人力资源管理--绩效考评的方法
人力绩效考核方案8篇
人力绩效考核方案人力绩效考核方案8篇为了确保我们的努力取得实效，就不得不需要事先制定方案，方案属于计划类文书的一种。
方案应该怎么制定才好呢？以下是小编为大家整理的人力绩效考核方案，希望能够帮助到大家。
人力绩效考核方案1一、考核目的1、客观考评员工本年度内的工作表现、贡献，对取得良好业绩和成绩的员工进行激励，合理、有效分配企业资源。
2、作为年终评优的主要依据。
3、推行干部年度工作总结，作为年薪制计发的主要依据。
二、适用范围总公司各部门、属下各分公司全体员工。
三、指导原则1、全面考核、综合考核、逐级考核的原则。
2、公正、公平、公开的原则。
3、严格要求、严谨控制、严肃对待的原则。
4、考核结果与薪资、评优、奖励、干部任用等多元化因素关联的原则。
四、指导思想与考核方法1、管理干部以单位绩效、个人绩效相结合。
2、有针对性地采用绩效结果考核法、核心才干考评法。
五、实施部门与职责1、总裁室(总经理室)：考核决策机构，负责批准本考核方案，对组经理级及以上领导干部进行考核。
2、人力资源部：考核统筹、协调、监督与执行机构。
3、各部门：考核协助与执行机构。
六、考核对象1、实施全员考核，上至总经理，下至普通员工均须参加年度考核。
2、截止xx年xx月xx日(含)试期已满经批准已转正的员工均为年度考核的对象。
七、考核周期幅度xx年全年(1月~12月)，司龄不足一年的，按入职之日起执行考核。
八、考核方式注：九大核心才干评分：本人自评(组经理及以上人员需写明事实依据)后，交直接上级评分，再由上上级领导复审，以上上级领导的评分为准，但要求直接上级与上上级领导评分误差不得超过±0、3分。
九、考核结果应用1、采用AAA分段排行法，按照考评分高低顺序进行排行，将排行范围分为三类：排在前10%的员工核定为AAA类员工，前10%-20%的员工核定为AA类员工，其他80%的员工核定为A类员工。
按照以下层级分别排行(总监及以上级别不作AAA排行)：1)门店基层员工(营业员店助)2)分店防损员3)总部防损员、司机4)收银员5)理货员6)店经理7)总部主管及以下管理人员(部门内排行)8)组经理(不含代理组经理)注：对于AAA级员工可推荐作为年度评优个人奖候选人，在同等条件下优先研究入选；对于评分低于60分的可视具体情景给予降薪、调职、辞退等处分。
人力资源管理国际化绩效考核评估方法
人力资源管理国际化绩效考核评估方法国际绩效评估体系的应用方法一、比较法绩效评估的比较法中包括的技术主要是要求评价者拿一个人的绩效去与其他的人进行比较.（一）排序法1、简单排序法.在实行简单排序法的情况下，评价者将员工按照工作的总体情况从最好到最差进行排序。
2、交错排序法。
是简单排序法的一个变形.人们利用这种原理提出了交错排序法来克服简单排序法的缺点。
在实行交错排序法的情况下，评价者在所有需要评价的员工中首先选出最好的员工,然后选出最差的员工，将他们分别列为第一名和最后一名；然后在余下的员工中再选择出最好的员工作为整个序列的第二名，选择出最差的员工作为整个序列的倒数第二名;依次类推,直到将所有员工排列完毕，就可以得到对所有员工的一个完整的排序.(二）强制分布法强制分布法实际上也是将员工进行相互比较的一种员工排序方法，只不过它是对员工按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序.(三）成对比较法面对比较法是对评价者根据某一标准，将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出，然后，再将每一员工逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出,最后,根据每一员工净胜次数的多少进行排序.（四）对比较法的评价当绩效管理系统的目标主要是为了区分员工的绩效的时候,那么，绩效衡量的比较法无疑一种有效的工具。
二、特性法绩效评估的特性法是衡量员工拥有某些特征（比如依赖性、创造性、自主性和领导能力）的程度，而这些特征通常被认为对岗位和企业是非常重要的。
（一）图评价尺度法在特性法中，最常用的绩效管理方法是图评价尺度法。
下列绩效要素对大多数职位都是非常重要的.请你对这些绩效要素进行评价，并将相应的分数圈起来。
评价尺度绩效维度优异优秀值得赞扬合理较差知识 5 4 3 2 1沟通能力 5 4 3 2 1判断力 5 4 3 2 1管理技能 5 4 3 2 1质量绩效 5 4 3 2 1团队合作 5 4 3 2 1人际关系能力 5 4 3 2 1主动性 5 4 3 2 1创造性 5 4 3 2 1解决问题能力 5 4 3 2 1（二）混合标准尺度法混合标准尺度法是为了解决图评价尺度法所出现的一些问题应运而生的。
