集团公司与子公司承包方案
出个子母公司的架构和运营方案
出个子母公司的架构和运营方案架构集团组织架构是几乎和管控流程与制度优化同步展开的设计活动，从集团组织架构全球发展实践来看，无论是企业集团还是单体公司，其组织架构呈现出多种多样的结构类型。
在“互联网+”时代，集团组织架构类型依旧可划分为：一、总分架构：仅仅总公司为独立法人。
总部职能部门按照像似的职能组合，如人力资源部、财务部、总裁办等等；分公司按照区域、或者按照产品、或者按照业务进行组建。
总分架构下有三类组织角色：决策层、职能（参谋）层和执行层（分公司）。
决策层在职能层的支持下有包揽一切集团事务的倾向，彻底奉行自上而下的管控；执行层权利较小，彻底依赖决策层，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。
由于总分组织架构强调在管控中的高度集权化，因此总部的战略决策可以在下属分公司中得到快速的贯彻执行，总公司对分公司的管控相对也比较严格，组织效率也相对较高。
但是总分架构的高度集权要求总部驾驭产业运营的能力极强，所以普通适应专业化运作的集团公司。
严格意义上说，总分架构并不属于集团组织架构的范畴，因为集团是一个多法人所组成的经济集合体；对于那些多产业、全球化的企业，单纯的总分架构似乎不能支持其发展。
因此在全球跨国大型企业的实际操作中，单纯的总分架构也很少见。
二、母子架构：集团为独立法人。
集团总部职能部门按照像似的职能组合，如战略投资部、人力资源部、财务部、总裁办等等；子公司按照区域、或者按照产品、或者按照业务等进行组建，但属于独立法人，集团作为母公司出资人对子公司进行全资、控股或者参股。
采取母子架构的集团存在以下几个方面的优势：1.单独设立的子公司不会受到非相关业务的影响，人、财、物等资源配置上的倾斜更加有利于这些重点业务的快速发展，从而巩固并强化集团公司在这一领域的竞争优势，保障战略重点的实现。
2.由于在法律结构上子公司属于独立的法人，依法独立地承担法律所规定的各种责任和义务，这将有效地把集团公司在经营上的风险限制在其出资范围内。
如何加强对子公司的管理
如何加强对子公司的管理一家公司是怎么对自己的子公司做出更好管理的呢?加强子公司的管理应该怎么做?小编为你带来了“加强对子公司的管理”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
如何加强集团公司对子公司的管理①对子公司在生产经营、资金运作、市场开拓以及企业发展等方面出现的问题和困难进行协调、帮助。
②对子公司完成经营目标和贯彻执行董事会决议的情况进行检查和监督，并对经营者经营效果提出考核意见。
③指导子公司贯彻执行国家的有关政策、法规，合法经营，对子公司违法乱纪、侵害股东利益的行为进行监督、制止。
④督促子公司定期发送有关专业财务报表，对经营状况和财务状况进行检查和分析，并开展定期的经济活动分析与审计调查监督，及时提出整改意见。
⑤对子公司的产品质量和安全生产运作进行检查、通报，提出整改措施并督促落实。
四、母子公司管理的途径母公司对子公司的管理主要通过两种途径来实现，一是通过控股股东对子公司三会(股东会、董事会、监事会)的重大决策实施控制型管理;二是作为集团公司对子公司日常生产经营实施服务型职能管理。
母公司对子公司董事会的控制型管理主要表现在以下几个方面：1、完善母子公司法人治理结构、建立健全相关管理制度，规范运作包括建立健全股东会、董事会，监事会及经理层，组织结构和人员到位，明确“三会”的职责和权力，明确母公司对子公司在法人治理结构中的地位和作用，使得股东代表、董事、监事和经理都要弄清弄懂自己在法人治理结构中决策、管理、监督的职责和权力以及工作程序。
2、加强对子公司的监督和控制，发挥法人治理结构的制衡作用母公司要通过督促子公司定期召开股东会、董事会、监事会，来贯彻其意志和决策，并按其管理范畴和程序，会前组织出任的董(监)事及有关职能部门，研究子公司的重大方案、计划及报告并形成集中意见，股东代表和董(监)事必须重视贯彻母公司的意见，体现控股股东的意志，来行使自己的职权，这一点尤为重要。
