《奈飞文化手册》读后感
《奈飞文化手册》读后感
《奈飞文化手册》读后感《奈飞文化手册》是一本关于奈飞内部企业（尤其是 HR 这块）文化的书籍。
从 2022 年奈飞股价崩盘的角度来看这本书，会有一些有趣的发现。
本书主要介绍了奈飞的文化理念，其中印象比较深的有两点。
一是只招“成年人”，即主动性强、自我驱动强的人。
这种模式在一定程度上能够激发员工的主观能动性，但我对其持保留态度。
这种模式类似于“普遍的民主”，在特定时期可以产生巨大的效果，但无法持续。
因为人天生有惰性，当目标达成一部分后，一些员工可能会开始贪图享乐，领导层和管理层也会面临“大公司病”的问题。
此外，当员工数量庞大时，这种模式可能难以有效管理。
另一个观点是公司内部的“坦诚相待”，即让每个员工说出自己的想法和意图，包括批评意见。
这在西方社会可能更容易被接受，但在东亚社会可能不太符合社会习惯。
在奈飞，这种文化的前提是其起家时类似于“内容创作者”的模式，“不限制”是最大的原生动力。
在创作领域，智力是核心竞争力，依附于单个人，编剧是关键因素。
然而，并非所有公司都适合采用这种文化。
对于中小企业来说，它们可能没有机会或资源来建立这样的企业文化。
国内的大企业，如国企，通常以经济发展为中心，而其他企业则面临着快速变化的经济形势和生存压力，也很少有时间和精力来关注企业文化。
随着经济生活水平的提高，新一代求职者对个性化的需求越来越强烈，这为奈飞这种模式的实施提供了可能。
如果求职者面临巨大的生存压力，谈何理想和目标？只有当人们生活达到一定程度，不再为温饱所困扰时，才会有更多的人追求兴趣驱动的工作。
国内肯定会有部分企业实行此类政策，尤其是“智力密集型”企业，但大部分企业可能无法直接适用。
这本书提供了一些有价值的观点和思考，但具体的实施方式需要根据企业的情况进行调整和适应。
对于大多数企业来说，可以从中抽取部分理念和方法，结合自身实际情况进行应用。
同时，也需要认识到企业文化的建立是一个长期的过程，需要不断地培养和强化。
《奈飞文化手册》阅读感想
《奈飞文化手册》阅读感想在当今的商业世界中，企业文化已成为一个备受关注的议题。
《奈飞文化手册》便是一本深入探讨企业文化的佳作。
双十一前，此书便已进入人们的视野，后又在罗胖的直播中得到详细介绍与推荐，甚至被誉为众多企业管理人员的必备之书。
它是奈飞前首席人才官对于自身企业文化的深刻阐述。
这本电子书价格虽高达 29.9 元，却是我所购买过的最贵的电子书之一。
然而，仅用两天时间读完后，我便对其爱不释手。
书中指出，奈飞的企业文化核心为“自由”与“责任”。
正如我曾写下的话语：“自由与责任就像天空与大地，自由让我们有遨游的无限渴望，责任又让我们脚踏实地丈量毫厘。
”这种理念贯穿于企业的各个方面。
该书共分为八个部分，每个部分都蕴含着深刻的准则。
其一，强调只招成年人，旨在通过提高员工门槛，让有自律和自我约束能力的人进入企业，行使权力，而非成为巨婴。
其二，要求每个人理解公司的业务，因为在以销售业绩为导向的企业中，产品或服务是关键，每个部门都需为其提供支撑，员工必须对自家产品了如指掌。
其三，绝对坦诚，即直言不讳地向同伴、上下级指出问题，其中的“开始，停止，继续”方法值得借鉴，每个人都应给他人提出具体的建议。
其四，要用事实捍卫观点，如同其他相关书籍所强调的，要找出真实的事实，而非仅凭想象的观点。
其五，强调组建未来需要的团队，从现在到未来的过程中，时间成本至关重要，人才成长也可视为一种贴现率。
其六，认为员工应与岗位高度匹配，优秀的公司需要不断引进新人才，而优秀的员工也会寻找新机会。
其七，主张员工的价值应与薪酬相匹配，遵循二八法则，满足高绩效员工的高薪要求。
其八，在员工离开时要好好说再见，体现了做人留一线的智慧。
这本书适用于职场中的各类人群，尤其是那些希望打造独特企业文化的高管以及人力部门负责人。
书中诸多方法可资借鉴，但需注意不可生搬硬套，毕竟不同环境下的适用性有所不同。
总之，《奈飞文化手册》为我们揭示了企业文化的深厚内涵与重要性，值得我们深入研究与思考。
读《奈飞文化手册》有感《奈飞文化手册》读后感