企业人力资源管理十大绩效考核方法
企业人力资源管理十大绩效考核方法企业人力资源管理的十大绩效考核方法一、360度绩效考核360度绩效考核法是一种全方位考核法，最早由XXX提出并实施。
该方法通过不同主体的反馈来评价员工绩效，包括员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等。
360度考核打破了传统的上级考核下属的制度，避免了“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
此外，该方法也增加了员工的自主性和对工作的控制，提高了员工的工作满意度。
然而，该方法也存在一些不足之处。
首先，考核成本高，当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
其次，该方法可能成为某些员工发泄私愤的途径，某些员工将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
最后，考核培训工作难度大，组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
为了解决这些问题，可以采用匿名考核、加强考核者的责任意识、采用统计程序和软件以及识别和量化偏见等方法。
二、KPI绩效考核KPI绩效考核，即关键绩效指标法，将对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核。
该方法将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
该方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。
然而，对于简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性，绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。
KPI法符合一个重要的管理原理--"二八原理"。
在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
绩效管理 人力资源管理师资格考试资料
第二单元
考评标准设计
【知识要求】 一、考评标准设计原则： � � 定量准确：起止水平；各标准的含义、相互间的差距、等级档次数量； 先进合理；先进：不但反应生产技术和管理水平，还应有超前性；合理：少部分能通过；大部分 人经过努力可以接近或达到，极少数人可能达不到。 � � 突出特点：出勤率对推销员和门岗的不同要求 简明扼要。
第四节
【知识要求】 一、360 度考评方法内涵 � � � � �
360 度考评方法
上级考评：最常用，主管人员必须熟悉评价方法。 同级考评：考评结果用于选拔人才时，该方式令人信服。 下级考评：有助于对主管的潜能开发。 客户考评：客户对员工的服务态度和质量，以及行销技巧。 自我考评：有利于员工了解自己的优势，做好职业生涯规划。具有较强的主观性，慎用。
人员绩效考评的经验； � 头脑风暴：任何时候都不批评别人的想法；思想越激进越开放越好；强调产生想法的数量；鼓励 别人改进想法。通过“神侃”找出解决难题的办法。在选择一些特殊岗位人员绩效考评指标中用。 二、绩效考评指标体系设计程序 1、工作分析；2、理论验证；3、进行指标调查，确定指标体系；4、进行必要的修改和调整。
作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。 二、绩效考评类型及相应方法 （一）品质主导型 考评工作中表现出来的品质，工作潜力、工作精神及人际沟通能力，但主观性大，操作性和效度差。 （二）行为导向型 考评员工的工作行为，适合于对管理性、事务性工作。常用方法：主观考评（排列、选择排列、成对 比较、强制分布和结构叙述） ；客观考评（关键事件、强迫选择、行为定位、行为观察和加权选择量表法） 。 � 结构叙述法
第三节、关键绩效指标的设定与应用
【知识要求】
