1、以人为本 建立有效的薪酬激励机制——浙江
人事管理理念
人事管理理念一、以人为本1.尊重员工：尊重员工的个人尊严、人格和权益，营造积极、和谐的工作氛围。
2.关注员工成长：关注员工的职业发展，提供培训、晋升机会，促进员工个人成长。
二、公平公正1.公平竞争：建立公平的竞争机制，确保员工在招聘、晋升、薪酬等方面的公平待遇。
2.公正评价：对员工的工作表现进行公正、客观的评价，确保评价结果公正、准确。
三、激励与发展1.激励机制：建立有效的激励机制，激发员工的积极性和创造力，提高工作效率。
2.职业发展：为员工提供职业发展规划，帮助员工实现个人职业目标，促进公司发展。
四、团队合作1.团队建设：加强团队建设，提高团队协作能力，实现共同目标。
2.沟通协作：建立良好的沟通机制，促进员工之间的协作与交流，提高工作效率。
五、企业文化建设1.价值观塑造：塑造积极向上的企业文化，引导员工树立正确的价值观。
2.文化传承：传承公司优秀文化传统，弘扬企业精神，增强员工归属感。
六、员工关系管理1.倾听员工心声：关心员工的工作和生活，倾听员工的意见和建议。
2.解决员工问题：及时解决员工在工作中遇到的问题和困难，提高员工满意度。
七、人力资源规划1.制定人力资源策略：根据公司发展战略和市场需求，制定合理的人力资源策略。
2.人力资源配置：优化人力资源配置，确保公司各部门的员工数量、素质和能力与公司发展相匹配。
八、招聘与选拔1.招聘标准制定：根据岗位需求和公司文化制定合理的招聘标准。
2.选拔过程透明：选拔过程公开透明，确保选拔结果的公正性和客观性。
九、培训与开发1.培训需求分析：根据员工需求和公司战略制定培训计划。
2.培训形式多样：采用多种培训形式，包括在线学习、线下培训等，提高培训效果。
3.培训成果评估：对培训成果进行评估，确保培训效果与公司目标相匹配。
十、绩效管理1.设定明确目标：设定明确的绩效目标，确保员工清楚自己的工作方向。
2.绩效评估公正：对员工绩效进行公正、客观的评估，确保评估结果准确反映员工工作表现。
中国海油企业文化
中国海油企业文化一、概述中国海油企业文化是中国海洋石油集团有限公司（以下简称中国海油）的核心价值观和行为准则的集合体。
它是中国海油组织内部员工共同遵循的行为规范，旨在引导员工形成积极向上、创新拼搏的工作态度，促进企业可持续发展。
二、核心价值观1. 诚信：中国海油秉持诚信为本的原则，坚守承诺，言行一致，以诚信赢得合作火伴和社会的信任。
2. 创新：中国海油鼓励员工勇于创新，不断追求卓越，提高工作效率和质量，推动企业持续发展。
3. 合作：中国海油强调团队合作，鼓励员工之间的互助和合作，实现共同目标。
4. 责任：中国海油注重员工的责任意识，要求员工承担起个人和企业的责任，积极参预社会公益事业。
三、行为准则1. 以人为本：中国海油重视员工的身心健康，提供良好的工作环境和发展机会，关心员工的个人成长和幸福感。
2. 安全第一：中国海油将安全放在首位，确保员工和设施的安全，积极推动安全文化建设。
3. 精益求精：中国海油鼓励员工精益求精，不断提高工作质量和效率，追求卓越。
4. 服务至上：中国海油以客户为中心，提供优质的产品和服务，满足客户的需求。
5. 环境保护：中国海油注重环境保护，积极采取措施减少对环境的影响，推动可持续发展。
6. 公平公正：中国海油倡导公平公正的工作环境，激励员工发挥潜力，实现公平竞争。
7. 知识共享：中国海油鼓励员工之间的知识共享和学习，促进团队的学习型组织建设。