读《奈飞文化手册》有感《奈飞文化手册》读后感读《奈飞文化手册》有感最近看了这本《奈飞文化手册》感觉真的是阅读体验感超级棒!主要是特别认同里面的文化理念，首先是公司招聘人的逻辑。
1.我们只招成年人，因为只有成年人才能理解公司业务才能承担起相应的责任2.所招聘的人是要高度匹配岗位，这个我特别认同啊，虽然一个岗位可以由很多人来胜任，但是真正适合的真正高度匹配的真的就只有那么一个人。
3.绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈，这点我是非常赞成啊。
虽然绝对坦诚真的很难做到，可是如果不绝对的坦诚，沟通和交流就很难有高效的反馈，其次啊我是很讨厌办公室政治的，我们一群兄弟伙在一起共事，是为了做一件伟大的事情，又不是来混吃等死的。
4.只有事实才能捍卫观点，这条我认为也很真理，因为观点谁都有，谁都能给出一条真理。
但是并不代表观点就是好的真理，好的观点是要经得住事实的检验的。
再说我为什么喜欢这本书，当然不是因为这四点，是因为本质奈飞文化是一个开放式的文化，是一个坦诚的文化，是一个富有建设性的文化。
我觉得在这种开放的融洽的大家可以坐下来相互坦诚的沟通与交流的氛围下，是可以碰撞出富有新意和激情的观点的，很难相信在这种氛围下，这样的团队会失败。
我自己呢比较信奉的几个准则是什么呢，1.终身学习，终身成长 2.开放式交流，古人云;博见为馈贫之粮自认为是很有道理的，3.谦虚，保持三人行必有我师的态度，向周边的人学习，不断充实自己。
4.不要害怕失败以及变化，要学会拥抱它，也不要避免富有建设性的冲突，每一次的富有建设性的冲突都是一种成长。
当然如果我创建公司组建团队，我会希望我们是一个开放的真诚的热爱变化务实且不害怕失败的团队，有能力享受辉煌也有能力承受挫败。
只有这样我们才能成就一件伟大的事情，才能成就我们自己。
《奈飞文化手册》读后感
《奈飞文化手册》读后感《奈飞文化手册》全面反映了奈飞在文化建设上的理念及采取的措施，从管理者视角出发，读来很有冲击力。
该手册共分为三个部分，第一部分主要讲述了公司应选择哪些人，第二部分主要讲述了公司如何管理选择的这些人，第三部分主要讲述了如何组建未来需要的团队。
第一部分包括第一章、第六章和第八章。
第一章认为应只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人，让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中，打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化，在这个基础上给团队最好的、最具备执行力的创作者自由空间，让他们可以实现自己的理想。
第六章是雇用高度匹配的员工。
用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作。
招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是为岗位需求找到最佳匹配人员。
确保每一个对业务至关重要的岗位上，都有一位一流人才。
主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才腾位置。
第八章是终身雇用制的消失。
如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司。
不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者；不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被背叛了；积极地帮助离职员工找到新的好机会。
第二部分包括第二章、第三章、团队内部的沟通机制、第七章。