一、KPI 的涵义和意义 � � � � � � 对组织运作过程中关键成功要素的提炼。 由战略目标经过层层分解产生，表现为一组可操作性的战术指标。 用于评价被评价者绩效的可量化或可行为化的指标体系。 按评价实施主体分为：企业级、部门级和具体岗位（或个人级） 目的是建立一种机制，将战略转化为内部过程和活动，增强企业核心竞争力和持续取得高效益。 两条设计主线：1、按组织结构层级进行纵向分解，采取目标——手段的分析方法；2、按主要业 务流程进行横向分解，采用目标——责任的分析方法。 二、KPI 和一般绩效评价体系的区别 � 战略导向的 KPI 体系 � 以战略为中心，指标体系的设计与应用都是为战略目标服务； � 是在组织内部自上而下对战略目标层层分解产生； � 结合财务与非财务指标； � 来源于组织战略目标与竞争的需要； � 一般绩效评价体系 � 以控制为中心，指标体系的设计与应用都是为了控制的意图； � 是自下而上根据个人以往的绩效产生； � 以财务指标为主，非财务指标为辅； � 来源于特定的程序，是对过去行为与绩效的修正； 三、关键绩效指标与标准体系的特点： 1、能集中体现团队与员工个人的工作产出； 2、突出员工的贡献率； 3、明确界定关键性工作产出及增值指标的权重； 4、能跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。 三、关键业绩指标选择原则：整体；增值；可测（明确界定、计算简便易行、资料易收集） ；可控；关联。 四、确定工作产出原则： � � � 增值：工作产出必须与组织目标相一致 客户导向：凡是被评估者工作产出输出的对象，都是被评估者的客户。 结果优先：工作产出应尽量为某项活动的结果，实在难以界定结果的产出原则再考虑过程中的关
绩效考评的主要方法
浅谈绩效考评的主要方法摘要：员工绩效考评是组织人力资源管理的重要工作之一，因为，人力资源管理的各项工作，最终都要落实到提高组织的绩效上来，而组织绩效的基础则是员工绩效的高低。
为做好绩效考评，管理者首先需要制定出考评的方法。
关键词：绩效；考评；方法一、图解评估法和描述法美国学者乔治·伯兰德和斯科特·斯内尔在他们所著的《人力资源管理》一书中，将绩效考评的方法划分为特征法、行为法和结果法三类。
特征法是用来评估一名员工所拥有的与工作有关的重要的知识、技术和能力的方法。
这一方法可细分为图解评估法，混合标准法，强制选择法和描述法等四法。
其中：图解评估法和描述法是特征法中常用的两种方法。
（一）图解评估法图解评估法是首先将所需要考评员工的特点，诸如工作知识、主动性、应用能力等项内容，绘制成表格，然后，考评者再根据员工的实际状况，分别对其作出考评。
图解评估表见表7-1 表7-1图解评估表此表引自乔治·伯兰德和斯科特·斯内尔著《人力资源管理》（东北财经大学出版社·2006年12月第一版）第186页，但本书作了一定的处理。
（二）描述法描述法首先要求考评者采用文字的形式来描述员工的行为及其优点和缺点，然后，再针对员工绩效中的问题提出改进建议。
通常，描述法与其它考评方法联系在一起被人们所使用。
描述法适用于对员工突出的才能、技能和优点、缺点进行评估，但这一评估受制于考评者对员工的了解，难以完全达到客观性和公正性。
二、关键绩效指标法关键绩效指标法是指运用关键绩效指标进行绩效考评的方法。
（一）关键绩效指标1.认识关键绩效指标关键绩效指标集中地反映着组织运作过程中的关键行为，它是指员工工作中的关键行为及其效果的量化标准，或非量化标准。
对组织中员工的作用和行为的统计分析表明：在一个组织中，有20%的员工起着骨干作用，而他们所承担的80%的工作任务，则主要由20%的行为来完成。
这20%的行为即是关键行为。
(绩效考核)常用的绩效考评方法
常用的绩效考评方法-一类型：人力资源雇员比较系统排序法（Ranking Method）第一种，叫排序法。
从这个词面上可以看出来，排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。
我们根据什么指标来排的呢？比如，销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员，谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第一名。
其次第二名、第三名，谁的利润最小排在最后一名。
也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。
排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。
比如，针对业务员开发新客户的数量，也可以用来排序。
好处是什么？就是针对业绩来说，这个部门谁好谁坏，一目了然，给你加薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出一个非常公正的判断。
它的坏处是什么？坏处就是太简单了。
每一次排序只能找一项最基本因素。
有时业务员考虑销售的利润非常大，而放弃了开发新客户，只是维持一两个老客户，他能得到很高的利润，但是他不开发新客户。
这是排序法一个比较短视的地方。
排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。
