惠普的并购决策
横向并购案例
横向并购案例
横向并购是指在同一行业或相邻行业之间的企业合并或收购。
以下是几个著名的横向并购案例：
1. 惠普收购康柏
1997年惠普公司以181亿美元收购了康柏公司，两家公司都是计算机硬件制造商。
这项并购使得惠普成为全球最大的计算机制造商之一。
不过，这也带来了一系列的问题，如整合后的人员调整、公司文化差异等。
2. 沃达丰收购横跨欧洲的电话公司
2000年，沃达丰以183亿美元收购了横跨欧洲的电话公司。
沃达丰一直以来都是运营电话服务的公司，而这一横向并购为公司带来了巨大的增长机会。
这项收购将沃达丰推向了全球通信市场的前列。
3. 耐克收购锐步
2008年，耐克以9.0亿美元的价格收购了中国体育品牌锐步的子公司。
这一收购使耐克从品牌、销售渠道和市场份额等多个方面具有竞争力。
锐步在中国市场占有极高的知名度和市场份额，这对于耐克在亚洲市场的发展至关重要。
4. 阿里巴巴收购天猫
2010年，阿里巴巴以3.82亿美元收购了电商平台天猫的控股权。
这一横向收购为阿里巴巴稳固了在中国电商市场的领导地位。
天猫一直以来都是中国电商市场的王者之一，其高度影响力和强大的品牌效应使得阿里巴巴的收购更为必要和有利。
总之，横向并购既可以带来经济效益，也可以带来风险和挑战。
公司在考虑横向并购时需要仔细分析目标公司的财务状况、运营效率、市场竞争力等多个方面，以确保并购后的整合顺利进行并有效果。
十大经典并购案例
十大经典并购案例在商业领域中，并购案例是经常被讨论和研究的重要话题。
下面将介绍十个经典的并购案例，这些案例涵盖了不同行业和领域，展示了并购对公司和市场的影响。
1. 美国康卡斯特收购迪士尼1996年，康卡斯特以660亿美元收购了迪士尼，这是当时最大的媒体并购案例。
这一交易促使康卡斯特成为全球最大的娱乐和传媒公司之一，也为迪士尼带来了更多的资源和市场机会。
2. 微软收购领英2016年，微软以268亿美元收购了领英，这是微软有史以来最大的一笔并购交易。
这一交易使微软能够进一步拓展其在专业社交网络和人才招聘领域的业务，增强了其在企业市场的竞争力。
3. 贝尔兰德收购莱雅2016年，法国奢侈品公司贝尔兰德以1250亿欧元收购了美国化妆品公司莱雅，这一交易被认为是有史以来最大的奢侈品行业并购案例。
这一收购使贝尔兰德成为全球最大的奢侈品公司之一，拓展了其在化妆品和美容市场的份额。
4. 阿里巴巴收购新浪微博2013年，中国电子商务巨头阿里巴巴以3.85亿美元收购了新浪微博的股份，这一交易加强了阿里巴巴在社交媒体和在线广告领域的地位，也为新浪微博带来了更多的资源和技术支持。
5. 谷歌收购YouTube2006年，谷歌以16.5亿美元收购了视频分享网站YouTube，这一交易被认为是互联网历史上最成功的并购案例之一。
这一收购使谷歌进一步巩固了在视频内容领域的领先地位，并为其广告业务带来了更多的机会。
6. 惠普收购康柏2002年，惠普以250亿美元收购了康柏，这一交易是当时硬件行业最大的并购案例之一。
这一收购使惠普成为全球最大的计算机制造商之一，也扩大了其在企业市场的份额。
7. 联合利华收购莫尼塔2010年，联合利华以107亿美元收购了美国食品公司莫尼塔，这一交易是食品行业历史上最大的并购案例之一。
这一收购使联合利华进一步拓展了在北美市场的业务，也加强了其在零食和冰淇淋领域的竞争力。