会后母公司要掌握纪要和决议内容，通过出任的董(监)事进行落实，特别要注意发挥监事会的作用，加强内部审计，对越权和随意变更董事会决议的现象予以纠正和通过相关程序处理。
北大纵横-某集团母子公司管理体系建议方案
机密中国某工业集团公司母子公司管理控制体系设计框架北大纵横管理咨询公司二零零二年四月目录前言母子公司管理控制体系设计基本思路 (1)第一部分中国某集团组织结构设计 (2)一、中国某集团公司定位 (2)二、中国某集团公司法人治理结构 (3)（一）出资者代表 (4)（二）总经理层 (4)（三）监事会 (5)三、中国某集团公司总部组织机构 (5)（一）委员会 (5)（二）总部职能部门 (9)四、中国某集团公司事业部组织机构 (12)（一）机车事业部 (13)（二）客车事业部 (15)（三）货车事业部 (18)（四）配件事业部 (20)五、中国某集团公司组织机构中期调整 (22)（一）机车车辆核心业务管理关系调整 (22)（二）事业部组织结构调整 (24)第二部分中国某集团母子公司管理控制的主要途径 (28)一、子公司分类 (28)（一）改制前企业 (28)（二）新组建的股份有限公司与有限责任公司 (29)（三）存续部分设立的子公司 (29)二、人事控制 (29)（一）任用 (30)（二）考核 (31)（三）薪酬与激励 (37)（四）招聘、选拔与培训 (38)三、财务控制 (39)（一）集团财务制度 (39)（二）审计 (40)（三）现代化财务信息系统 (40)（四）财务分析评价 (41)（五）投资管理 (51)（六）融资管理 (54)（七）现金管理 (55)（八）资产管理 (55)（九）收益管理 (56)四、权限控制 (56)五、信息控制 (58)（一）管理者定期述职制度 (58)（二）财务信息报告制度 (59)（三）经营管理信息报告制度 (59)（四）重大专项事务信息报告制度 (59)（五）重大突发事件报告制度 (59)第三部分母子公司管理控制的动态管理系统 (60)一、战略管理 (60)（一）某集团战略管理定位 (60)（二）某集团战略管理组织 (60)（三）某集团战略管理过程 (62)二、经营计划管理 (64)（一）某集团经营计划管理定位 (64)（二）某集团经营计划管理组织 (64)（三）某集团经营计划管理过程 (65)三、财务预算管理 (66)（一）某集团财务预算管理定位 (66)（二）某集团财务预算管理组织 (66)（三）某集团财务预算管理过程 (66)前言母子公司管理控制体系设计基本思路基于外部环境、内部资源与能力分析，结合利益相关者的期望，项目一期报告确立了某集团跨越式发展战略。
集团公司经营管理方案
集团公司经营管理方案一、背景介绍随着市场竞争的日益激烈和企业规模的不断扩大，集团公司经营管理的重要性日益凸显。
为了提高集团公司的经营效率和管理水平，制定一套科学合理的经营管理方案显得尤其重要。
二、目标与原则1. 目标：通过制定经营管理方案，实现集团公司的协同发展、资源优化配置、风险控制和效益最大化。
2. 原则：(1) 统一领导，明确职责：建立健全集团公司的领导体制，明确各级管理人员的职责和权限。
(2) 精细化管理，提高效率：通过精细化管理，提高工作效率，降低成本，提高质量。
(3) 数据驱动，科学决策：建立完善的数据分析和决策支持系统，依据数据进行科学决策。
(4) 创新驱动，持续发展：鼓励创新，不断推动集团公司的持续发展和变革。
三、组织架构和职责划分1. 集团公司总部：(1) 总经理办公室：负责全面协调和领导集团公司的工作，制定重大决策。
(2) 经营管理部：负责制定经营管理方案、组织实施、监督执行，并对经营状况进行分析和评估。
(3) 财务部：负责集团公司的财务管理、资金运营、预算控制和财务报告。
(4) 人力资源部：负责人力资源规划、招聘、培训和绩效管理等工作。
(5) 市场营销部：负责市场调研、产品开辟和销售推广等工作。