四、企业文化实践1. 员工培训：中国海油注重员工的培训和发展，提供多样化的培训机会，匡助员工不断提升自己的能力和素质。
2. 激励机制：中国海油建立了激励机制，通过薪酬激励、晋升机会等方式激励员工积极工作，实现共同发展。
3. 文化活动：中国海油组织各类文化活动，如员工篮球赛、文艺演出等，增强员工之间的交流和凝结力。
4. 社会责任：中国海油积极履行社会责任，参预公益事业，关注社会问题，为社会做出贡献。
五、企业文化的意义1. 激励员工：中国海油企业文化激励员工积极向上，发挥个人潜力，为企业的发展做出贡献。
探究格力在市场中的人才管理和员工培养
探究格力在市场中的人才管理和员工培养格力电器是中国知名的制造业企业，其业务涵盖家用空调、中央空调、冰箱、洗衣机等家电产品。
自成立以来，格力电器就注重人才管理和员工培养。
本文将探究格力在市场中的人才管理和员工培养。
一、人才管理人才是企业的核心竞争力，拥有优秀的人才是企业持续发展的基础。
格力电器一直把人才管理放在战略高度，形成了“以人为本”的企业文化。
1.职业生涯规划格力电器注重员工的职业生涯规划，为员工提供多样化的岗位选择和晋升通道，鼓励员工根据自己的兴趣和发展方向进行选择。
企业还通过建立完善的职业生涯管理体系来指导员工个人职业发展计划，提升员工的职业能力和发展潜力。
2.科学的薪酬体系和绩效考核格力电器建立了一套科学的薪酬体系和绩效考核机制，将薪酬同员工的工作表现和贡献挂钩。
企业通过有效的激励机制，鼓励员工不断创新和提升工作效率。
3.培养领导力格力电器注重培养和发掘内部的领导力。
企业提供了各种培训机会，让员工学习并应用现代管理理念和技能，提升管理能力和领导力。
企业还建立了内部招聘机制，鼓励内部人员竞争，帮助员工实现个人职业发展目标。
二、员工培养1.多元化的培训方式格力电器开展了多元化的培训方式，为员工提供全方位、全周期的教育培训服务。
企业不仅注重硬件设施的投入，更加重视课程和教学效果。
培训内容涵盖企业文化、技术培训、岗位培训、管理培训等方面。
企业还根据员工个人的培训需求、发展规划和特长，制定个性化的发展计划，并为员工提供必要的资源支持。
2.注重技术培训和学习机会在制造行业，技术研发是企业发展的核心。
格力电器注重培养科技人才，建立了完善的技术培训体系。
企业还积极开展技术创新研究工作，不断改进产品技术和生产工艺，为员工提供学习成长的机会。
3.员工关怀格力电器关注员工的身心健康和生活质量，为员工提供完备的福利和保障措施。
企业不仅提供具有竞争力的薪酬待遇，还推出了“关爱员工专项计划”，包括基本医疗保险、商业保险、健康定期检查、助学金等一系列福利保障措施。
行政人员个人工作计划2024(10篇)
行政人员个人工作计划2024（10篇）1.行政人员个人工作计划2024 篇一1、深化人事体制改革20xx年度年人事依据公司发展趋势，对薪酬体系与绩效体系进行改革，实行高管人员“年薪制”，绩效指标KPI量化，改变固化考核标准，实施“高标准、高考核”的管理模式，不断完善薪酬与绩效管理制度，充分适应企业发展需要。
2、创新绩效管理根据各子公司现阶段的发展经营模式，人事依据各岗位工作职责运用KPI进行绩效指标量化考核，从内容与形式上大胆创新，经理级以上实行“高绩效、高考核”，主管级以下实行低绩效的考核办法，建立由上至下逐级考核的绩效管理模式。
使薪酬体系管理科学化、合理化，进一步激励员工的工作积极性与责任心，力求使公司付出的人事成本和员工的个人价值达到双方共赢。
3、降低用人成本和风险以“人事是第一生产力”为导向，做好招聘用人计划，加强对人事各岗位任职资格、工作内容的调研与分析，推进人岗适配工作，适时调整组织架构，进行扩、缩编制。
