8D培训讲义--管理
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8D培训讲义PPT45页
Agree on Team小组达成协议: ＊Workgroup guidelines工作组指导方针
＊Structure结构 ＊Goals目标 ＊Roles任务 ＊Procedures程序
11
D1：TEAM FORMATION D1：成立小组
Work Group Guidelines工作组指导方针
☆ Agreement on the task and objective同意分配的任务及目标 ☆ Check on timing检查时间 ☆ Keep work visible 保存工作记录 ☆ Use supporting information from manual使用指南中的支持信息 ☆Define roles rotate 定义角色转换 ☆ Need any help需要帮助
存在于实际与非实际之间的偏差 Operational Definition操作型定义 ＊What’s wrong with what? (Object and defect)
什么事情出现什么问题？（对象和缺陷） Or或者 ＊What am I having trouble with and what is the trouble？
OBJECTIVES 目标
﹡Identify and describe 8D process steps 识别和描述8D方法的步骤
﹡Define 8D terminology 解释8D术语
﹡Identify when to use the 8D process 认识何时使用8D方法
﹡Practice writing 8D report 练习写8D报告
我有什么问题，并且问题是什么？
17
D2: DESCRIBE THE PROBLEM D2：描述问题
＊Structure结构 ＊Goals目标 ＊Roles任务 ＊Procedures程序
11
D1：TEAM FORMATION D1：成立小组
Work Group Guidelines工作组指导方针
☆ Agreement on the task and objective同意分配的任务及目标 ☆ Check on timing检查时间 ☆ Keep work visible 保存工作记录 ☆ Use supporting information from manual使用指南中的支持信息 ☆Define roles rotate 定义角色转换 ☆ Need any help需要帮助
存在于实际与非实际之间的偏差 Operational Definition操作型定义 ＊What’s wrong with what? (Object and defect)
什么事情出现什么问题？（对象和缺陷） Or或者 ＊What am I having trouble with and what is the trouble？
OBJECTIVES 目标
﹡Identify and describe 8D process steps 识别和描述8D方法的步骤
﹡Define 8D terminology 解释8D术语
﹡Identify when to use the 8D process 认识何时使用8D方法
﹡Practice writing 8D report 练习写8D报告
我有什么问题，并且问题是什么？
17
D2: DESCRIBE THE PROBLEM D2：描述问题
8D培训课程超齐全--管理 54页PPT文档
2019/8/30
管理
23
恭賀小組成員
對所有積極參與的小組成員 進行適當的承認
對小組的效益進行溝通
2019/8/30
管理
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上述各項步驟,不一定必須完全依顺序進行,各 步驟的順序可因個別問題而異.
例如：某一問題于提出報告,並組成小組之時, 負責之領班或作業員可能早已采取臨時措施。
2019/8/30
把問題描述清楚
對象是：普陀樂購 是誰組裝錯誤 什麼項目組裝錯誤 在那裡組裝錯誤(工作的地點) 組裝多少數量錯誤 为什么组装错误
2019/8/30
管理
43
步驟3：決定及驗證臨時措施
怎麼樣才不會讓不良品流出去，如何對客 戶的不滿意進行處理
對該小組所生產的產品再重新驗證確認。 已發出去的產品如何處理 對顧客的抱怨進行全選、修理、返工、理賠。
措施
必要时，考慮選擇 方案所涉及的風險
生产前小批试验 纠正措施
选择最佳方案
确定可行有效的 糾正措施
2019/8/30
管理
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執行永久對策
执行永久性的纠正措施,应注意持续实施 控制,以确保根本原因已经消除.并应监视 纠正措施的长期效果;必要时采取补救措 施。
当验证永久对策有效后，即可以停止临时 措施。
2019/8/30
管理
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针对选定的糾正措施
修正衡量指標以及 對現行的質量控制 模式進行工程變更
利用三十天的數據 (如SPC或推移圖)
來進行確認
建立糾正措施 執行計劃
審核改版的 設計FMEA
識別設計或生產過程 中的主要、安全、
關鍵特性
經过推移圖和初次的 測量來停止臨時措施
8D管理方法培训讲义(PPT 77页)
D2练习： 描述一个在工作中发现的问题。
请您口头表述
D3开发和实施临时性纠正的措施（ICA)，直到永 久性纠正计划执行。 在D3 ，临时性措施必须被验 证，验证能不能遏制问题。
目标：