所以，有时会有一些误区。
操作简单，仅适合正在起步的企业采用。
平行比较法（Paired Comparison Method）平行比较法是员工和员工的平行比较。
举例：表5－2平行比较考核表根据每有五个员工，你选定一项衡量指标，在这项指标上谁好，谁差一些，甲跟乙相比打一个分数。
甲比乙强，甲就是＋号，乙就是－号。
排完以后，甲再跟丙比，在这项指标上谁好，谁稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。
然后，甲再跟戊比，甲比完了四个人，看这里面甲比谁更好一些，比谁更差一些，甲一共有多少个＋号。
然后，乙再跟丙、丁、戊比。
当然参考的都是同一种衡量标准，如销售业绩，开发新客户的人数。
你会发现，这种方法也是人跟人比。
好处就是谁好谁坏简明扼要、一目了然，对你涨工资、发奖金、提升具有决定性的作用。
人事部绩效考核的方法技巧实用三篇
人事部绩效考核的方法技巧实用三篇人事部绩效考核的方法技巧 1员工的绩效考评过程一般可以分成以下若干阶段：第一阶段是建立绩效考评标准。
建立绩效考评标准是企业的一项基础工作。
绩效考评标准的确定也是以职务分析为基础，职务分析的结果决定了绩效考评的标准。
第二、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和实施绩效考评。
一般来说，员工绩效考评的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面，由有关人员对被考评员工的实际成绩和表现做客观的记录，并确定在不同的指标上的成绩水平。
绩效考评的第四阶段是确定评语及改进措施。
该阶段对被考评员工工作综合评定，确定最后的评价等级，并指出其优缺点和制定改进方案。
人事部绩效考核的方法技巧 2在绩效考核过程中主要的参考点是未来。
我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。
彼得·杜拉克说过：“__的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。
”这也正是有效的绩效管理的目的。
也可以说考核目标的实现最终表现在__整体效益的提高。
1、绩效考核是决定人员调配的基础通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位;发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职;发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。
2、绩效考核是人员任用的前提绩效考核是“知人”的主要__，而“知人”是“善任”的前提。
经过考核，对人员的__素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。
3、绩效考核是进行员工培训的依据员工培训应有针对性，针对员工的短处进行补充学习和训练。
因此，培训的前提是准确了解各类员工的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。
人力资源管理 员工绩效评估的5种方法
员工绩效评估的5种方法在经历了COVID-19大流行之后，各组织现在正处于争端解决，巩固和重新定义各种过程的过程，这些过程需要时间来重新考虑和重新设计，包括其绩效管理系统。
随着我们进入后COVID时代，组织面临的最大挑战是如何以最小的变化来执行其绩效管理流程以适应变化的情况。
由于工作的新发展，现在可能比以往任何时候都需要对PMS进行更多的自定义。
我们谈论绩效管理所需的时间主要是信任和问责制，并确保PMS练习是有效的绩效对话活动，以便员工感到被重视，进而增加了他们的动力，并在情感上与组织保持联系。
为了防止绩效考核成为一个空洞的口号，人力资源经理需要着重调整其现有流程，并强调定期与员工进行绩效反馈，以保持他们在混合工作环境中的参与度和生产力。
为了做到这一点，可能有必要考虑以下任何绩效评估工具，具体取决于组织的成熟度，文化和人员流程的稳健性。
01目标管理（MBO）通过这种方法，管理人员和员工可以共同确定，计划和交流共享的SMART（特定，可测量，可实现，现实和对时间敏感的）目标，以专注于特定的评估期，在当今世界，理想的评估期应为季度/半年-每年。
在混合工作环境中，与员工进行客观的绩效对话变得迫在眉睫。
展望未来，年度绩效评估工作仅是定期讨论的结果，这些讨论将根据当前绩效数据为未来制定路线图。
在定期的沟通会议上，经理和员工讨论取得的进展，雇主可以将这些进步指标用作衡量员工贡献水平的指南。