2. 子公司：(1) 子公司总经理：负责子公司的日常经营管理和业务发展。
(2) 经营管理部门：根据总部的经营管理方案，组织实施并汇报相关工作。
(3) 财务部门：负责子公司的财务管理、预算控制和财务报告。
(4) 人力资源部门：负责子公司的人力资源管理和绩效考核。
(5) 销售部门：负责销售工作和客户关系维护。
四、经营管理流程1. 目标制定与计划编制：(1) 制定集团公司年度经营目标，并分解到各子公司。
(2) 制定年度经营计划，包括市场开辟、产品研发、销售目标等。
2. 绩效考核与激励机制：(1) 建立绩效考核体系，对各级管理人员进行绩效评估。
(2) 设立激励机制，根据绩效考核结果赋予奖励和晋升。
集团公司与上市子公司财务控制关系
集团公司与上市子公司财务控制关系一、集团公司与子公司包庇的财务瓜葛企业集闭往往存在规模较大、子公司类型较多的情况，所有同时不可能将所有人子公司的集中控制之下，不同的子公司有不同的地位，母公司对各个子公司进行财务控制中所呈现出的边际中费用差别很大，各个子公司可能失控所产生的边际费用也不同。
因此，在母子公司财务控制权安排中，要专门针对不同的子公司，具体确定财务控制权的范围和程度，从而有效地大大降低交易费用。
在整个集团的产业链中，具有重要影响的联营公司，与集团发展战略、核心能力或战斗能力核心业务等关系重大事件，往往颇为对集刚的发展变化具有极其关键的作用，因此，对这些公司保持高度统一的有效化管理与控制可以节省更多集中统一的交易费用。
而对与集团发展战略、核心能力或核心业务的成员企业，出于增强集团管理效率与市场应变能力等考量方面的考虑，则可以采取独立的理财自主权适宜。
集团总部基于降低企业管理成本的考虑，通常没有必要实行中央集权适切管理，在企业集团的政策框架下让，让该类成员企业施行高度的自治，只需要保障它们对集团整体的市场形象不构成损害，否则，一旦对该类成员干预过多，对集团而言，这种控制权的集中同样会增加交易成本。
如果有必要，集团公司也总公司可以通过其控股的子公司（反倒尤其是其中一般性的控股子公司）。
有选择地对这些成员企业或关联适当发展控股关系，并由控股子公司确定集权或分权，以便在核心业务规模扩大时实施相应的改造工程，或进一步增强集团总部对未来因素的应变力。
二、与上市子公司的财务控制关系上市子公司一般在集团产业纽带关系中关键性较为关键、与集团发展与相关程度很高的企业战略集团公司的关系很密切，或有很大潜力，或有很好的新经济利润增长点。
通过对这些管控研究重点企业的控制，可以有效地节约资源，最终达到对企业集团的把握和控制。
对该类公司，共和制集团公司往往期望在以集权为主的财务管理体制下，掌握投资权、资金调度权、资产处置权和筹资权；收益分配与亏损弥补权；制定财务计划、决策审批权等。
中国葛洲坝集团公司工程项目管理办法(正式发稿)
中国葛洲坝集团公司中葛工管字[2001]第6号文工程项目管理办法第一章总则第一条为了确保工程项目中标合同的履约，加强工程项目全过程管理，规范企业法人、项目部、作业层的行为，维护企业法人的利益以及其它当事人的合法权益，实现为企业赢得效益、赢得信誉的“双赢”目标，特制订本办法。
第二条本办法是依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国公司法》等相关法律、法规，按照建立现代企业制度的要求，坚持量化责任、硬化考核、强化追究、细化奖惩的原则，遵循事前分析、事中监控、事后评审的程序而制订的。
第三条本办法所称工程项目是指建安施工企业的生产对象和完成一个建安产品的施工过程及成果，可以是一个建设项目的施工，也可以是其中一个单项工程或单位工程的施工。
工程项目管理是指以工程项目为对象，以项目经理责任制、成本核算制为基础，以实现工程项目合同内容为目标，以与此相适应的一整套施工组织制度和管理制度作保证，对工程项目的成本、质量、安全、进度、文明施工等进行全方位全过程控制的管理体系。
第四条集团公司以及集团公司分公司、集团公司全资子公司、控股子公司所承包的国内工程均适用本办法。