➢定义和解释临时措施 ➢在没有采取永久性纠正措施之前， 问题得到遏制。
➢ICA在根本原因知道前用来保护顾客。如果根本原因已 知或者D0步骤紧急的反应行动（ERA）能够继续可靠保 护顾客，遏制住问题，临时性措施可以不需要。
永久性纠正措施
D0 准备8D过程。
➢根据顾客抱怨或内部问题评估是否需要采用8D过程，如果 顾客有要求用8D，一定要满足顾客要求。 一旦确定有必要， 应采取紧急反应措施来保护顾客，并开始8D过程。
D1 成立8D小组。
➢建立一个小组来解决问题和执行纠正措施计划，小组成员 应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技 能。
4W1H描述问题的方法（推荐）
该工具用于帮助明确一些现象、事实或一个具体问题。
What? ①
When? ②
Where? ③
Why? ④
How ⑤
What 什么问题？/当前状况是什么？ When 问题在何时发生？ Where 问题在何处发生？ Who 和哪些人有关？/谁负责这项工作？ How 偏差有多大？/问题出现频次、占比例？
➢确定使用8D彻底解决问题是合适的。 如何确定呢？用以下6点判断：1、失效已经分析到了。2、在内
部顾客或外部顾客处发生过此类失效。3、此类失效频次较高。 4、操作者已经培训过了。5、领导要求从根本上解决问题。6、 问题较复杂，超出了个人能解决的能力范围。
D0目标
➢选取、验证、执行和确认紧急反应行动（ERA）能让阻止问题 在顾客处继续发生。
8D和5WHY问题改进方法培训讲义
二、为什么要推行8D和5Why?
5、 以日产为代表的高端客户对质量改进的要求 2008年8月开展的初次质量体系认证开具了7个 严重不符合项，有4个质量改进方面的不符合：
4、车间的改进活动及内部PPM
（1）生产过程中的废品目标以及何时实现该目标尚不明确。 （2）质量性能的可视化管理，没有通过流程界面展示每日质量结 果，让人难以确定主要问题之所在。未标记的问题可能会大量 产生。 （3）现场应设立每日情况展示牌。对于主要发生的问题，应在图 表中对其即将采用的目标和措施进行描述。以日为基础对其进 行追踪是PDCA稳定提高的重要部分。
許要5 Why, 6 Why, 7 Why„最後要加 1H,How to fix it。
一、什么是8D和5Why
3、8D和5Why之间的关系？ ◇ 8D是规定解决问题的整个流程，是流程 化的方法。 ◇5Why是8D步骤中在分析根本原因时使用 的一种方法，其目的是寻找问题的根本原因。 ◇这两个方法结合起来运用，将会达到更 好的效果。
审核发现和审核结论、数据分析、管理评审或其他方法，其结果通 常导致纠正措施或预防措施。
三、质量改进系统的基本概念
管理故事的启示 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术， 到底哪一位最好呢？” 扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由 于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出 去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初 起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只 及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般 人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术， 所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 文王说：“你说得好极了。”
8D资料培训讲义
8D资料培训讲义第一节：引言在当今竞争激烈的市场环境中，质量管理对于企业的重要性愈发凸显。
为了更好地解决问题和改进流程，8D方法被广泛应用于质量管理和问题解决领域。
本讲义将详细介绍8D方法的概念、步骤和实践。
第二节：什么是8D方法8D方法，即8步解决问题法，是一种系统性的问题解决方法，旨在通过团队合作、数据分析和根本原因分析来解决质量问题并预防其再次发生。
8D方法可以帮助企业快速高效地找到问题的根本原因，并采取有效措施进行改进。
第三节：8D方法的步骤1.D1 - 设定问题描述：清晰地描述问题，包括问题的性质、影响范围和紧急程度。
2.D2 - 组建专门团队：组建专门的解决问题的团队，包括各个部门的代表。
3.D3 - 制定临时措施：制定临时性的控制措施，避免问题扩大。
4.D4 - 制定长期措施：通过根本原因分析确定长期性的解决措施。
5.D5 - 实施长期措施：落实长期措施并监控实施效果。
6.D6 - 评估效果：评估长期措施的实施效果，确定是否彻底解决问题。
7.D7 - 预防措施：采取预防措施，防止问题再次发生。
8.D8 - 表彰团队：表彰团队成员，强调合作与解决问题的重要性。
第四节：8D方法的实践案例以某汽车零部件厂为例，该厂生产线上出现了漏油现象，导致产品质量下降。
经过8D方法的应用，团队成功找到了漏油问题的根本原因，并实施了有效的改进措施。
最终，产品质量得到了提升，生产效率也得到了提高。
第五节：总结通过本讲义的学习，希望大家能够更加深入了解8D方法的原理和应用，掌握解决问题的有效技巧。
在质量管理和问题解决过程中，始终牢记团队合作的重要性，积极采用科学的方法解决问题，持续改进流程，提升企业的竞争力。
8d报告培训讲义
8D报告的培训讲义
主讲人：付江伟
一：何谓8D呢
• 1.1解决问题的8个步骤. • 1.2系统的分析方法来界定及解决问题的一种模式和方法. • 1.3用固定的模式来分析和解决问题的一种规划性报告.
