GE领导力发展体系
领导力模型-简介和案例(海尔,GE,腾讯,中集,IBM,东软)
Healer Social Role 能 提供建议并执行 社会角色 力 I Help People Help Self-Image 我高标准严要求 自我形象 Themselves 理解他人 Accurate Empathy Trait 特质
对长远的发展具 有更重要的意义
个人成就
Motive 激励因素
领导力学习小结
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目录
第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路
2
领导力相关理论
特质理论
领导是天生的
行为理论
领导是一种行为
权变理论
领导与具体情景有关
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领导力定义的相关综述
• 真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超 越原来的限制。 ——德鲁克 • 所谓领导力，不是单独一个职位、思想、信念以及行为方式所具有的，没有一个领导者可以对所有问题给 出答案，因此领导是每个企业成员的职责所在。 ——兰迪· 斯雷塔（美国领导管理发展中心总裁） • 领导力即影响力，是指一个人对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导，按照他的想法/指导而行动 的能力。 ——郭士纳（IBM总裁） • 领导者应该：坚持不懈地提升自己的团队；不但让员工抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；深入员工中 间，向他们传递积极的活力和乐观精神；以坦诚、透明度和声望，建立别人对自己的信任；有勇气，敢于 做出不受欢迎的决定；要保证自己提出的问题能带来员工的实际的行动；勇于承担风险，勤奋学习，亲自 成为表率；懂得欢庆。 ——杰克.韦尔奇（GE总裁） • 领导者有三种责任：给员工自信和自尊，让他们自我感觉良好；保持员工的精神和士气；帮助员工了解自 己的责任，让他们作为个体成长发展。 ——马文（麦肯锡咨询公司创立者）
杰克韦尔奇4E领导力模型
韦尔奇时代，GE对领导者的要求是四个“E”、五个要求和六点原则：四个“E”目标：Energy（活力）：指巨大的个人能量，对于行动有强烈的偏爱，干劲十足；Energize（激励）：指激励和激发他人的能力，能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想；Edge（胆识和决断）：决断力即竞争精神，有自发的驱动力，要有魄力果断表达自己的观点，勇于做出决断；Execute（执行力）：指提交结果，能够将构想变成切实可行的行动计划，并能够直接参与和领导计划的实施。
五个领导力要求（1）变革组织要求能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。
（2）开发全球的产品和服务战略若要更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，领导者必须创造新的设计团队形式；发掘资源的新战略用途；推动世界级设计、服务和绩效标准。
（3）发展战略联盟这是为了获得迅速发展的必须选择。
领导者必须拥有发掘和筛选潜在伙伴的能力，谈判技能，合理设定合作条件的能力，良好的协调能力和整合能力。
（4）全球协调和整合地理、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整合能力来实现组织的整合。
（5）全球化配置人员和开发人才只有在全球范围内配置人力资源和开发人才才能实现组织整合。
领导力的六点原则（1）掌握自己的命运，否则别人就会控制；（2）了解当下的现状而非过往或你认为的现状；（3）要真诚；（4）领导而非管理；（5）在被迫变革之前主动进行；（6）如果没有竞争优势，不要竞争。
转型领导者的八项核心能力——拉姆·查兰：转型纠结这么破商业世界中类似“被颠覆”的案例并不鲜见。
尤其当移动互联席卷的时候，数字化正在改变全球经济的结构，所有企业的盈利模式都将完全改变，未来的道路将更加曲折。
因此转型将不再是一次性的动作，而是持续的行为。
也因此管理者的态度对于转型至关重要，企业转型时期成功领导者需要八项核心能力。
