示意
单一产品市场 多元产品、市场 国际化产品、市场 优化组织结构， 建立创新体制 企业失去活 力，需重组 以创新
绩效工具 典型适应阶段 BSC KPI
权力分散，以事 业部为主导 初级组织，以 个人能力为主 导；组织以分 散的职能有关 起步期
EVA
整合资源，以矩 阵为主导 集团领导集 中权力、创 造系统新秩 序
内部流程
技术进步能力
制造水平提升 设计能力 新产品引入
具有竞争力的生产程式
循环周期、成本报酬率 硅片工程效率 相对于计划的实际引入进度
外部顾客
提供新产品
供货反应灵敏 优先供货商 客户伙伴关系
新产品销售份额
按时交交货率（由顾客评定） 重要客户的购买份额 合作性经营活动的数量 现金流量 季度销售增长率和经营收入 市场占有份额增长率和每股收益率
转制前“烽火”的使命是完成国家科研任务。形成了被 动“等靠要”的习惯——等国家下达任务、靠国家划拨 经费、要国家增加投入。 观念上：因为吃的是“大锅饭”，没有生存压力，加之 全民所有制的身份使职工认为国家会对他们负责一辈子。 这种管理模式主要表现为：在工作方式上，上班就有工 资、工资调整由国家政策决定，只要写出文章、完成任 务就能职称评审，干多干少一个样、干好干坏没差别、 “革命靠自觉”。 工资标准：在工作成效上，任务完成好的标准是实验样 机的技术先进性、性能优越性，自己觉得好就好，从未 考虑作为产品商用化所必须的易于测试、易于制造、易 于安装、易于维护和通用性。 绩效与任命：在日常管理上，处于以考勤为主的“奖勤 罚懒”、凭感觉的“德能勤绩”考核阶段，没有系统的 考核方法。在干部任用上是上级提拔任命，被任用者是 “组织要我干，我尽力干好”的被动心态。
公司简介
公司继承了武汉邮电科学研究院专注光通信技术发 展所培养的专家人才队伍，拥有中国工程院院士1名， 国家级专家10人，省部级专家31人，享受国家政府 特殊津贴专家60人。改革开放后，烽火承担了光通 信领域几乎所有的重大科研课题，累计取得了五百 多项具有自主知识产权的重大科研成果，多次荣获 国家、科技部、邮电部科技进步奖。 2000年以来的十余年，通信市场是中国所有行业中 开放程度最高、国际巨头最多的竞技场。在与朗讯、 北电、阿尔卡特等世界一流通信设备商的激烈竞争 环境中，烽火通信获得了健康发展、取得了长足进 步，业务规模从成立之初的5亿扩展到百亿，获得了 通信设备主流供应商的市场地位。
通过对组织内部流程的关键参数进
行设置、取样、计算、分析，得到衡量
流程绩效的目标式量化管理指标
是把企业的战略目标分解为可操作
的工作目标的工具
KPI的分解方法
人与文化 技术创新 顾客服务
市场领先
– 工作氛围 – 文化 – 能力
– 产品多样性 – 响应市场的速度 – 研究开发的有效性
– 服务质量 – 培训客户 – 主要项目管理
平衡计分卡 企业—依据当年经营目标和管理改进、能力的提升 要求选择，并层层分解确定各部门，直至每位员工 的年度绩效目标，开展季度、年度绩效考核。 员工—依据工作业绩、过程工作成果、工作行为表 现逐步建立了自己的能力评价体系。 考核—扭转“上班就有工资、结果我管不了”的观 念。
评价结果直接体现奖金分配 烽火通信的评价结果直接应用于奖金分配，包括对 单位、团队和个人，这作为能力评价的重要依据。
– – – –
市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力
制造优秀
利润和增长
– 供应商管理 – 物料管理 – 质量改善
– 资产管理 – 收入管理 – 成本管理
KPI的分解方法
要素 目标 序号 主要测量指标
市场和产品份额的增长程度 引领产品革新运动 产品组合在新市场的占有率 产品组合在现有市场的占有率 维持和延展产品生命周期的能力 营销费用降低率 市场份额 精确把握细分市场， 1 洞晓顾客多样化的产 2 品需求，致力于市场 渗透，赢得高速成长 3 4 5 建设、运营一个高效 1 率、有效的分销网络 2 营销网络 3 4 5