2
二：8D 的第一步
成立改善团队
• 2.1成立协作的团队(TEAM),指定相关的担当人员. • 2.2团队相关人员需具备基础的专业知识及改善相关的动 作的能力. • 2.3由LEADER进行ISSUE改善的的规划及人员相关职责 和工作的调配.
5
五：8D的第四步
根本的原因的解析和分析
• 5.1模拟和再现性的解析和分析的方法和动作. • 5.2通过5W1H和4M1的方法进行更深更细一步的分析,并 提供相关的报告作为附件. • 5.3依鱼骨图作为分析的依据. • 5.4详见如下部分.
6
六：8D的第五步
改善对策的实施
• 6.1改善对策的执行和相关责任者的界定. • 6.2改善对策的随时跟踪和效果确认,改善中不足的改正. • 6.3相关改善前后的比对,找出差异点来确定改善的结果,是 否有效. • 6.4详见如下部分.
9
九：8D的第八 步
祝贺团队的成功
• 9.1给参与改善的相关人员给予鼓励或奖励. • 9.2共同庆祝团队的成功,通过同仁们的努力终于达成愿望. 往后希望同仁继续努力,加油.
10
十：培训后的考核题目
• 客户AUO与X月X日,投诉22寸BEZEL有变 形和尺寸现象,抽检数200,不良数20,不良率 10%. • 请各位依此状况写一份8D报告
3
三：8D的第二 步
• 3.1依图片和文字详细的描述问题点.
问题的界定和描述
• 3.2其中包含不良现象,不良的比率,属于功能性或外观性的 分别. • 3.3详见如下部分.
主讲人：付江伟
一：何谓8D呢
• 1.1解决问题的8个步骤. • 1.2系统的分析方法来界定及解决问题的一种模式和方法. • 1.3用固定的模式来分析和解决问题的一种规划性报告.
2
二：8D 的第一步
成立改善团队
• 2.1成立协作的团队(TEAM),指定相关的担当人员. • 2.2团队相关人员需具备基础的专业知识及改善相关的动 作的能力. • 2.3由LEADER进行ISSUE改善的的规划及人员相关职责 和工作的调配.
5
五：8D的第四步
根本的原因的解析和分析
• 5.1模拟和再现性的解析和分析的方法和动作. • 5.2通过5W1H和4M1的方法进行更深更细一步的分析,并 提供相关的报告作为附件. • 5.3依鱼骨图作为分析的依据. • 5.4详见如下部分.
6
六：8D的第五步
改善对策的实施
• 6.1改善对策的执行和相关责任者的界定. • 6.2改善对策的随时跟踪和效果确认,改善中不足的改正. • 6.3相关改善前后的比对,找出差异点来确定改善的结果,是 否有效. • 6.4详见如下部分.
9
九：8D的第八 步
祝贺团队的成功
• 9.1给参与改善的相关人员给予鼓励或奖励. • 9.2共同庆祝团队的成功,通过同仁们的努力终于达成愿望. 往后希望同仁继续努力,加油.
10
十：培训后的考核题目
• 客户AUO与X月X日,投诉22寸BEZEL有变 形和尺寸现象,抽检数200,不良数20,不良率 10%. • 请各位依此状况写一份8D报告
3
三：8D的第二 步
• 3.1依图片和文字详细的描述问题点.