8. 联合利华收购海飞丝2005年，联合利华以22亿美元收购了宝洁旗下的海飞丝品牌，这一交易是个人护理行业最大的并购案例之一。
11次眼花缭乱的并购令惠普软件战略偶露峥嵘
以前 的发 展 过程 中并 非 主要 业 务 ， 因而 外 界
管 理 解 决方 案 后 ，惠普 收 购Ｔ ｌ ｎＢｏｋ公 ａ ｉｇ ｌ ｓ ｋ ｃ 司使得 自己能 够提 供 企 业所 需 的控 制 手 段 ，
惠 普 的 努 力 已 经 在 全 球 最 大 速 递 公 现 出来 。 ＨＬ Ｄ 通过 使 用 ＩＳ 解 决方 案 中 的关 ＴＭ
服务——这个观念从成功转型后的Ｉ Ｍ Ｂ 身上
已经 得到验 证 。 因此 ， 然在 规模 和气 势上不 虽
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能和“ 蓝色巨人” 比， 相 在业务结构上和前者
大体 相似 的 （ 双方 在服 务器 、 存储 、Ｃ ＩＭ于 Ｐ （Ｂ ２０ 年彻底 剥离 该项业 务 ）和咨 询服 务等市 ０５
键产品 ，使得遍布全球２０ ２ 个国家和地区的 ＤＬ Ｈ 站点实现了更高的一致性与可靠性 ， 并
且节 省 了 ２％的 总体 拥有 成 本 。 ０ 惠 普 的 一 系 列 收 购 也 获 得 了市 场 研 究
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惠普康柏合并案
并购主体并购方被并购方中介=投资银行动因过程对价方式（先进股票债券）并购后的整合惠普和康柏合并案一、并购主体：惠普和康柏二、并购方：惠普被并购方：康柏三、中介：四、动因1、股价及业绩下滑的压力2002年两家公司的销售收入及利润均不如2001年同期水平，惠普2002年第三季盈余为1.11亿美元，2001年同期收入为10.4亿美元，营业收入较同期下滑14%。
康柏公司第二季度下滑至85亿美元，比2001年同期的101.3亿美元下降了26%。
宣布合并前，康柏的股价收为每股12.35美元，比1999年年初下跌76%。
惠普收为每股23.21美元，比2001年夏季下跌了66%。
这种业绩下滑，股价不振的状况加速了两家公司的联姻。
2、竞争以及自身发展的压力合并后的新公司在PC、服务器、中高端打印机领域称雄全球，具备了挑战IBM、EMC霸主地位的实力。
合并前的惠普和康柏分别是全球PC业的老二、老三，老大戴尔对他们构成了极大的威胁。
由于市场不景气和价格战盛行，两公司的PC销售均不尽人意，拖了整体业绩的后腿。
合并后的新公司可占有全球PC市场份额的19%，高于戴尔的13%，如能体现规模经济，压低PC代工及零部件采购价格，则可遏制戴尔的逼人气势。
五、过程（一）政府放行“巨无霸”2002年3月6日，美国联邦贸易委员会投票一致无条件批准来了惠普康柏公司合并方案在此之前欧洲委员会正式批准了美国康柏和美国惠普的合并案，自从康柏公司和惠普公司于2001年9月4日宣布合并以来，EC一直对此进行慎重的审查（二）惠普创始家族倒戈，极力反对合并康柏，消费者无所适从对于是否进行并购，惠普的管理层和家族之间的争执近日来愈演愈烈，公司执行长菲奥莉纳表示并购成功将产生可以与国际商业机器IBM抗衡的科技巨擘，而惠普合伙创始人的儿子暨公司股东休利特则认为与利润较低的个人电脑制造商合并会拖垮公司。
数位业内分析师认为指数共同基金持有惠普约9％-10％的股份。
惠普并购康柏案例分析
成败到底如何，只有时间能告诉我们答案。
谢谢观看!