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通用电气GE的人才盘点成功要素
通用电气GE的人才盘点成功要素通用电气（General Electric，简称GE）作为一个全球知名的跨国企业，拥有庞大的员工群体和全球化的业务，在进行人才盘点时需要考虑一系列成功要素。
以下是GE人才盘点的几个关键成功要素：1. 领导力发展：GE非常重视领导力的培养和发展，他们通过多样化的培训计划和项目来推动员工的成长。
GE的「领导力管道计划（Leadership Pipeline）」对员工进行全方位的评估，鼓励员工在不同的岗位上积累经验和展示领导才能。
这种积极的领导力发展文化有助于提升员工的综合素质和职业发展。
2.晋升机会：GE为员工提供了广泛的晋升机会和职业发展路径，凭借强大的企业规模和全球化业务，员工可以在不同地区和业务领域间转岗，获得更多的职业机会。
此外，GE建立了科学的绩效评估体系，通过绩效表现和潜力评估来确定员工的晋升机会，公平公正地决定了员工的晋升路径。
3.多元化和包容性：GE致力于打造一个多元和包容的工作环境，鼓励员工多元背景和不同观点的融合。
GE认识到多样性是推动创新和增强竞争力的重要元素，因此他们积极引入并培养各种背景的人才。
GE注重通过培训和活动加强员工之间的交流和理解，以创建一个包容的团队和企业文化。
4.效能和结果导向：GE强调员工的效能和结果导向，通过设定明确的目标和指标来激励员工的努力工作。
GE实行绩效管理制度，定期评估员工的绩效，并根据绩效结果作出相应的奖励和晋升决策。
这种效能和结果导向的文化能够激励员工追求卓越，并鼓励他们展现出色的业绩。
5.培养执行力：GE倡导培养员工的执行力，即能够有效地实施决策和推动项目的能力。
GE强调团队协作和执行力的培养，通过项目经验的积累和实践来提升员工的执行能力。
GE注重员工在实际工作中的表现和经验积累，通过不断学习和实践提高员工的执行力。
6. 创新和学习文化：GE将创新视为企业持续成功的关键，鼓励员工不断学习和创新。
GE设立了「学院发展中心（Crotonville Leadership Development Center）」，为员工提供学习和培训机会，促进知识交流和创新思维的发展。
GE公司的文化、管理及运作体系-PPT文档资料
了解为什么会 出现差错
1、在未来同竞争对手区分的是质量 2、最上层领导人是全力支持，坚决执行的，而推行质量的阻力——人 3、不断改善过程流程： 提高效益/ 降低成本 4、如何提高客户满意需求的能力——2-3年开展一次主题运动，
主题运动是由最高层的资深的黑带大师制定 5、员工必须人人学习6个西格玛——考试——发证——持证上岗
巨人企业的三个特点
多元化的经营 成长、发展 人才
GE公司的模式：
•多元化的业务 •行之有效的运做系统 •优秀的人才
GE公司的价值观是：
• 以极大的热情全力以赴的推动客户成功。 • 视“六个西格玛”质量为生命…确保客户永远是其第一受益 者…并用质量去推动增长 • 坚持完美，决不容忍官僚作风 • 以无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在 意其来源 • 重视全球智力资本及其提供者…建立多元化队伍去充分利用它
GE公司的文化、管理及运作体系
董事长兼首席执行官：杰克·委尔奇
通用电气的杰克·委尔奇是全世界薪水最高的首席执行官，被誉为 全球第一CEO。从1981年入主通用电气起，在短短20年时间里，委尔 奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第 十位提升到第二位。他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商 务，几乎重新定义了现代企业。同时，这位锐意改革的管理奇才还开 创了一种独特的哲学和操作系统，该系统依靠一种扁平的、“无边界” 的管理模式，一种对人的热情关注以及一种非正式的、平等交流的风 格，帮助庞大多元的商业帝国摆脱成熟企业的痼疾——金字塔式的官 僚体制，走上灵活主动、不拘一格的道路。在取得成功的同时，他本 人也成为世界上最令人仰慕的商界领袖。
GE公司的文化、 管理及运作体系
简介
ge领导力模型p指
GE领导力模型P指1.介绍在领导力培养和发展领域，GE领导力模型是一种被广泛应用的研究框架，其中的P 指代表了积极表现。
这个模型的核心理念是，通过积极的领导行为和态度，领导者可以激发员工的潜力和创造力，达到组织的目标。
本文将深入探讨GE领导力模型中的P指，并解释它对组织发展和领导力实践的重要性。