国际工程项目管理参照执行。
第五条依照《中国共产党章程》、《中华人民共和国工会法》、《中国共产主义青年团章程》，在项目部建立健全党、工、团组织，加强党建和队伍建设，开展思想政治教育，实行民主管理，发挥共青团和青年的生力军作用，大力搞好精神文明建设。
第二章管理体制第六条企业法人通过项目经理组建的项目部实现对工程项目的管理，项目部通过经济合同实现对作业层的管理。
第七条企业法人作为市场竞争、合同履约主体，是工程项目的利润中心；项目部作为一次性组织和一次性授权管理主体，随工程项目的合同签订而组建，随工程项目的完工、工程款清结而解体，是工程项目的成本控制中心；作业层是社会化、独立化、专业化的施工组织。
项目经理是工程项目管理的核心，对工程项目施工全过程负责。
集团公司和子公司战略权责划分(“子公司”文档)共10张
XX集团公司和子公司“财务和审
计管理〞责权划分
主要管理/业务活 动
子公司
集团公司
财务管理
预决算管理
•总经理在集团制定的预算管理目的和指 点原那么下，拟定年度财务预决算建议 方案
•董事会制定年度财务预决算方案
•股东大会审批预决算方案
•总经理担任执行年度预算
•财务部制定集团公司预决算方案，将 子公司一致纳入集团公司的预决算体系
XX集团公司和子公司“财务和审 计管理〞责权划分〔续〕
主要管理/业务 活动
子公司
•审计部对子公司董事会和董事长提供决策支 持，对合同的签署和执行进展审计 •×元以上的合同，审计部备案。
XX集团公司和子公司“运营管理
〞责权划分〔续〕
主要管理/业务活 动
子公司
集团公司
运营管理〔续〕
总经理有对固定资产处置的建议权•×元以上非固定资产采购由董事会审批
董事会审批年度运营方案
•×元以下非固定资产采购由总经理担任审批
•银行帐户是资金管理的源头，财务部 对子公司的帐户进展清理和备案，对开 户和销户进展审批
•审计部对子公司资金运用进展监控
•总经理担任固定资产的运用和管理
固定资产的运用和 管理
•总经理有对固定资产处置的建议权
•董事会对固定资产的处置进展审批
•财务部、企业管理部对子公司董事会 提供决策支持，拟定固定资产处置建议 方案
情况监控
XX集团公司和子公司“人力资源管理〞责权划分 股东大会审议同意利润分配方案和弥补亏损方案
•企业管理部担任对子公司艰苦运营信
×元以上的合同，审计部备案。
息的监控，主要包括：
运营信息监控
•总经理及时按照要求向集团企业管理部 提供相关艰苦运营信息
集团公司与子公司承包方案
XX集团有限公司职能部门与部分业务部门、子公司承包方案为进一步加强公司管理，建立科学有效的奖惩激励机制，严格各项规章制度，提高公司工作质量和工作效率，调动各单位和职工的积极性，确保全面完成公司各项工作，按照责、权、利一致的原则，特制定本方案。
一、考核目的1、建立完善的经济责任制考核体系。
各级都要制定具体的岗位责任制，将各项考核指标层层分解，逐步落实到每个单位、每个部门、每个岗位。
2、实现责权利的有机结合。
以责为中心，以岗定责，以责定利，奖勤罚懒，克服平均主义，体现“按劳分配”的原则，调动职工的劳动积极性。
3、提高部门管理的工作效率。
通过对下级的工作进行考核，使各级管理者明确了解下级的工作状况和本部门的人力资源状况，提高工作效率。
二、考核原则1、公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。
2、客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。
3、反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释。
4、公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。
5、经济性原则：要保证考核工作的投入与产出比，以较少的投入取得较大的效果。