第二章要让每个人都理解公司业务，具体方法是建立新员工大学，保持沟通的强节奏；双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会；让每一位员工了解他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的；面向公司全员开授公司业务运作和客户服务的基本知识；让员工有机会去更好地了解业务和客户。
第三章做到绝对坦诚，公司要有一套透明的反馈系统，人前人后要做到言行一致；公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法；管理者能够坦承错误，只有这样员工才能够畅所欲言。
团队内部的沟通机制包括沟通技巧上，要用事实捍卫观点。
鼓励以事实为依据的公开辩论；不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充；牢记基于事实≠真实，不断地对观点进行再次审视和讨论；辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。
《奈飞文化手册》读后感
《奈飞文化手册》读后感我认为奈飞的文化理念非常先进和独特。
奈飞强调自由和责任，给予员工很大的自主权和决策权，同时也要求员工对自己的工作负责。
这种文化理念可以激发员工的创造力和积极性，提高员工的工作效率和质量。
此外，奈飞还强调创新和学习，鼓励员工不断尝试新的方法和技术，提高自己的能力和水平。
这种文化理念可以促进企业的发展和进步，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
我认为奈飞的管理方法也非常科学和有效。
奈飞采用了一种灵活的管理模式，取消了传统的层级结构和官僚主义，使管理层级扁平化，加快了决策速度。
同时，奈飞还注重员工的培训和发展，为员工提供了丰富的学习资源和机会，帮助员工不断提升自己的能力和素质。
此外，奈飞还采用了一种开放的沟通模式，鼓励员工之间的交流和合作，促进了信息的流通和共享。
这种管理方法可以提高企业的运营效率和管理水平，增强企业的凝聚力和战斗力。
我认为奈飞的文化理念和管理方法对我的启示是非常深刻的。
在今后的工作中，我将积极借鉴奈飞的经验和做法，努力建立一种积极向上的企业文化。
具体来说，我将注重以下几个方面：第一，注重员工的培训和发展。
我将为员工提供丰富的学习资源和机会，帮助员工不断提升自己的能力和素质。
同时，我也将鼓励员工不断尝试新的方法和技术，提高自己的创新能力和竞争力。
第二，建立一种开放的沟通模式。
我将鼓励员工之间的交流和合作，促进信息的流通和共享。
同时，我也将积极倾听员工的意见和建议，尊重员工的想法和需求，建立一种良好的沟通氛围和工作环境。
第三，注重团队建设和合作。
我将积极组织各种团队建设活动和项目，加强团队之间的沟通和协作。
同时，我也将注重培养员工的团队意识和合作精神，提高团队的凝聚力和战斗力。
第四，建立一种灵活的管理模式。
我将取消传统的层级结构和官僚主义，使管理层级扁平化，加快决策速度。
同时，我也将注重员工的自主权和决策权，鼓励员工积极主动地工作。
《奈飞文化手册》是一本非常有价值的书籍，它为我们提供了一种全新的管理理念和方法。
《奈飞文化手册》阅读感想
《奈飞文化手册》阅读感想在当今的商业环境中，自由与责任成为了奈飞文化的核心要义。
我们发现，通过向员工反复灌输一套核心行为准则，并给予他们充分的实践空间，确切地说，是要求他们去践行这些行为，能够使团队展现出非凡的活力与积极主动性，而这样充满活力的团队无疑是推动成功的最佳动力源泉。
文化准则一强调“我们只招成年人”。
伟大的团队中，每一位成员都清晰知晓自己的前行方向，并甘愿为之全力以赴。
建立起这样伟大的团队，并非依赖激励机制、程序流程或福利待遇，关键在于招聘那些成熟的、渴望迎接挑战的成年人。
此后，还需清晰且持续地与他们沟通所面临的挑战究竟是什么。
例如，我们曾经每年制定年度路线图与年度预算，但效果欠佳，转而采用滚动制作三个季度预算和计划的方式，只因这是我们能够放心大胆进行预测的最长区间。
文化准则二指出，每个人都需要理解公司业务。