02行为锚定等级量表（BARS）行为锚定等级量表旨在将定性和定量数据的好处带入员工评估过程。
BARS将个人的表现与锚定在数字等级上的特定行为示例进行比较，BAR量表上的每个绩效水平都由多个BARS语句确定，这些语句描述了员工通常表现出的常见行为。
这些表述是根据适用于其角色和工作水平的预定标准衡量个人绩效的准绳，BRS技术着重于如何实现目标。
假设如果证明了期望的行为锚点，那么期望的结果是不可避免的。
BARS成功地提供了明确的标准，改善了反馈并提供了准确的性能分析和一致的评估。
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321来自东南大学远程教育人力资源管理
第 36 讲 主讲教师： 孙 虹
3、行为锚定等级法
建立行为锚定评分表的程序： 1、记录关键事件
操作简单
人员过多则难以 执行，可能造成 考评不客观
执行时较方便， 评价标准可能不
结果可以量化， 够精确，可能产
避免绝对性排序 生 晕 轮 效 应 、 类
己倾向 有利于上下沟通，
产生激励作用
确定目标时可能 耗时过多
能够提供一种 “锚”，使评价 误差降低 如标准设计的信 度和效度较高， 业绩可以量化
标准设计需要高 水平
任务——行为锚定等级评价法所使用的评价维度：巡逻军官
4、目标管理法（MBO）
MBO的四个要素：明确目标、参与决策、
规定期限、反馈绩效
MBO典型步骤：
①制定组织的整体目标和战略 ②在经营单位和部门之间分配主要的目标 ③各单位管理者和他们的上级一起设定本部门具体目标 ④部门的所有成员参与设定自己的具体目标 ⑤管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 ⑥实施行动计划 ⑦定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人
反馈 ⑧基于绩效的奖励将促进目标的成功实现
目标责任书
被 姓名 考 评 职务 者 部门
面谈日期 考 评 者
在本 职位 工作 时间 1、下个月（年度）主要业务
指标
表现形式：
姓名
职务
部门
领导被考 评者时间
2、下个月（年度）需要改进 的方面
3、为完成任务需要的条件、 设备
4、被考评者承担的责任
直接主管意见
东南大学远程教育
人力资源管理
第 38 讲 主讲教师： 孙 虹
§3 绩效考评的实践
一、绩效信息的来源（谁来评价） 二、绩效考评周期 三、绩效考评的反馈 四、绩效考评中应避免的问题
一、绩效信息的来源（谁来评价）
绩效信息来源
与任务有关
上级 同事 下级 被 评 价 者 顾客 本人
行为
偶尔 经常 很少 总是
巡逻前的准备
总是提前开始工作，不仅 带齐工作所需要的所有必
7
要装备才去，而且穿戴整 齐。在去参加点名之前检 查一下前一班巡逻人员的 活动情况。
5
按时参加点名，带齐 工作所需要的所有必 要装备，穿戴整齐。
总是提前开始工作，不仅带齐工作 所需要的所有必要装备才去，而且 穿戴整齐。在点名之前抽出一段时 6 间检查上一班巡逻人员的活动以及 各种新的公文。在点名过程中，将 上一班巡逻人员的活动记录下来。
一般应当由工作执行者或者直接主管采用《记录日志》 的方式，随时记载那些突出的、与该员工工作效果直 接相关的重要事件，既包括成功的，也包括失败的。 2、进行整理和规范化表述 将所收集的关键事件加以归纳整理，用规范的语言描述 出来。 3、系统全面进行比较 对已经加以规范表述的典型事件确定评价等级，作为考 评绩效水平的依据。 4、进行形式设计 建立最终的锚定评分表。
在一个企业的价值创造中，80%的工作任务 是由20%的关键行为完成的，因此抓住20%的 关键行为，对之进行分析和衡量，就抓住了业绩 考评的重心。在设立KPI时，要优先考虑流程的 输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整 体，进行端点控制。
关键业绩指标法包含如下程序：
（1）由绩效管理部门将企业的整体目标及各个 部门的目标传达给相关员工。
出不足、分析原因，改进工作是绩效考评中相 互联系的不同环节。
二、绩效考评的作用
1、将员工工作活动与组织战略目标相联系； 2、为组织对员工做出的管理决策提供有效信息：
薪资报酬、升降调配、保留解雇等； 3、对员工进行进一步开发的依据。
三、绩效考评的原则
1、全面性与合理性 2、统一性与具体性 3、实用性与操作性 4、系统性与规范性
战略、文化的要求相一致。
2、效度：考评所获信息与待测评的真正工作绩效间的
相关程度。
3、信度：考评的一致性（不因所用考评方法及考评者
的改变而导致不同考核结果）和稳定性（不 同时间对同一对象重复考核的结果应相同）。