2. GE领导力模型概述GE领导力模型是由通用电气（GE）公司在20世纪80年代初开发的一种框架，用于评估和发展领导能力。
该模型基于GE公司对全球不同部门和级别的领导者的研究和观察而创建，旨在提供一套普适的标准和方法来评估和培养领导能力。
在GE领导力模型中，P指是模型的一个重要组成部分，代表着积极表现。
P指包括多个方面，如激励员工，建立团队合作，提供有效反馈等。
它强调了领导者如何通过积极的行为和态度来影响和激发员工的积极表现，从而达到组织目标的重要性。
3. P指的核心要素在GE领导力模型中，P指的核心要素包括以下几个方面：3.1 激励员工激励员工是领导者影响员工积极表现的一种重要方式。
领导者应该激励员工追求个人和组织目标，通过奖励和认可来增强他们的工作动力。
此外，领导者还应该了解员工的需求和动机，为他们提供适当的挑战和成长机会。
3.2 建立团队合作团队合作是组织成功的关键因素之一。
领导者应该通过建立良好的团队文化和氛围，促进员工之间的合作和协作。
他们可以通过设定共同的目标，促进团队沟通和协同工作，激发团队成员之间的相互支持和信任。
3.3 提供有效反馈领导者应该提供及时和有针对性的反馈，帮助员工改善他们的表现并实现个人和组织目标。
反馈应该是具体和建设性的，同时也要坚持正面的情绪和态度。
通过有效的反馈，领导者可以帮助员工认识到他们的潜力，激发他们的积极表现。
3.4 培养人才领导者应该重视人才培养和发展。
他们应该帮助员工发现和发挥他们的潜力，提供适当的培训和发展机会。
通过投资于员工的成长和发展，领导者可以建立高绩效团队，并为组织培养未来的领导者。
电气公司GE的领导力培训体系课件
电气公司GE的领导力培训体系【最新资料，WORD文档，可编辑修改】GE的领导力培训1GE公司简况及其领导力1.1 GE公司简况美国通用电气公司（GE）的前身是由大发明家托马斯·爱迪生于1878年创立的爱迪生电气公司，它是道琼斯工业指数自1896年创立至今仍然在榜的唯一一家企业。
它拥有遍布全球100多个国家的6大业务集团，全球员工约为32.9万。
2007年收入达1720亿美元，而利润达225亿美元。
GE的6大战略业务集团分别为基础设施集团、工业集团、商业金融集团、消费者金融集团、医疗集团及NBC环球。
1.2 GE价值观及领导力GE基本行动准则是想象、解决、营造和领先。
“想象”意指将想象化为实际行动，为客户、大众和社区工作；“解决”意指协助解决世界上一些最棘手的问题；“营造”意指推崇业绩文化，拓展市场，培养人才，为股东创造价值；“领先”意指唯才是用，以学习进取、兼容并蓄、求新求变的精神保持企业领先。
GE价值观是好奇求知、积极热忱、善用资源、勇于负责、团队协作、恪守承诺、开放大度、激励奋发。
GE新任CEO杰夫·伊梅尔特明确提出“增长是GE发展的源动力”。
为实现增长，GE要关注客户、改革、科技、商业、全球化和行业先驱。
为实现这六大要素，GE提出众多管理工具。
如下图：图1：GE的增长环增长型领导特质正是在这一背景下对GE领导人员的要求，GE增长型领导特质包括，关注外部、思维清晰者、想象力、包容性和专精。
关注外部指以市场用语定义成功；思维清晰者指将战略简化为具体行动；想象力指敢于在人员和想法方面冒险；包容性指鼓舞团队培养忠诚和奉献精神；专精指以源于渊博的专业领域技能的信心推动变革。
2GE公司的领导力发展层级培训体系2.1 克劳顿村GE克劳顿村是GE领导力发展的核心。
克劳顿村的使命在于创造、确认和传播企业知识以帮助GE的业务增长和全球竞争力。
克劳顿村的工作内容首先是教育员工和客户，主要重点在于领导力、变革、六西格玛及其他举措，沟通和加强员工对GE及GE 文化的承诺。
人力资源管理的优秀实践案例有哪些
人力资源管理的优秀实践案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提高企业的绩效和竞争力。
下面将为您介绍一些人力资源管理的优秀实践案例，希望能为您带来启发。
一、谷歌的创新人力资源管理谷歌一直以来以其创新的企业文化和人力资源管理而闻名。
首先，谷歌注重招聘具有创新思维和团队合作精神的人才。
其招聘流程非常严格，包括多轮面试和评估，以确保招聘到最适合的人才。
在员工培训与发展方面，谷歌提供了丰富多样的培训课程和学习机会，鼓励员工不断提升自己的技能和知识。
此外，谷歌还推行“20%时间”政策，允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，这一政策激发了员工的创造力和创新能力。
谷歌的绩效管理也别具一格。