问题的界定和描述
• 3.2其中包含不良现象,不良的比率,属于功能性或外观性的 分别. • 3.3详见如下部分.
质量改进基本知识培训讲义
第三部分：8D工作方法介绍
8D目的：
对于由特殊原因或一般原因所造成的问题，用特定的系
统过程推动问题的根本解决，从而及时解决客户对公司的投
诉，提高顾客满意度并培养团队的合作技巧。
8D的适用标准： 问题已被定义和量化; 8D的顾客正在经历症状并且受影响的各方已经被确定; 量化的测量结果表明有性能差异存在和/或症状的优先权（ 严重性、紧急性、增长的速度）使8D过程成为必要; 问题原因不明; 管理层承诺找出根本原因并预防再次发生; 症状的复杂性超出了个人能解决的范围，需要团队合作。
➢◆ 8D适用范围：该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题, 8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。 8D本 身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工 具。 ➢ ◆ 8D的目标：提高解决问题的效率，积累解决问题的经验； 提供找出 现存的与质量相关的框架； 杜绝或尽量减少重复问题出现，针对出现的问 题，找出问题产生的根本原因，提出短期，中期和长期对策并采取相应行 动措施； ➢ ◆ 8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决， 从而改进整个过程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质 量； ➢ ◆ 8D工作方法可运用到不合格的产品问题、顾客投诉问题、反复频发 问题及需要团队作业的问题。
续）
➢D5 制定永久措施(PCA)。
选取最佳的的永久修正行动来去除根本原因 。同时也选取最佳的永久修正行动来控制根 本原因的后果。验证执行两个决定是有效的 并且不会引起不需要的后果。
➢D6 执行和验证永久措施。
计划和执行选取的永久修正行动，去除临时 行动。证实永久修正行动并监控长期的效果 。
续）
• 很容易看出数据的散布状态
8D培训讲义(管理)
各种不同角度进行调查。
抓住问题的特征，需要调查若干要点，如：时间、地点、问题的种类、问题 的特征等等。
为防止问题的扩散，基于调查的深度和广度，锁定涉及区域，关闭通道，并作 标识。
2020/2/19
8D培训讲义(管理)
9
D-2描述问题
关键要点:
(1)收集和组织所有有关数据以说明问题 (2)问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结 (3)审核现有数据，识别问题、确定范围 (4)细分问题，将复杂问题细分为单个问题 (5)问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”， 而原因又未知 (6)风险等级
D5：制订永久对策(即长期对策): 找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策和方法。对策和方法也许有好
几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多 少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法 不会产生其它副作用。
D6：执行及验证永久对策
当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，
8 D (培 训)
2020/2/19
8D培训讲义(管理)
1
目录
❖ 1、什么是8D ❖ 2、8D工作的八个步骤 ❖ 3、如何进行8D ❖ 4、解决问题的方法 ❖ 5、根本原因分析讲解 ❖ 6、8D要解决的问题及5W2H ❖ 7、案例说明
2020/2/19
8D培训讲义(管理)
2
一、什么是8D（Discipline ）?
2020/2/19
8D培训讲义(管理)
3
8D的起源
二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之 为“不合格品的修正行动及部署系统”。 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下 8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法” 。 当时， 福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此 其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。
抓住问题的特征，需要调查若干要点，如：时间、地点、问题的种类、问题 的特征等等。
为防止问题的扩散，基于调查的深度和广度，锁定涉及区域，关闭通道，并作 标识。
2020/2/19
8D培训讲义(管理)
9
D-2描述问题
关键要点:
(1)收集和组织所有有关数据以说明问题 (2)问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结 (3)审核现有数据，识别问题、确定范围 (4)细分问题，将复杂问题细分为单个问题 (5)问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”， 而原因又未知 (6)风险等级
D5：制订永久对策(即长期对策): 找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策和方法。对策和方法也许有好
几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多 少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法 不会产生其它副作用。
D6：执行及验证永久对策
当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，
8 D (培 训)
2020/2/19
8D培训讲义(管理)
1
目录
❖ 1、什么是8D ❖ 2、8D工作的八个步骤 ❖ 3、如何进行8D ❖ 4、解决问题的方法 ❖ 5、根本原因分析讲解 ❖ 6、8D要解决的问题及5W2H ❖ 7、案例说明
2020/2/19
8D培训讲义(管理)
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一、什么是8D（Discipline ）?