实行“兼岗、并岗、合岗”的管理机制，控制人力成本费用。
同时加大招聘力度，监督部门用人不专业、考核不到位、监管无力度，从行政部、用人部门两方面追究相关责任。
及时签订劳动合同，避免用工风险，推进公司社保工作，加强公司劳动关系建设。
4、建立激励机制以人为本，建立有效的激励方式，实行“能者上、平者让、庸者下”的激励机制，充分调动员工的工作积级性，为公司引进人才，留住关键性骨干人才，减少人员流失率，培养后备力量而努力。
5、控制办公费用管理以“开源节流”为中心，充分有效的'利用公司各项资源，对各项办公费用严格把控，做好费用预算的基础工作，改进工作思路，做到先预算，再支出，降低各项办公费用成本，为公司节约每一分钱。
6、强化企业文化凝聚力和竞争力在增强公司市场竞争力的同时，行政部将大力宣导企业文化建设，建立企业文化培训资料，展现公司经营管理模式、组织架构、管理团队、发展历程、管理制度、核心理念、员工手册等内容。
项目人力资源策划
SEB MS III 8 项目人力资源策划项目人力资源策划是企业人力资源规划的重要组成部分，是项目为保障项目的实施，根据生产经营的实际需求，依据企业人力资源发展规划和对人才培养和储备的要求,对项目人力资源配置及有效管理开展的策划。
项目人力资源策划的核心内容是：岗位配置计划（人员）及能力意识要求策划、员工培训与培养计划、薪酬计划、绩效管理、员工福利等.项目人力资源策划的过程，就是对项目现有人员构成分析和对不同阶段项目人力资源需求的预测,以满足项目目标和要求，保障项目所需人力资源的过程。
人力资源策划在满足项目需要上，实行总量控制，原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗。
要坚持以人为本，依靠项目团队充分发挥员工潜能并发展员工。
岗位配置计划及能力意识要求策划：根据项目生产规模、业主要求及主合同文件,确定项目经理部各部门人员配置和施工分部人员配置计划，包括岗位的能力与意识要求。
项目全面绩效管理策划:按照公司总体要求,针对项目实际，策划项目绩效体系建立的框架思路，规划项目团队绩效和员工绩效的考核、评价方式方法.员工薪酬预算策划：按照项目工资总额控制办法，对项目工资总额进行预算，并确定管理层人员、操作层人员工资分配的权重,以及月工资平均控制范围。
人才培训、培养策划：根据公司培训总体安排和项目施工管理需要,对照总体策划中确定的人力资源目标,详细制定员工培训计划以及培养计划.人力资源配置的基本原则：人力资源配置要做到人尽其才，才尽其用,人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。
1、能级对应原则合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。
企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平.每个人也都具有不同水平的能力,在纵向上处于不同的能级位置.岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
2、优势定位原则人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。
煤炭企业薪酬激励机制浅析