美国PC的市场份额
◆ 2000年康柏在美国的PC市场上占有15.3%的市场份额，相 当于去年的16.2%的94.4%，丧失了将近6%的市场份额。 ◆ 2000年惠普在美国的PC市场上占有12.4%的市场份额，相 当于去年的10.3%的120.4%，得到额外的超过20%的市场份 额。
10
得出结论：从上面这些数字的比较，
惠普并购康柏 案例分析
康柏简介
位于休斯顿(Houston)的康柏公司成立于1982年。 康柏电脑公司作为全球第二大计算机公司以及 全球最大的计算系统供应商，康柏的业务涵盖 了计算机硬件、软件、解决方案等各个方面。 康柏已经拥有了从掌上PC、台式机、笔记本、 服务器、喜玛拉雅大型容错服务器到企业存储 产品在内的Internet产品体系，丰富的电子商 务与电信解决方案，以及强大的系统集成和项 目管理到完善的技术支持与售前售后服务。 康柏在全球电子商务基础设施之上，设立了关 键业务服务器、存储产品、工业标准服务器、 商用个人计算、消费产品5个全球事业部。
惠普 康柏
创建时间
公司总部 员工人数 总收入 净资产 经营利润 500强排名
1939年
美国加州 88500名 470亿 324亿 21亿 19位
1982年
休斯顿 68000名 404亿 239亿 19亿 27位
注：其中总收入,净资产,经营利润为2000年12个月的数据,货币单位为美元。
7
PC市场份额
◆ 2001年第二季度康柏在全球的Server市场上占有 26.7%的市场份额，相当于去年同期的28.3%的 94.3%，丧失了将近6%的市场份额。 ◆ 2001年第二季度惠普在全球的Server市场上仅占 有10.6%的市场份额，相当于去年同期的12%的 88.3%，丧失了将近12%的市场份额。
2001年中国十大企业并购案
AW2001年中国十大企业并购案1．中国民航重组2001年2月25日，以中国国际航空公司、中国东方航空公司、中国南方航空公司为基础组建的三大航空运输集团公司将正式出炉，与中国民航总局脱钩。
这项改革涉及7．3万人和1500亿元资产，组建后的集团公司每家资产总规模约500亿元，而三者资产的总和达到了民航总资产的80%。
同时6家地方航空公司（上海航、山东航、四川航、武汉航、深圳航、中国邮政航空）也宣布组成总资产近200亿元的中国中天航空企业集团。
2．中国石化继续巨资收购资产2001年6月15日，中国石化股份有限公司宣布斥资91．3亿元收购母公司从事天然气和石油开采的中国石化新星公司，并计划于今年年内发行30亿股A股筹集100亿元作为收购资金。
另外，中国石化斥巨资251亿元收购加油站。
中石化在成立的时候拥有8000座加油站，在已经收购4000座的基础上，还将收购7000余座，预计今年底明年初将达2万座。
3．阿尔卡特控股上海贝尔2001年10月23日，上海贝尔公司与法国阿尔卡特公司达成协议，阿尔卡特将从中方股东收购上海贝尔10%加1股的股份，同时买断比利时拥有的上海贝尔8.35%的全部股份。
两笔交易结束后，阿尔卡特拥有上海贝尔的股份从31.65%升至50%加1股，中方占50%减1股。
作为世界上着名的电信跨国企业之一的阿尔卡特，此次通过3亿美元现金收购上海贝尔股份，成为中国电信领域首家成立股份制公司的国际企业。
4．中国电信南北分拆2001年10月12日，电信重组方案在国务院办公会上审议通过。
中国电信在长江以北10个省市(包括中国电信华北、东北和山东等地区)与网通、吉通重组，组建新网通。
长江以南及西北地区组建为新的电信集团。
5．广电系统重组2001年以来，广电系统纷纷成立组建各地广电集团和中央级的集团。
4月成立的上海文广集团拥有3家电视台、4家报纸、16家演出机构，总资产超过100亿元。
5月成立北京广播影视集团。
惠普成功的营销策略案例分析_成功励志
惠普成功的营销策略案例分析一个企业在市场上长的进行营销之后，多多少少会有一些在营销过程中碰到的可以让企业参考，有讨论价值的例子，可以提出问题，引发讨论，也可以是对某一个突出营销例子所做的思考。
以下是为大家整理的关于惠普的营销策略案例分析，欢迎阅读!惠普成功的营销策略案例：1 关系营销的概念及发展关系营销的产生关系营销与传统营销的区别是对顾客的理解。
传统营销对关系的理解仅仅限于向顾客出售产品，完成交易，把顾客看作产品的最终使用者;关系营销把顾客看作是有着多重利益关系、多重需求，存在潜在价值的人。
关系的内涵发展到了不断发现和满足顾客的需求，帮助顾客实现和扩大其价值，并建成一种长期的良好的关系基础。
随着市场的快速扩张和深化，企业的不断发展.产品极大的丰富，这使顾客选择余地大大拓展。
一个企业若是不能及时了解、发现、满足顾客的需求.无异于将顾客送人竞争对手的怀中，自断财路。
而技术条件的改善使得关系营销从发展的要求到发展的必要成为可能。
技术飞速发展，引起了信息大爆炸，信息媒体不断地增加，在一定程度上加快了媒体的专业化，单一媒体功能被弱化了。