三、考核对象企管部、综合部、财务部和人事政工部、发供电设备部、配送公司、配件公司、国贸公司和招标公司所有职工。
四、考核周期实行月度考核与年终考核相结合的方式。
五、考核机构为加强对考核工作的领导，公司成立承包合同考核委员会及考核工作组，负责对公司各职能部门的考核。
考核委员会成员及考核工作组负责人由公司领导担任，考核工作组成员由公司企管部、人事政工部、财务部、综合部主要负责人组成。
六、考核职责1、考核委员会职责（1）负责公司承包考核工作的组织、领导、协调。
（2）审签经济责任制考核表，并提出考核意见。
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XX集团有限公司
职能部门与部分业务部门、子公司承包方案
为进一步加强公司管理，建立科学有效的奖惩激励机制，严格各项规章制度，提高公司工作质量和工作效率，调动各单位和职工的积极性，确保全面完成公司各项工作，按照责、权、利一致的原则，特制定本方案。
一、考核目的
1、建立完善的经济责任制考核体系。
各级都要制定具体的岗位责任制，将各项考核指标层层分解，逐步落实到每个单位、每个部门、每个岗位。
2、实现责权利的有机结合。
以责为中心，以岗定责，以责定利，奖勤罚懒，克服平均主义，体现“按劳分配”的原则，调动职工的劳动积极性。
3、提高部门管理的工作效率。
通过对下级的工作进行考核，使各级管理者明确了解下级的工作状况和本部门的人力资源状况，提高工作效率。
二、考核原则
1、公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。
2、客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。
3、反馈的原
则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释。
4、公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。
5、经济性原则：要保证考核工作的投入与产出比，以较少的投入取得较大的效果。
三、考核对象
企管部、综合部、财务部和人事政工部、发供电设备部、配送公司、配件公司、国贸公司和招标公司所有职工。
四、考核周期
实行月度考核与年终考核相结合的方式。
五、考核机构
为加强对考核工作的领导，公司成立承包合同考核委员会及考核工作组，负责对公司各职能部门的考核。
考核委员会成员及考核工作组负责人由公司领导担任，考核工作组成员由公司企管部、人事政工部、财务部、综合部主要负责人组成。
六、考核职责
1、考核委员会职责
（1）负责公司承包考核工作的组织、领导、协调。
（2）审签经济责任制考核表，并提出考核意见。
（3）负责公司承包合同考核办法的审核。
2、考核工作组职责
（1）负责具体组织各项考核工作。
（2）提出初步考核意见，报考核委员会委员审签。
（3）职能部室按职能分工，提出部门考核意见。
（4）企管部负责计划管理、信息管理、质量认证、ERP工程、
安全管理等方面工作考核的数据提供。
（5）综合部负责月度重点工作、基础管理、优质服务、形象
安全等方面工作考核的数据提供。
（6）人事政工部负责思想政治工作及精神文明建设、政治安全、形象安全、个人劳动纪律等方面工作考核的数据提供。
（7）财务部负责成本费用、预算管理、财务监督以及资产管
理、经营指标、经济安全等方面工作考核的数据提供。
（8）人事政工部负责考核数据的汇总，并按计算公式换算成承包兑现奖金。
七、承包合同考核
１、承包方式。
实行年度利润、费用、精神文明、安全、重点工作综合承包，由总经理同各单位经理签订。
2、合同签订。
各单位在十月底企管部完成本单位本年承包合同的修改完善和下一年度承包合同的制定。
在签订承包合同时，公司应向承包人提供有关上级和相关单位的年度生产经营计划，然后根据承包人的工作岗位职责，结合单位整体发展战略，指导承包人制定工作计划，以便充分反映公司对承包人工作的期望和要求。
3、指标分解。