它采用了“OKR”（目标与关键成果）管理方法，鼓励员工设定具有挑战性的目标，并通过定期的评估和反馈来确保目标的实现。
同时，谷歌还强调团队合作和知识分享，通过内部的技术论坛和社交网络，让员工能够便捷地交流和合作。
二、华为的狼性人力资源管理华为的人力资源管理以其强烈的竞争意识和团队精神而著称。
华为强调“狼性文化”，鼓励员工具有敏锐的市场洞察力、不屈不挠的奋斗精神和团队合作的能力。
在人才招聘上，华为注重选拔具有潜力和高度敬业精神的人才。
为了吸引全球优秀人才，华为在世界各地设立了研发中心和办事处。
华为非常重视员工培训和职业发展，为员工提供了全面的培训体系，包括新员工培训、岗位技能培训、管理培训等。
同时，华为还推行了内部的任职资格体系，为员工的职业发展提供了明确的路径和标准。
在绩效管理方面，华为采用了严格的绩效考核制度，将员工的绩效与薪酬、晋升紧密挂钩。
这种高压力、高激励的管理方式，促使员工不断努力提升自己的绩效，为公司创造价值。
三、海底捞的人性化人力资源管理海底捞以其卓越的服务而闻名，而这背后离不开其人性化的人力资源管理。
GE原领导力大学校长谈GE的领导力开发系统
GE原领导力大学校长谈GE的领导力开发系统原通用电气公司领导力开发系统（Leadership Development Pipeline）的创立者和主要课程设计者、德星科技公司总裁、中华培训网专家委员会资深顾问尹集雄先生高度评价公司领导力开发的必要性：“只有形成自上而下的管理体系和环环相扣的管理梯队，企业才能在激烈的竞争中应对变革。
领导力不能被狭隘地理解为领导者的个人能力，如何激发员工的热情与领导潜质，让员工以企业前途为己任，成为现代经理人面临的新挑战。
”两个公式:“一家公司的成功”，尹集雄认为，“可以用两个公式来概括Q×A=E；Equip×Align=Win。
”何谓Q×A=E？“Q”指的是公司的硬件，包括决策质量（Quality of decision）和资源的数量（Quantity of resource），即企业目前所能调动和运用的各种技术、人才、物质、外部关系等企业资源和客观条件；“A”指的是员工对公司价值观等的接受度（Acceptance）、共同的信念（Shared value）、与人的交流沟通技巧（People skill）和团队精神（Team work）；“E“指的是结果和效果（Effectiveness、End result）。
在一家企业中，Q更多的体现在财务报表和绩效记录上，都是可见的硬性指标；而A，更多的体现在员工价值观和技巧等所谓的软性的内容，它在实际操作过程中，具有不易量化和考核的缺点，恰恰也最容易为企业所忽略。
在实际的经营中，绝大多数企业花很多精力在“Q”上。
但效果怎么样？我们不妨设定一家公司的Q为0.8，A是0.2，那结果只有0.16。
但假如“Q”是0.5，“A”因为大家齐心协力，设置成0.8，结果就达到了0.4。
这意味着如果一家企业片面注重“Q”，如股票上市、投资等最花钱的活动，却忽略最不该忽略，而且几乎不需要多少资金投入的“A”，经营的效果是极其糟糕的。
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作为最成功的世界级企业之一，美国通用电气公司（GE）在员工培训与发展方面的探索与实践，亦堪称世界级典范。
GE的可持续发展，很大程度要归功于其高瞻远瞩且持之以恒的人才战略，归功于GE克劳顿培训中心（现称约翰.韦尔奇领导力发展中心）的成功实践。
GE克劳顿培训中心最有特色的项目是领导力发展体系。
GE克劳顿培训中心创立于1956年，是世界上第一家大公司的商学院，位于纽约州哈得逊河谷。
作为GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。
克劳顿培训中心最早建立的第一个合作培训课程，为参加的团队领导者提供理论上的培训，目的是使每个人明白GE的业务是什么、业务怎样运行。
80年代，GE发展迅速，GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展，形成了领导力开发的序列项目，引入了行动学习法。
80年代中期，GE时任CEO杰克.韦尔奇认识到要改善领导力发展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对克劳顿村进行了大规模的改造。
在所有部门削减成本的时候，GE投资了4500万美元改善了克劳顿村的设施，并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。