薪， 建立规范的培训 、考核、使用 、待遇相 结合 的机 制 ， 同时， 岗 位工资还要实行 系数工资 ， 推行岗位职务聘任制 ， 促使全体员工刻 苦钻 研 本 职工 作 ， 断提 高 业务 技 能水 平 。 不 ２ 、实行岗位绩效 工资制 ， 要从制度上破 除平均主义。煤炭企 业应该从制度上破除技能工资的潜能性 ， 科学地 发挥 工资的 “ 按 劳分配 ， 多劳多得”职能 ， 要对岗不对人 ， 依据企业的经济效益 ， 员 工竞争 上 岗的岗位 和 岗位劳动成果 支付工资 ， 要强调 易岗易薪 ， 传统 煤炭企业薪 酬激励机制存在 的弊端 岗变薪变 ， 实现工资与企业效益和员工业绩的双挂 钩， 合理拉开井 （ ） 一 平均 主义 ， 大锅饭现象严 重 上 、井 下不 同岗位之 间的工资差别 ， 彻底解决多年来 困扰煤炭企 长期 以来 ， 由于受到计划经济体制的影响， 煤炭企业虽然实行 业的一 个瓶颈问题—— “ 一线 紧， 二线松 ， 线庸 ”， 三 极大地提高 了能够体 现按劳分配原则 的岗位技能工资制 ， 但平均主义的倾向 员工的工作积极性 依 然存在 。一 方面 ， 同岗位之 间的工资差别不 能合理拉开 ， 不 特 ３ 、实行岗位绩效工资制 ， 要加强绩效加薪的管理。绩效加薪 别是井下 岗位与地 面岗位之间的工资悬殊 不是很大 ， 致使在井下 是一种最为常用 的奖励方式 ， 它是对已经发生的工作行为或 已经 脏、累、险岗位工作的职工不断涌向地面 ， 地面单位严重超员 ， 人 取得的绩效成果的认可和奖励。 浮于事 。另一方面 ， 工资标准调 整机 制和正常的增 资机 制还不健 （） １ 确定加薪的基数。煤炭企业应根据 自身井上、井 下作业的 全 ， 工资的做法极大压抑了职工的工作积极 性。 普调 特 点， 采取 以员工所在 的薪酬范围的中位值为基数 ， 适当倾斜井下 （ ） 二 人本管理 的理念还不够深入 员工的方法 ， 这样使得 同一薪酬等级 内的员工 因绩效评价结果相 煤炭企业是国家的基础性产业 ， 但也是一个艰苦的行业 ， 劳动 同 ， 而获得相 同的绝对加薪值 ， 如果 从事 井下作业 ， 再给予一定的 强度大 ， 危险系数高 ， 由于这些历 史的原 因， 使得煤炭企业当时只 上浮系数 ， 从而既有利于保持薪酬的 内部一致性又能体现 向特殊 能招 收到一些生活条件 更为艰苦 的农 民轮换工 ， 或者本企业的职 工种的倾斜性 ， 真正起到薪酬 的激励作用， 调动起所有员工的积极 工子弟。这些人文化程度普 遍不高 ， 造成煤炭企业员工整体素质 性 。 较低。虽然随着时代的变迁和人们观念的更新 ， 有不少大 中专毕 （） ２控制绩效 加薪的幅度 。煤 炭企 业加薪 的幅度 主要取决于 业生 已经摒弃旧的择 业观 念 ， 不断被吸引到煤 炭企 业 ， 充实到基 企 业的支付能力 ， 如果幅度太大 ， 会使企业财务负担过重 ， 而幅度 层， 但是企业引进 人才后关键还得要 留住人才 ， 如今煤炭企业的专 太 小 ， 又起不到激励作用。 因此应该把握 “ 最低限度有意义的加 业技 术人才大量流 失现象 已经 引起 了大家 的普遍 关注 。究其 原 薪”幅度 。一些学者认为加薪幅度 为１％一１％， ０ ５ 才对个人绩效有 因， 主要是煤炭企 业人本管理的理念还不够深入 ， 没有很好地把对 正面影响。总之 ， 员工认为有奖励意义的最低加薪就是企业应该 员工的物质激励同精神激励有机结合起来。 把握的加薪幅度。 （ ） 三 缺乏战略性 眼光 （） ３控制绩效加薪的频次 。加薪间隔太短 ， 易导致企业薪酬成 由于 受传统人事管理观念的影响 ， 煤炭企 业的管理者在制定 本快速增 长； 间隔太长 ， 又起不到一定的激励作用 。