这意味着一个企业，必须在电视、电台、杂志、报纸……多种媒介中大量作广告，才能使信息尽量多地传递到消费者身边。
因此，许多企业纷纷开始建立与顾客之间的更为直接的关系。
关系营销的优势使它的发展成了21世纪不可逆转的趋势，成了企业家们的“新宠”。
关系营销更有效地运用了成本，因为时间与财物都花在了最有潜力的顾客身上，而且影响又极其深远——针对顾客目前与未来的需要，做持续性的交流，让顾客永远成为企业的客户、朋友与伙伴。
不可否认，关系营销目前来看是高成本的。
但我们相信，随着技术的进一步发展，营销网络的进一步健全，关系营销所需的成本会不断地减少的，但其魅力却会不断扩大。
2 关系营销的本质特征1 、以沟通为基础协同理论从自然界推广剑人类社会可以解释许多社会、经济现象，如计算机的并行计算和网络功能既需要协同工作，经济生活中的个人和冈体也趋向于按协同的方式行事。
惠普康柏的整合之路
惠普康柏的整合之路惠普康柏的整合之路2001年9月4日，惠普发布消息称已经与康柏公司达成一项总值高达250亿美元的并购交易，交易将以股票收购方式进行。
而此后的8个月，对于惠普来说却极不平静。
两大创始人家族懂事均对合并计划表示反对意见，矛盾预演愈演愈烈，甚至诉诸法律。
经过一场惊心动魄的运作，CEO卡莉·菲奥瑞娜终于促成这桩合并案在2002年5月顺利完成。
此后，惠普、康柏就开始走上艰苦的整合之路。
整合计划惠普与康柏的合并是一次典型的自上而下的调整。
合并的思路和做法是“先整合，再优化”。
在惠普中国区总裁孙振耀看来，这6个字看似普通，却深藏玄机，越是高明，就越显平淡。
另外，合并是在企业发展战略指导下进行的，而这一点往往被很多人忽视。
（1）Clean Room在宣布合并之前8个月，惠普总部就已秘密组织上千人就如何实施这次破天荒的整合进行着有条不紊的准备和策划。
这个最高策划机构叫做“Clean room”。
所谓“Clean Room”，就是负责设计合并后公司的经营目标、组织结构、人员配备、360天计划、任务分配等一系列事宜的专设机构，它的规模从最初的几十人发展到最后达到上千人。
各个国家、各个业务部门、各个职能部门都有代表参加。
它也是由高到低分出总部、大区、国家几个级别。
具体到中国区的“Clean Room”，它由十几个人组成，其中来自原惠普和原康柏的人各占一半，当合并宣布后，“Clean Room”就会解散。
从“Clean Room”这个名字，我们就可以想像他们是怎样工作的，甚至中国惠普总裁孙振耀曾比喻说就像关进集中营。
惠普前任CKO高建华说：“这批人被要求不准与外界接触，直到合并宣布，并承诺不得向外界透露有关合并的任何信息，否则会承担法律责任。
因为他们了解两家公司非常机密的业务资料，一旦合并不成功（如果未得到政府或双方股东的批准），那么他们必须做到不得将此期间所获得的对方公司的资料用于竞争目的。
12个并购重组经典案例分析
12个并购重组经典案例分析1. AT&T并购Time Warner在2024年，美国电信巨头AT&T宣布以854亿美元收购媒体巨头Time Warner，这是当时全球最大的并购案之一、该交易旨在将传统电信和媒体相结合，创造一个全面整合的娱乐、通信和广告平台。
然而，该交易引起了反垄断风险和监管机构的担忧。
最终，交易在2024年获得批准并完成。
2. 微软收购LinkExchange在1998年，微软以2.65亿美元收购了互联网广告公司LinkExchange。
这是微软早期追求在线广告市场的战略举措之一、然而，这个并购并没有取得太大成功，微软很快放弃了LinkExchange的业务，将重点转向其他领域。
3. Facebook收购Instagram在2024年，Facebook以10亿美元的价格收购了照片分享应用Instagram。
这笔交易被认为是Facebook为了扩大其社交媒体帝国而进行的策略性收购。
Instagram在交易后继续保持其独立运营，并成为Facebook的一个重要增长引擎。
4. 谷歌收购Motorola Mobility在2024年，谷歌以125亿美元收购了摩托罗拉的移动设备业务。
这笔交易是为了获取摩托罗拉的专利组合，以加强谷歌在智能手机市场的竞争力。
然而，这个并购被认为是一个失败，谷歌最终在2024年将Motorola Mobility出售给联想集团。
5.万达收购AMC影院在2024年，中国房地产巨头万达集团以26亿美元收购了美国最大的电影院经营商AMC影院。
这个并购标志着中国公司进军建设娱乐产业，并使万达成为全球最大的电影院经营商之一6.阿里巴巴收购天猫在2024年，中国电子商务巨头阿里巴巴以30亿美元收购了电子商务网站天猫。
这个并购巩固了阿里巴巴在中国电子商务市场的主导地位，并推动了阿里巴巴集团的进一步扩张。
7.惠普收购康柏在2002年，惠普以187亿美元收购了个人电脑制造商康柏。