在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中，他对新一代GE领导者提出了五点要求：（1）变革组织。
韦尔奇要求GE的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。
（2）开发全球的产品和服务战略。
韦尔奇认为，GE为了更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。
为此，领导者必须：创造新的设计团队形式；发掘资源的新战略用途；推动世界级设计、服务和绩效标准。
（3）发展战略联盟。
为了获得迅速发展，建立战略联盟是必然的选择。
为此，领导者必须拥有：发掘和筛选潜在伙伴的能力；谈判技能；合理设定合作条件的能力；良好的协调能力；整合能力。
（4）全球协调和整合。
地理、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整合能力来实现组织的整合。
（5）全球化配置人员和开发人才。
只有在全球范围内配置人力资源和开发人才，才能实现真正的全球化经营。
可以看出，韦尔奇对新一代领导者的要求突出了“全球化”，这一新要求已经融入了克劳顿村的领导力开发的具体项目中。
GE领导力发展中心具有全球服务的功能，它在世界各地都聘有员工，将在克劳顿村所建立、推广的公司领导力发展系统（CLD）带到GE的全球网络中去。
公司领导力发展系统（CLD）的课程设置通过经常性的需求调查，通过公司的高层战略会议等收集信息，来决定自己的方向。
由于这些系统和课程都是建立在对GE的12个主要业务需要的基础上的，又常常与GE的变革项目紧密联结，因此得到了各层领导人的支持。
90年代以后，特别是最近五年，GE的领导力发展向全球更大的范围延伸。
2003年在中国设立了教育培训中心。
GE在编排课程的时候试图做到课程在所有国家保持一致性。
2001年9月，该培训中心被重新命名为约翰·韦尔奇领导力发展中心。
2002年，伊梅尔特在长达118页的年度报告中说，在其他公司纷纷削减培训预算时，GE增加了培训预算，并推出旨在培训新一代客户导向型领导人的商业领导者培训项目。
纵观克劳顿村60多年的发展历程，可以看出它始终得到了公司最高层的厚爱，同时也为最高层战略实施发挥了巨大的推动作用.
GE极其庞大的人才培养体系将领导人的培养分五个阶段。
第一阶段：新进人员领导力训练营（CELC I and Ⅱ）
CELC（Corporate Entry Leadership Conference I and Ⅱ）可以称为是新进人员领导力训练营。
每年大约于2000多名从校园招聘的大学生进入GE，在入职的三个月内要到克劳顿村学习全球竞争（讲授如何在全球市场赢得成功），学习GE赢的战略，学习GE主动求变的价值观。
期间，每个人还要经历GE价值观的考试。
新进人员每100人分为一个大组，有执行层人员、辅导员和人力资源高级经理教授和带领这些新来的人员。
第二阶段：新任经理发展项目（New Manager Development Program）
每年有超过1000多名新任经理来到克劳顿村学习如何在GE从事管理和领导。
通过领导力调查，他们从自己的直接上司那里获得自己领导力状况的反馈，并以此为根据制定针对性的领导力提升计划。
这一阶段将学习新任经理人需要的人员管理软性技能，包括招募员工、评估部下绩效、开发和激励部属，还包括如何建设团队的技能等。
第三阶段：高级职能项目（Senior Functional Program）
这个项目为高级职能经理所设、他们来参加数周自己所属职能领域的领导力发展课程，内容包括市场营销、财务、信息系统、人力资源、工程与制造等。
所有的培训计划都包括了变革项目，有的变革项目还要求参训者的高级直线经理（参训者的上司或主要客户）在克劳顿村待上几天一起攻克项目难题。
对职能领域现实的改变和领导力的提升是这个阶段培训计划不可缺少的内容。
第四阶段：高级经理项目（Executive Program）
这个阶段实际上分3次在5~8年的时间内完成，每次包括一个4周的高级经理人项目。
这些项目整合了户外领导力挑战体验项目、顾问团队项目和CEO项目。
其中的业务管理课程（BMC）是采用行动学习法的一个典型项目，在下一节将详细介绍这个项目的具体操作方法。
第五阶段：执行层研讨会（Officer Workshop）
定期举行，参加人数在20~30人之间，就若干新的全公司范围内的问题进行数天的研讨。
CEO经常会积极参加这个活动。