基本薪酬的刚 薪酬制度时缺乏一定的战略性眼光 ， 只是把员工看作 “ 被管理对 性特点决定了煤炭企业加薪不宜过于频繁 ， 一般每年一 次微调加 象”， 而没有提高到 “ 企业合伙人”的层次 ， 把薪酬激励简单地理 薪 ， 员工感 到物价在上涨 ， 让 工资也在上涨即可 ； 至五年一 次大 三 解为工资发放 ， 把员工 的学 习、培训 、福利等看成是企业不必要 的加薪 ， 让员工感受到企业效益在持续增长 ， 加薪激励的作用会一 的支 出， 不得 投资 ， 合 造成企业的薪酬激励机制缺乏战略规划 ， 致 直持续下去 。 使企业的人力资源管理无法和企业的发展战略相结合。 （ ） － 建立 “ 以人为本”的薪酬激励机制 ， 减少专业技术人员外流 如今， 人力资源 已经成为组织 的第一资源 ， 人力资源蕴藏着 巨 二 、当代煤炭企 业薪酬激励机 制的几点建议 大的潜能 ， 但现实 中每个人只发挥 了其很小的一部分 。哈佛大学 针对 煤炭企业在薪酬激励机制方面的种种弊端 ， 笔者结合 自 按时计酬的员工只需发挥２ ％一 ０ 己多年的工作经验 ， 以及参考国内外同行 的创新理念 ， 出了当代 的教授威廉 詹姆斯 的研究发现 ， 提 ３Ｏ的能力就可保住饭碗 ， ０ｏ ／ 若有充分激励 ， 其能力可能发挥￣ ８０— １００ ］ ／ 煤炭企业薪酬激励机制的几点建议 。 ９％。所以运用正确有效的薪酬激励机制 ， 以极大提高人的行为 ０ 可 （ 打破平 均主义 ， 一） 实行 岗位绩 效工资制 绩效 ， 以人本为本的薪酬激励机制势在必行 。 建立 岗位 绩效工资制是 以职工被聘上 岗的工作 岗位为 主 ， 根据 岗 １ 、建立 “ 以人为本” 的薪酬激励机制 ， 对于煤炭企业的一般 位技术含量 、责任大小 、劳动强度和环境优劣确定岗级 ， 以企业 员工而言 ， 要物质激励与精神激励并重。因为煤矿工种的特殊性 ， 经济效益和劳动力价值确定工资总量 ， 以职 工的劳动成果为依据 首先要 关注他们八 百米深处的工作环境 是否安全 ， 是否舒 适 ， 继 支付劳动报酬 ， 是劳动制度 、人事 制度 与工 资制度密切结合 的薪 而进一步提高他们的劳动保护 ， 增加特殊岗位的岗位津贴等等 ； 其 酬制度。 次， 也要注重精神方面的激励 ， 比如 ， 逢年过节 ， 作为煤 炭企业 的领 １ 、实行岗位绩效工资制 ， 要重视 岗位工资的动态管理 。煤炭 应该亲 自去井 １ ３慰问一 下节 日期间仍坚守岗位的员工 ， 让他们 企业要按照精简 高效的原则定编定 岗， 设置岗位 ， 并通过 岗位规范 导 ， 体会到 自己的价值 ， 自己被重视 ； 比如 ， 再 一些煤炭企业的领导会 明确每一个 岗位 的责任和上 岗条件 ， 定期考核 ， 竞争上 岗， 岗定 以
论人力资源管理中激励机制的应用(初稿)
论人力资源管理中激励机制的应用(初稿）一、背景（一）内忧在中国整个社会形态下，我国人力资源建设与管理并不尽如人意，表现之一便是激励失灵。
机制失灵就是指激励措施没有对员工的需要和动机产生影响，导致员工积极性和主动性不能充分发挥.例如传统的企业管理理念认为:员工应该尊重领导,领导是正确与权威的化身，却一直忽视了对员工的问候与关怀,从而常常会听到这样的抱怨：现在的员工越来越难管理了，没有钱大家没干劲，有钱也不见得就能提高工作效率，真是左右为难啊！但是管理者们是否能扪心自问，他们对所有员工的需要了解多少?对员工做了什么？为员工提供了多少发展机会?其次,企业员工对激励的变化多端，要求并不像我们想象得那么理性和简单,想鼓励员工参与决策、策划职业生涯等等很多手段和方法在大多数企业都是难以持久的.还有，企业内部人事关系往往错综复杂，个别企业高层管理人员凭个人好恶判断是非，在从经营到管理的各个环节上，均存在很大的随意性，个别企业形式主义泛滥，所谓激励措施只是徒有其表。