财务收益
生存 成功 繁荣
由上而下的绩效目标建立
企业目标
股东报酬最大值
(如：企業盈利、 股市表現等)
总经理
财务性指标
非财务性指标
提升对股东的 附加价值
(如:生产部门与销售 部门的財務指標、市 場占有率) 部门
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
先行指标完成率
(如:生产、营销、 成本等指標) 车间
不断革除传统事业单位体制的弊病， 持续推行各项改革
出现问题： 烽火通信面临着新的行业发展形势，也呈 现出以交付能力不足为核心的新的管理瓶 颈。 改革方案： 烽火通信于2011年下半年启动了基于组织 绩效提升的交付能力导向的管理变革项目， 为实现未来的可持续发展奠定新的管理基 础。
转制前 “烽火”的管理模式
目标管理的环节图
制定企业总目标
分解总目标 实现目标 反馈 反馈 检查和评价成果
目标管理法的实施程序
绩效目标 设定
确定目标 达成的时 间框架
•确定各项绩 效目标的重 要程度 •确定各项绩 效指标的重 要程度 •上下级就绩 效目标完成 的时间进行 沟通并确认
实际绩效水 平与绩效目 标相比较
•发现异常的绩 效水平并分析 产生原因 •上下级就绩效 改进达成共识 •制定解决办法 和矫正方案 •为目标修正提 供反馈信息
考核方法与适用对象
考核方法
等级法 平衡记分测评法 目标分公司、公司 管理、技术人员
关键流程指标
关键事件法
部门或个人
个人
管理人员考核表
一般员工考核表
BSC (The Balanced Scorecard)
平衡计分卡
1992年，哈佛商学院罗伯特· 卡普兰教 授和复兴方案公司总裁戴维· 诺顿在《哈佛 商业评论》上发表了平衡计分卡作为绩效 管理系统的论文。 主要从公司的财务、客户、流程和学 习成长这四个角度，分析它们之间的相关 性及其对目标值的结果，并进行跟踪和分 析，以便尽早发现问题。根据分析结果及 时调整战略、重新构建目标和目标值以确 定重点。
确定预算中各项业务费用和人力成本占利润空间的比例（由数额管理走向比 例管理），各项预算按照目标利润空间进行计划，做到对任务的谋划心中有 数；过程中关注比例变化，进行经营分析，做到管控有数；核算时按照实际 利润空间确定各项费用的年度实际可用值，保证资源与任务的匹配；关键人 员团队的薪酬包决定于实际利润贡献与上年的比较而不是与目标的比较。
关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标
先行指标完成率
(如，依计划完成培训 任务，如期完成财务 报表)
小组
关键 成功 因素/ 指标 关键 成功 因素/ 指标 关键 成功 因素/ 指标 关键 成功 因素/ 指标 关键 成功 因素/ 指标 关键 成功 因素/ 指标 关键 成功 因素/ 指标 关键 成功 因素/ 指标
改革评价分配体系 全面推行绩效管理
（1）任务目标管理阶段 ——价值创造管理阶段 帮助烽火由各自为政走向共同价值创造实 现各环节的链接 （2）由绩效目标管理 ——经营结果管控的进阶 帮助烽火形成了完整的经营责任主体和资 源平台，让割裂的环节得以整合。
运用平衡计分卡建立绩效指标库
破除上级提拔干部任命制度
烽火通信成立时，管理者都是原来事业单位有行政级别 的干部，干部任用是上级提拔任命，基本上是终身制， 只要没犯错干得好不好都会继续当干部。 烽火通信首先建立了一系列“经理人管理条例”等相关 制度。明确规定所有经理人实行按届聘任管理，每届期 满所有经理人都自然下位，所有职位全部成为“空位” 状态；同时规定所有职位采取选聘制，要想任职首先需 要个人向公司提出申请，公司将所有职位向所有的有意 愿承担责任者开放。 制度的推出引起了强烈震动：所有干部感到了危机，必 须不断努力才能保住位子；年轻的有志者看到了希望， 不再需要等到自然减员的空缺才有被重用的机会； 将“要我干”彻底转变为“我要干”，烽火通信现有干 部的80%以上是年轻人，通过选聘方式脱颖而出。