4、可接受性：运用该方法的人是否能接受它。在很大程度
上取决于员工对该方法公平性的认可。
5、明确性：该方法能在多大程度上为员工提供一种明确的
1、排序法
a、简单排序法：管理者将本部门的所有员工从
绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序。
b、交替排序法：管理者从本部门员工中先排出
最好的，将其名字从名单上划去；再从剩下的 名单中找出最差的员工，也把其名字从名单中 划去，以此类推，对所有员工进行排序。
2、标尺评估法
绩效维度 知识
沟通能力 判断力
管理技能 质量绩效 团队合作 人际能力
SABCD 1612 10 8 6
SABCD 1612 10 8 6
SABCD 1612 10 8 6
SABCD 1612 10 8 6
SABCD 1612 10 8 6
SABCD
被考核者
调控 者
最后 得分
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人力资源管理
第 37 讲 主讲教师： 孙 虹
5、关键业绩指标法
关 键业绩 指标法 （key performance index, KPI）指运用关键业绩指标进行绩效考评。
人力资源管理
第 33 讲
第七章 绩效考评
§1 绩效考评的性质 §2 绩效考评的方法 §3 绩效考评的实践
§1 绩效考评的性质
一、绩效及绩效考评 二、绩效考评的作用 三、绩效考评的原则 四、绩效考评的程序
一、绩效及绩效考评
1、绩效的定义：绩效是指个体或群体的工作行为 及结果。
2、影响绩效的因素：绩效是员工与客观环境之间 有效互动的结果。
指导，告诉他们组织对他们的期望及如何才能 达到期望的要求。
二、考评方法分类
1、比较法：排序法、强制分布法、配对比较法 2、特性法：标尺评价法、混合标准尺度法 3、行为法：关键事件法、行为锚定等级评价法、
行为观察评价法、评价中心法 4、结果法：目标管理（MBO）、
关键业绩指标法（KPI）
三、考评方法
关键指标的选择 和确定比较复杂
绩效评价方法的评价
方法
标准
战略一致性 效度
信度 可接受性 明确性
比较法 较差
如等级评 取决于 中等 价仔细， 评价者 可能很高
很低
特性法 通常较低 通常较低 通常较 较高 低
行为法 能达到较高 通常较高 通常较 中等
水平
高
结果法 很高
通常较高 较高 较高
很低 很高 与结果高 度相关， 但与行为 联系不大
四、绩效考评的程序
制定标准 ↓
开展考评 ↓
结果整理反馈 ↓
改进建议
东南大学远程教育
人力资源管理
第 35 讲 主讲教师： 孙 虹
§2 绩效考评的方法
一、评价考评方法有效性的标准 二、考评方法分类 三、考评方法 四、考评方法有效性比较
一、评价考评方法有效性的标准
1、战略一致性：考评方法能否引导员工的行为与组织
经常
结果
经常 经常 偶尔 经常
经常
与人际关系 有关的
行为
偶尔 经常 经常 总是
经常
结果
偶尔 经常 经常 经常
经常
二、绩效考评周期
考核工作业绩：
半年或年度考评
考核工作行为和态度：
月度考评
三、绩效考评的反馈
反馈的目的是有效改进员工的工作。 绩效考评结果的反馈通常采用直接主管与员工面谈的方式
几种面谈技巧：
消费层定位
知名度
广告成本 15% 支出
15% 20%
美誉度
20% 30%
标志感染力
品牌 竞争力
鱼骨图
KPI指标定义表
指标 名称 指标 定义 设立 目的 计算 公式 相关 说明 数据 收集 统计 周期 统计 方式
属性
指标 编号
四、考评方法有效性比较
评价方法
优点
缺点
排序法 标尺评估法 目标管理法 行为锚定等级法 关键业绩指标法
1、谈话围绕主题 2、以事实和数据来证明 3、对事不对人 4、保持双向交流 5、进行原因分析
四、绩效考评中应避免的问题
1、标准不明确 2、晕轮效应 3、类别印象 4、分布不均 5、平均主义 6、类已倾向 7、对比效应 8、近因误差
考核 者 上半年/全年的实 际完成率
上半年/全年的实 际完成情况
续上表：
辅助指标
本人评价
上级评价依据
经营计划完成质 量 对公司实际贡献 培养与举荐人才 与上游企业联系 与下游客户联系 市场竞争地位 管理与决策能力 使命感与责任心
考核者评语
高层会议 评语
最后考核 等级
SABCD
被考核者签字
姓名 做什么
（2）各部门将自己的工作目标分解为更详细的 子项目。进行分解时，可以运用鱼骨图分 析法，尽可能将每一个项目内容都指标化、 具体化。
（3）对关键业绩指标进行规范定义 （4）根据企业绩效考评制度及有关规定，由各
相应权限部门进行考核，得出考评结果。 （5）将考评结果所得的数据应用于管理工作的