足见目前的激励机制处于一个比较尴尬的阶段。
(二)外患当前,全球性金融危机引发的经济衰退，诸多企业组织业务低迷,业绩惨淡，很多公司无力提供金钱激励,使得高薪酬好待遇等“美丽的泡沫”相继破灭，取而代之的是，行色匆匆、脸色凝重的管理者、冻结薪水和晋升计划、期权缩水，甚至是减员、裁员、降薪、欠薪。
员工的士气遭遇挫败、人才保留放任不管，公司的境遇雪上加霜！然而据调查统计,企业对人才的需求仍旧旺盛,特别是在化工、能源、电信、医药和一些高科技行业.并发现，员工对薪资的态度变得越来越现实，他们也深深感受到企业正在把节约开支和降低人力资源费用作为战略重点,虽然他们知道自己在人力市场上的价值仍在增值，但是过去那种把“要求涨薪”作为自己价值体现的做法已经一去不返了。
毋庸置疑,劳资谈判的天平正向雇主一方倾斜。
企业当前面临的主要问题是,在经济形势大好时期过于倚重于金钱激励,现在一下子要转向非现金性激励,是管理者的管理能力还是人才战略,很多企业都没有做好相应的准备。
浅谈激励机制在中职学校学前教育专业的应用
四、结语
建 立教 师成长 的激 励机 制 ，有助 三 、完 善 学前 教 育 专 业激 励 于提高 教师 的综合 素 质 ，充 分 发挥教 师 的作用 ，最大 限度地 调 动教 师工作 机制 的措施 （ 一） 构 建人 性化 的情感 激励 机 的积 极性 。这种激 励机 制 既是 学校 发 制 展 的保 障 ，又是 提高 教学 质量 的迫 切 要 管理好 学前 教育专 业系 ，就 需 要求 ，也是教 师 自身发展 的需要 。 组建 一套合 理的激 励框架 。 首 先， 要搭 建好 系的领 导团 队 【 ３ 】 。 参考文献 ： 我 系领 导团 队包括 宏观 统筹全 系工 作 ［ １ ］ 刘正周 ， 《 管 理激励》 ． 上 的主任 ，协助 系主任 工 作、负 责学 生 海 财经 大学 出版社 ， ２ ０ ０ ４ ． １ ０ 管 理 的副主任 ，做 好教 师的 思想 、后 【 ２ ］ 余 大敏 ，建 立适 应教 育发展 的 勤 工作 的办 公室主 任 ，负责学 生及班 有 效教 师激 励机 制 ， 教 学 与管 理 ， ２ ０ ０ ３ ２ ） 主任 管 理的 团总支 书记 ，协助 办公 室 （ 主任做 好教 师的后 勤 、思想 工作 的物 ［ ３ 】 汪 新 军 ，和 谐 校 园建 设 中 的 管，帮 助学 生规划 人生 、形成 准确 职 多元 化 激 励 Ⅱ 】 ， 高 等工 程 教 育 研 业 定位 的就 业规划 指导 员 。管理人 员 究 ， ２ ０ ０ ９ （ ｏ １ ） “ 分工 ” “ 分层 ”合作 ，就像 魏书 生 ［ ４ 】 章荣琦， 《 论 高校人 力资源 说的 ：管理 是集体 的骨 架。有 良好 的 管 理 中 的激 励 》 Ⅱ 】 ． 现代 管 理 科 学 ， ０ ｏ ４ ． ７ 二 、激 励 机 制 理 论 模 型 构 建 管理 ，事情就 有头 有绪 ，集体 就会 像 ２ 原则 架机 器健康而 有序 地运转 。 作 者简介 ：夏 艳 （ １ ９ ８ ８ 一 ），女 ， 激 励是 一种 管理 上 的用人 艺术 ， 第 二 ，组织相 对稳 定 的人性化 的 汉族 ，重庆 人 ，教 师，教 育 学学士 ， 所谓激 励就 是在 人 的管理过 程 中遵循 激 励 制度 ，让系 这个集 体充 满 “ 人情 单位 ：重庆 工商学校 。