员工必须以管理者的视角看待问题，如此才能切实感受到自己与所有层级、所有部门必须解决的问题之间存在着真正的联系。
只有这样，公司才能够及时发现每个环节中存在的问题与机遇，并采取有效的行动。
文化准则三为绝对坦诚，才能获得高效反馈。
坦诚是团队高效运作的基石。
文化准则四表明，只有事实才能捍卫观点。
数据仅仅是解决问题的一部分，即便各个部门每个人都拥有相同的数据，仍然需要大家就业务的各个环节展开辩论，这是数据所无法达成的。
在指标设定方面，容易犯下关注不重要指标以及认为指标一成不变的错误。
指标必须是动态的，我们必须不断审查和质疑这些指标，从而引发激烈的讨论。
文化准则五要求现在就开始组建未来需要的团队。
站在六个月后的未来视角，审视当前的团队，明确需要解决的问题、解决问题的时间期限、能够成功解决问题的人选，以及他们解决问题的具体方式。
然后反问自己，需要进行哪些准备，以及需要招募什么样的人。
文化准则六强调员工与岗位的关系不是简单的匹配，而是高度匹配。
文化准则七提出要按照员工带来的价值付薪。
文化准则八主张离开的时候好好说再见。
《奈飞文化手册》阅读感想
《奈飞文化手册》阅读感想书中强调了自由与责任的平衡。
奈飞相信，给予员工足够的自由去追求他们认为重要的事情，同时要求他们对自己的行为负责，是激发员工创造力和积极性的关键。
这种自由与责任的结合，让员工感受到被信任和尊重，能够充分发挥自己的才能。
在现实生活中，许多企业往往过于强调规章制度和控制，而忽视了员工的自由和创造力。
然而，奈飞的经验告诉我们，当员工感到自己有足够的自由去尝试和犯错时，他们会更加投入地工作，为公司创造出更多的价值。
书中提出了“每个人都渴望与高绩效者合作”的观点。
这一观点提醒我们，在团队建设中，应该注重招聘和培养优秀的人才。
优秀的同事不仅能够提升团队的整体绩效，还能够激发团队成员的学习和进步。
奈飞在招聘过程中非常注重候选人的绩效和潜力，而不是仅仅看重学历和工作经验。
此外，书中还强调了团队成员之间的合作和相互学习的重要性。
只有通过与高绩效者合作，我们才能够不断提升自己的能力，实现共同的目标。
另外，书中关于“员工的无知，是管理者的失职”的观点也给我留下了深刻的印象。
管理者应该意识到，员工可能会因为各种原因而不了解某些信息或做出错误的决策。
因此，管理者的职责是确保员工拥有必要的信息和知识，以便他们能够做出正确的决策。
这就要求管理者不断地与员工沟通，了解他们的需求和困惑，并提供相应的培训和支持。
此外，书中还强调了公开批评的价值。
在团队中，观点分歧是不可避免的，而如何处理这些分歧是影响团队凝聚力和绩效的关键因素。
奈飞提倡将辩论公开化，鼓励员工提出尖锐而恰当的问题，以便能够更好地解决问题和做出决策。
这种公开批评的文化有助于建立一个开放和透明的沟通环境，促进团队成员之间的相互理解和信任。
关于“要解决观点分歧，就将辩论公开化”这一观点，我非常认同。
在实际工作中，我曾经遇到过一些团队成员因为害怕冲突而不敢表达自己的观点，或者因为担心被批评而不敢提出不同的意见。
这种情况往往会导致团队决策的质量下降，因为一些重要的问题可能没有被充分讨论和考虑。
奈飞文化手册第一章读后感
奈飞文化手册第一章读后感《奈飞文化手册》第一章读后感读完《奈飞文化手册》的第一章，心里有挺多想法的。
读到这里我感觉奈飞的文化很有独特性。
第一章里面似乎在强调一种理念，就是要打造一个充满自由与责任的企业文化氛围。
它提到员工应该是真正的成年人，这一点很触动我。
特别触动我的是书中提到不要让规则的繁琐来束缚员工的创造力和工作积极性。
这让我想起我之前的工作经历，在我待过的一家公司里，每周都要写详尽的周报，格式规定得死死的，而且还得写每天各个时间段做了什么。
很多时候这种规定让大家花费好多时间在整理格式上，而不是真正去思考工作中的问题或者想办法提高工作的产出。
那时候大家都觉得很压抑，干活也没什么劲。
我觉得作者想表达的就是在奈飞，他们相信员工有足够的自律性和专业性，能够像成年人一样自我管理，对工作负责，不需要这种官僚化的规则进行事无巨细的管控。
后来我明白了这种文化设定是有前提的。