2020/2/19
8D培训讲义(管理)
3
8D的起源
二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之 为“不合格品的修正行动及部署系统”。 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下 8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法” 。 当时， 福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此 其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。
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8 D (培 训)
2/4/2020
1
目录
? 1、什么是8D ? 2、8D工作的八个步骤 ? 3、如何进行8D ? 4、解决问题的方法 ? 5、根本原因分析讲解 ? 6、8D要解决的问题及5W2H ? 7、案例说明
2/4/2020
2
一、什么是8D（Discipline ）?
8D方法,又称团队导向问题解决方法,是福特公司处理问题 的一种方法,适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题 的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对于 统计过程控制与实际的质量提升架起了一座桥梁。
D-1提出问题成立小组
重要性和紧迫性：明确所要解决的问题为什么比其他问题重要。 严重度和相关度：问题的背景是什么（内部/外部、产品/过程/体系），到目
前为止的情况是怎样的（与目标之间的差距，偏离的程度）。
核心与描述：将不尽人意的结果用具体的语言表现出来，作为8D的课题。初
步制定改进计划，拟定任务目标。
成立小组：成立一个小组,小组成员具备工艺/产品/管理的知识,有配给的时间
并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小 组必须有组长。
2/4/2020
8
D-2描述问题
本阶段的任务是确认问题涉及的深度和广度。
深度：本身问题的时间段、数量段、分布段； 广度：本问题可能影响的/同类的区域——同材料、同工序、同设备、同工艺、 同测量系统、同人员等，若要解决质量问题，就要从人、机、料、法、环等
分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为 最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察哪一些改变可使品质回 复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。
D5：制订永久对策(即长期对策): 找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策和方法。对策和方法也许有好
几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多 少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法 不会产生其它副作用。
2/4/2020
4
8D工作方法的8个步骤（一）
8D的前置步骤:紧急补救，使损失降到最低 当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。例如
先将客户手中可能有问题的零件换回，以防止其断线及事态之扩大，同时把事件发 生的经过细节尽可能收集齐全。 D1：成立改善小组
成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时
应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小 组长。 D2：问题描述
用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、 程度、频率等。 “什么东西出了什么问题” D3：临时对策
若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、 将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
D6：执行及验证永久对策
当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，
例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，下道工段及客户己能完全接受，不再
产生问题。
2/4/2020
6
8D工作方法的 8个步骤（二）
D7：防止再发生（即采取预防措施） 对类似的其它生产，虽 然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的” 他石攻错”。同时这样的失误（失控），也应列入下一产品 研发段的FMEA（失效模式和效果分析)中予以验证。 D8：团队激励
对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成 就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是试产阶段发现 的问题，或是量产、客诉问题， 若公司每年有近百项的工程 问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观， 成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。
2/4/2020
7
三、如何进行8D
8D是解决问题的八个步骤，它根本性地研究分析和解决 不符合事项，并防止其再发生，是一种结构化的工作流程。
2/4/2020
3
8D的起源
二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之 为“不合格品的修正行动及部署系统”。 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下
8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法” 。 当时， 福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此 其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。
8D适用范围
该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；
8D的目标
?8D法原则上针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期、中期和长期对 策并采取相应行动措施； ?8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决，从而改进整个过 程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质量,积累解决问题的经验。
阶段适用的方法
调查表、层别法、因果图、排列图、直方图、控制图、 矩阵图、系统图、关联图、 FMEA 、……
2/4/2020
5
8D工作方法的8个步骤（二）
D4：根本原因分析
在找出真正原因之前您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的 所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什 么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?工程更变过?流程改 过? 或比较良品与不良品的检查结果，看看哪个数据有很大的差据?尺寸?重量? 材质?等等不良的发生，总是有原因的，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样
各种不同角度进行调查。
抓住问题的特征，需要调查若干要点，如：时间、地点、问题的种类、问题 的特征等等。
为防止问题的扩散，基于调查的深度和广度，锁定涉及区域，关闭通道，并作 标识。
2/4/2020
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
9
D-2描述问题
关键要点:
(1) 收集和组织所有有关数据以说明问题 (2) 问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结 (3) 审核现有数据，识别问题、确定范围 (4) 细分问题，将复杂问题细分为单个问题 (5) 问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”， 而原因又未知 (6) 风险等级
2/4/2020
1
目录
? 1、什么是8D ? 2、8D工作的八个步骤 ? 3、如何进行8D ? 4、解决问题的方法 ? 5、根本原因分析讲解 ? 6、8D要解决的问题及5W2H ? 7、案例说明
2/4/2020
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一、什么是8D（Discipline ）?