将年度承包指标按月度分解，形成月度控制执行计划，进行实时控制，并按月考核。
４、兑现方式。
完成情况与奖励效益挂钩，年终考核兑现并对承包人进行奖励。
八、考核程序
1、年度考核：每年12月30日，考核小组召集小组成员参加本年度绩效考核动员会，要求小组成员在2个工作日内制定并提交本年度承包考核计划考核领导小组负责将考核数据汇总，并由人事部根据考核计算方法计算承包单位的综合业绩分值，计算承包单位的年底奖金。
2、月度考核：每月3日前，考核小组收集考核数据，拟定出初步考核意见报考核委员会，考核委员会审签承包合同考核表，并由人事政工部计算承包部门的月度奖金。
九、考核方案
（一）月度考核
1、月度考核参照《公司经济责任制考核办法》和《公司确保“四个安全”实施办法》进行，考核结果与月度奖金挂钩兑现。
2、考核实行百分制。
其中通用考核指标的权重为20%，本单位考核指标的权重为80%。
则月度考核得分＝100－（通用考核指标扣分×20%＋本单位考核指标扣分×80%）。
3、对于在工作中做出突出成绩和贡献的部门和个人，可给予加分和奖励，加分范围为1-10分。
4、单位月度奖金总额=[（单位月度考核得分+奖励分）/100]×单位奖金系数×公司奖金基数－个人扣罚金额。
3、单位奖金系数为本单位个人奖金系数之和，个人奖金系数参照个人岗级、职务、工作岗位等情况，由公司研究后予以确定。
（二）年度承包合同考核
1%加（扣）1分
5、单位年度兑现总额＝公司年度兑现基数×单位总岗数×单位年度兑现系数。
其中，年度兑现系数＝月度考核分数平均值×40%＋年度考核分数×60%
6、各单位对于在考核中扣罚的奖金，要明确到责任人，并提出具体扣罚数额报公司。
十一、考核监督与纪律
1、公司各部门及个人依据考核办法和有关规定相互监督，并可以向考核工作组提出对其他部门、单位及个人的考核建议。
2、公司各单位或个人对考核结果有不同意见，可以直接向考核工作组反映，考核工作组认真调查后，将调查结果报考核委员会。
考核结果与实际情况确有出入的，将在下月考核中予以修正。
十二、考核内容与考核标准
（一）个人劳动纪律考核规则
1、遵守八小时工作制，不准迟到、早退。
职工上班应提前5分钟到岗，在这之后到岗者视为迟到，职工发生迟到或早退一次，扣罚奖金50元。
2、职工当月迟到或早退2次以上，扣罚奖金数额加倍，并由职工所在部门，为其举办专门学习班，以提高认识。
3、旷工按“集团公司机关资金分配办法”考核，并扣发工资，且视情况给予行政处分。
4、工作时间必须坚守岗位，尽职尽责，不得串岗闲聊；看病或有事需离开者，要向部门负责人请假，不能擅自离岗。
违犯者一次扣50元。
5、上班时间严禁利用电话或其他通讯工具进行与工作无关的活动；不允许在上班时间查看与工作无关的信息或资料；不允许利用办公设施和设备从事其他禁止的活动，违犯者一项次扣50-200元。
6、上班期间仪表整洁，着装大方，不符合要求每次扣50元。
7、不允许将子女或亲属及其他与工作无关的人员带入办公场所，违犯者一次扣50元。
（二）部室/公司通用考核规则
（三）部室、公司考核规则
人事政工部考核规则
企业管理部考核规则
供电设备部、发电设备部、配送公司、配件公司、国贸公司、上海公司考核规则
销售公司、恒苑商贸公司考核规则
招标公司考核规则
（四）部室及子公司考核表
企业管理部考核表
招标公司考核表
8 计量器具计量器具齐全完好，定期年检，一项不符扣1分
9 库容、库貌达不到规定要求扣1-3分
10 保管物资巡视定期进行正巡、特巡，认真做好记录，不巡视或无记录一次扣1分
11 物资入库、发放严格按程序及有关规定办理，一项次不符扣1-3分
12 各种单据管理单据内容不全或丢失每项扣1分
13 仓库各类工作设备
用具保养
不保养或保养不及时每项扣1分
14 安全措施严格执行各项安全措施，违反一次扣1-3分
15 利润指标全面完成公司下达的利润指标，完不成指标视情况扣1-10分或加重扣分
16 管理费用严格执行各项财务预算，可控费用无正当原因超标扣1-10分
分管领导：考核工作组：。