惠普并购康柏
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3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。10:516.17.202110:516.17.202110:5110:51:196.17.202110:516.17.2021
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1997-2001收购前康柏的财报
总资产 营收 Net Incom EPS
1997 14631 24584
1855 1.19
1998 23051 31169 -2743 -1.71
1999 27277 38525
569 0.34
2000 24856 42222
569 0.33
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17、 儿 童 是 中 心， 教育的 措施便 围绕他 们而组 织起来 。下午 2时23分 4秒 下午2时 23分 14:23:0421.7.18
❖ 2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年六月十七日2021年6月17日星期四
13、 He who seize the right moment, is the right man.谁 把 握 机 遇 ， 谁 就心想 事成。 21.7.1821.7.1814:23:0414:23:04July 18, 2021
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14、 谁 要 是 自 己还 没有发 展培养 和教育 好，他 就不能 发展培 养和教 育别人 。2021年 7月 18日 星期 日下午 2时23分 4秒 14:23:0421.7.18
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哲学三 中文二 风管二 财管一 康 壮 杨安禾 戴辉瑾 陈伊慧 广告二 广电二 经济二 韩文一 张琼文 陈筱薇 詹明翰 简志翰
公司简介&时空背景
HP 惠普公司
总部在美国加州Palo Alto,全球大约有 145,000名员工,业务范围和服务能力遍及 全球160余个国家和地区. 四大核心事业群:
Hewlett-Packard的敌人
并购前的全球电脑供应大厂: Dell 戴尔公司
没有存货成本创造竞争优势:每年出货量成长20%
Compaq 康柏电脑 IBM
支持与反对并购案的理由
支持与反对并购的理由
一,营业额可能会下降: 一,节省生产成本 降低市场营销,广告宣传 惠普预估一开始的下降幅 和技术支持中的重复性成 度约为5%. 本,并保持公司的大部分 收入水准. 反对者认为前12个月内至 惠普每年能省下25亿美元. 少会降低10%至15%.并 认为新惠普至少要花3至5 年的时间才可能回到现有 的年度营业收入水准.
并购决策品质
并购最重要是『公司最高层次的并购决策 委员会』从经营策略与策略并购者的观点, 做出慎重而明快的并购决策. 费奥丽娜当时认为要颠覆惠普的公司传统 「一项决策要获得所有人的共识才能进 行」,她认为只要百分之八十有共识即可. 於是当她的意见与高层主管出现分其实, 她所做的不是聆听,而是去说服.
合约形式
其他类似的并购协议订有限制条 款,规定股价必须达到某种门槛 否则一方可毁约,但惠普与康柏 的协议是以固定价格签订,意指 两家公司及其股价已成为连体婴 般紧密相连.
惠普并购后之市场表现
市场成长率 NASDAQ指数 五千多点跌至三千点 HP Dell IBM 衰退88.96% 成长24.19% 衰退4.57%
支持与反对并购的理由
三,新公司PC部门将贡献 25%的销售额和10%的利 润.新惠普能够创造多项 第一: 电脑系统服务第一 个人电脑第一 管理软体第一 图像和列印第一. 三,削减开支带来负面影响 如果每年削减25亿美元的 开支,将不得不大幅关闭 工厂,分销中心和服务中 心等部门.且合并风险太 大:惠普为并购所出的价 钱太高(225亿美元).康柏 不是一家被人看好的公司, 并购后未来的前景一点也 不被看好.
支持与反对并购的理由
二,扩张市场: 将扩大惠普的产品系列, 实现规模生产和增加市场 份额. 将在包括PC,伺服器,存 储设备和IT服务等领域保 持竞争力. 大型电脑销售商对商业机 构的影响力,还有不断增 长的利润丰浓的专业IT服 务. 二,被获利日益缩小的个人 电脑市场拖垮: 摊稀惠普在印表机市场的 份额. 大大的提高惠普在PC与低 阶伺服器市场的曝光率, 而这却是「不成长且不赚 钱的市场」. 无法解决「过於专注在分 歧,低边际利润事业」等 主要问题.