8D方法,又称团队导向问题解决方法,是福特公司处理问题 的一种方法,适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题 的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对于 统计过程控制与实际的质量提升架起了一座桥梁。
D-1提出问题成立小组
重要性和紧迫性：明确所要解决的问题为什么比其他问题重要。 严重度和相关度：问题的背景是什么（内部/外部、产品/过程/体系），到目
前为止的情况是怎样的（与目标之间的差距，偏离的程度）。
核心与描述：将不尽人意的结果用具体的语言表现出来，作为8D的课题。初
步制定改进计划，拟定任务目标。
成立小组：成立一个小组,小组成员具备工艺/产品/管理的知识,有配给的时间
并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小 组必须有组长。
2/4/2020
8
D-2描述问题
本阶段的任务是确认问题涉及的深度和广度。
深度：本身问题的时间段、数量段、分布段； 广度：本问题可能影响的/同类的区域——同材料、同工序、同设备、同工艺、 同测量系统、同人员等，若要解决质量问题，就要从人、机、料、法、环等
分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为 最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察哪一些改变可使品质回 复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。
D5：制订永久对策(即长期对策): 找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策和方法。对策和方法也许有好
几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多 少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法 不会产生其它副作用。
2/4/2020
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8D工作方法的8个步骤（一）
8D的前置步骤:紧急补救，使损失降到最低 当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。例如
先将客户手中可能有问题的零件换回，以防止其断线及事态之扩大，同时把事件发 生的经过细节尽可能收集齐全。 D1：成立改善小组
成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时
应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小 组长。 D2：问题描述
用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、 程度、频率等。 “什么东西出了什么问题” D3：临时对策
若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、 将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
D6：执行及验证永久对策
当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，
例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，下道工段及客户己能完全接受，不再
产生问题。
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8D工作方法的 8个步骤（二）
D7：防止再发生（即采取预防措施） 对类似的其它生产，虽 然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的” 他石攻错”。同时这样的失误（失控），也应列入下一产品 研发段的FMEA（失效模式和效果分析)中予以验证。 D8：团队激励
对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成 就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是试产阶段发现 的问题，或是量产、客诉问题， 若公司每年有近百项的工程 问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观， 成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。
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三、如何进行8D
8D是解决问题的八个步骤，它根本性地研究分析和解决 不符合事项，并防止其再发生，是一种结构化的工作流程。
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8D的起源
二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之 为“不合格品的修正行动及部署系统”。 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下
8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法” 。 当时， 福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此 其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。
8D适用范围
该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；
8D的目标
?8D法原则上针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期、中期和长期对 策并采取相应行动措施； ?8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决，从而改进整个过 程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质量,积累解决问题的经验。
阶段适用的方法
调查表、层别法、因果图、排列图、直方图、控制图、 矩阵图、系统图、关联图、 FMEA 、……
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8D工作方法的8个步骤（二）
D4：根本原因分析
在找出真正原因之前您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的 所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什 么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?工程更变过?流程改 过? 或比较良品与不良品的检查结果，看看哪个数据有很大的差据?尺寸?重量? 材质?等等不良的发生，总是有原因的，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样
各种不同角度进行调查。
抓住问题的特征，需要调查若干要点，如：时间、地点、问题的种类、问题 的特征等等。
为防止问题的扩散，基于调查的深度和广度，锁定涉及区域，关闭通道，并作 标识。
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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D-2描述问题
关键要点:
(1) 收集和组织所有有关数据以说明问题 (2) 问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结 (3) 审核现有数据，识别问题、确定范围 (4) 细分问题，将复杂问题细分为单个问题 (5) 问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”， 而原因又未知 (6) 风险等级