那就是必须在招聘环节就高标准严要求，保证进入公司的员工都是符合公司理念，能力、态度都在线的。
书中提到奈飞不喜欢那种只追求安逸或者不适合团队的员工。
对了还想说，我认为这样的文化可能适合像奈飞这样的创新型高科技企业，在这些企业里员工素质普遍较高，工作创造性要求很高，他们很厌恶那种僵化的管理模式。
不过我不确定这种文化是否能适用于所有类型的企业。
比如说传统制造业，大多是标准化的操作流程，可能一些精准明确的规则反而更有利于保障产品质量和效率。
但无论如何，奈飞这种文化对于我个人在理解企业管理上很有启发。
它让我思考在未来的工作中，无论是作为员工还是管理者该如何平衡自由和责任的关系。
如果是一名员工，要提升自己的自律能力，像一个成年人一样在企业里发挥价值；要是管理者的话，就应该去思考如何从繁琐的规则制定中解放出来，更多去关注人才质量和激励员工的自主性。
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《奈飞文化手册》读后感
经读《奈飞文化手册》，细细琢磨、反复对照，有了许多贴合岗位的启发。
《手册》提到奈飞把公司比喻成球队，而不是家庭。
球队的目的是要取得胜利，能否赢得比赛是衡量球队成功的唯一标准。
营销团队更应该是战狼之队，成功组织每一次捕猎，创造更大的市场生存空间，是终极目标。
发挥每位战士之长，团队成员协同合作，建设确保合作能高效低耗进行的文化，是作为总监的职责。
以下几方面尤其值得重点关注：
首先只招“成年人”，拒绝“职场巨婴”。
相信员工是一个有能力安排好工作和休假的成年人。
成年人不会只是抱怨问题，而是会自己动手解决问题。
成年人懂得纪律、规则的重要性。
好的房地产营销团队必然是能够获取客户足够信任的团队，客户对营销人员所具备的专业素养有充足信心，而这一专业性必须由一支“成年人”队伍来实现。
其次要让团队每个人都理解公司的业务。
就是情景管理，而非控制。
尽量告知他所处的环境中的所有信息，然后由他来判断怎样行动是最合理的。
让团队每个人知道自己的信息环境、知道自己在干什么，很重要。
营销人员日常工作中大量独立面向客户的情形，情景管理能力的锻炼显得尤其重要，基础工作的准备习惯和随机应变的能力将在综合能力中显得尤为重要。
再次要面向未来，思考自己需要什么样的团队成员。
员工的成长，只能由自己负责，管理者不要把自己当成是员工的职业规划者。
建立更具流动性的团队带来的好处是双向的。
如果说技能与素质是达成任务效果的一个个基数的话，职业目标的清晰程度和工作的主动性程度将是达成任务效果的各基数和背后的一个倍数，每一项工作都引领其走近职业目标，其成功感、收获感也将更为强烈。
还应注意团队成员与岗位应该是高度匹配，而不仅仅是匹配。
如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要
跟他说再见。
工作的幸福感，应该来自和优秀的同事一起解决问题，创造出让用户满意的产品或服务。
现实中一个团队的长期存能力低配的人员，并不单只会拉低团队的平均水平，更可能发生的情况是：使得团队逐步趋向最弱一环的水平。
长期存在能力高配人员同样有问题，团队大多数人员长期疲于奔命，幸福感不足。
“不求最好，只求最对”的说法在这里同样适用。
最后当然也是最受关注的：薪酬。
《手册》提出支付市场最高薪酬是高绩效企业文化的核心。
如果员工是卓越的，那么他们就值得卓越的报酬。
要让产品、服务在市场上同类品中以最低价提供给用户，要支付给人才以同类企业中最高价。
高薪激发动能这个很容易理解，但这应该是控制在企业能力范围以内，不可陷入盲目非理性的高报酬，可应用复合型的薪酬福利模式提供给团队成员，多层次、多维度提升其对团队的认同感、保持面向外部的自信感。
对于营销团队来说，总监的角色并不是指令者，而是引路人、是布道者。
对于团队成员而言，这里并不仅是完成任务获取薪水的地方，这里是每一位成员的成长平台。
作为房地产营销总监，不仅要踏实做好团队持续奋进过程中擂鼓者的角色，还要主动担任起团队成员自觉成长的引路人，更需要具备一名困境中突出重围的破局者应有之力。