企业系统事业群 (Customer Solutions Group; CSG) 影像暨列印事业群 (Imaging & Printing Group; IPG) 科技与服务事业群(Technology Solutions Group; TSG) 个人系统事业群 (Personal Systems Group; PSG)
并购环境与条件
『武大郎玩夜鹰--什麼人玩什麼鸟』, 并购要门当户对且量力而为,相反的,当 公司闲置现金过多时,胡乱投资与过度并 购屡见不鲜.而当时惠普是走印表机的路 线为主,定位清晰且资金还算稳定,但投 资过高的钜额在并购案上,又导致惠普的 定位不明,整个并购案只维持了三年小幅 度的业绩成长便开始下滑.
支持与反对并购的理由
四,并购康柏将使惠普给其 四,消费者会心存疑虑:
客户提供更完善的技术包 装及更好的服务能力.并 改善正陷於挣扎困境中的 惠普公司的个人电脑市场 的经济状况.
消费者不敢购买这两个公 司的产品,因为并购之后, 可能会取消某些产品生产 线,已售出产品的售后服 务将无人负责.购并所引 生的不确定感也将让客户 转向其他的电脑厂商.一 些大的集团用户都在考虑 向其它公司购买产品,或 者延迟与惠普或者康柏的 订单.
支持与反对并购的理由
五,针对惠普的道统文化, 五,企业文化差异: 滞胀的商业产品线和笨重 康柏的服务事业较著重在 的销售策略做改变,重塑. 技术支援,而不重委外及 顾问,和惠普所想要发展 的服务事业方向大不相同.
支持与反对并购的理由
六,员工的士气问题: 并购之后,将会进行大裁 员,规模可能达 到 15000人.员工将「消极怠 工」,工作 效率大幅降低, 还可能出现「弃暗投明」 的跳槽现象.
合并前后的数据资料分析
惠普并购之预期收益
成本节省 营业额 预期对手 Dell营业额 ??未知 2,500,000,000美元(二十五亿) 提升至87,400,000,000美元 (八百七十四亿)
90,000,000,000美元 IBM营业额 (九百亿美元)
惠普并购条件及市场反应
并购前 股价 每股交换康柏股数 并购总价 约23.2美元 1.5810 约250亿美元 宣布并购后 约18.12美元 相同 约196亿美元
营业损失 Operating Loss
升阳前总裁兼营运长山德尔(Ed Zander)就在二○○一ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ初耻笑惠普:「我是跟著 惠普的计算机一起长大的,可是如今这玩意似乎功能欠佳,为什麼(惠普)每个业务 的成长率都有五○%,可是整个公司的成长率却只有一○%,是他们按错了计算 机,还是计算机本身有问题?」
结 论
并购成长型产业公司
惠普并购Compaq时,个人电脑产业开始 由高成长转入低成长.因此,并购案弊多 於利,让惠普有限的资源无法用在效率最 高的领域.
并购蓝图与策略价值
全球最佳并购典范就是『体质优异资源雄厚的 并购者为主导,针对未来成长型产业有著清楚 明确的并购蓝图,以策略投资价值为考量,以 创造股东最大的利益为依归,且被并购者资质 条件优良』.换言之,以经营者个人的喜恶进 行并购,就常常『买贵了,买错了』;并购双 方有任何一方体质不佳不符优生学者,失败风 险就很高. 费奥丽娜当时并未仔细考虑惠普的未来与时势 的配合,导致蓝图不够清晰,让惠普的定位也 整个走向,变得不进不退.
惠普并购后04年第一季财报比较
HP宣称 营收成长49%
个人电脑 获利33,000,000美元 (三千三百万美元) 比合并后上一季的结果 还少,约为八千三百万美 元
分析师看法
此为更改会计计算方式后的效果,若是 以同样的方式计算以前的收益,并购前 此部门也有26,000,000(两千六百万)的获 利表现 虽然如此没错,但是跟去年同期比起来, 则是增加了八千万美元的损失
她的成就是值得肯定的,只是在康博并购 案上,的确欠缺了周详的分析便加以决策, 才会有此失误.
---- 惠普非执行董事邓恩评费奥丽娜
The End
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