激励员工的企业文化
激励员工的企业文化企业文化是指企业内部在长期发展过程中形成的一种独特的价值观念、行为方式、管理观念和思维模式的总体体系。
良好的企业文化能够有效激励员工，提高员工的积极性和工作效率，进而促进企业的可持续发展。
本文将探讨一些激励员工的企业文化。
1. 以人为本的价值观念一种以人为本的企业文化能够塑造员工的归属感和认同感。
企业要秉持人本主义的价值观念，关注和尊重员工的需要和价值，将员工视为企业最重要的资源之一。
这种价值观念体现在企业的决策和管理中，例如提供员工发展的机会、灵活的工作时间和空间安排，以及公平的薪酬和晋升机制。
2. 开放的沟通和协作氛围创建开放的沟通和协作氛围是激励员工的重要环节。
企业应建立一个良好的沟通渠道，鼓励员工发表自己的意见和建议，并对其进行认真倾听和回应。
此外，企业还应提供多种多样的协作机会，鼓励团队合作和知识共享，以促进员工之间的合作与互助。
3. 激励机制与奖励制度为了激励员工，企业需要建立有效的激励机制与奖励制度。
这些机制与制度可以包括多种方式，如薪酬激励、晋升机会、个人和团队的荣誉表彰等。
重要的是，这些激励与奖励应该与员工的贡献和成果相匹配，并能够激起员工的工作热情和动力。
4. 扁平化的组织结构扁平化的组织结构能够激励员工的积极性和创造力。
相比于传统的层级管理模式，扁平化的组织结构更加灵活和开放，能够提供更多的决策自主权和发展机会给员工。
这种组织结构可以激发员工的主动性和创新能力，使他们更有成就感和满足感。
5. 培养学习型组织学习型组织是一个不断学习和创新的机构，以提高组织整体效益和员工个人成长为目标。
企业可以提供各种培训和学习机会，支持员工的专业发展和技能提升。
同时，企业还可以鼓励员工进行知识分享和经验交流，促进组织学习和集体进步。
6. 关注员工福利和工作生活平衡关注员工的福利和工作生活平衡是激励员工的另一个重要方面。
企业应该提供良好的福利待遇，包括健康保险、休假制度、员工福利等，以满足员工的基本需求。
人力资源部门年度经营方针
人力资源部门年度经营方针
1. 以人为本，优化人才管理：我们将以员工为中心，关注员工的职业发展和个人需求，提供培训和发展机会，激发员工的潜能和创造力。
2. 加强招聘与选拔：我们将制定明确的招聘策略，吸引高素质的人才加入我们的团队。
同时，优化选拔流程，确保招聘的人才与公司的战略目标相匹配。
3. 推动绩效管理与激励机制：我们将建立有效的绩效管理体系，定期评估员工的工作表现，并与激励机制相结合，以奖励优秀的员工，激励他们为公司的发展做出更大的贡献。
4. 培养领导力与团队合作：我们将注重培养员工的领导力和团队合作能力，通过培训和项目合作等方式，提升员工的综合素质和团队的凝聚力。
5. 优化薪酬福利体系：我们将定期审查和调整公司的薪酬福利体系，确保其具有市场竞争力，以吸引和留住优秀的人才。
6. 营造良好的工作环境：我们将致力于营造一个积极、和谐、健康的工作环境，提高员工的工作满意度和忠诚度。
7. 加强企业文化建设：我们将进一步加强企业文化的建设，传承公司的核心价值观，增强员工的归属感和认同感。
8. 关注员工的工作与生活平衡：我们认识到员工的工作与生活平衡对于他们的身心健康和工作效率至关重要。
因此，我们将努力提供灵活的工作安排和支持员工平衡工作和个人生活的措施。
通过以上的年度经营方针，我们人力资源部门将努力为公司的发展提供强有力的人才支持和保障，助力公司实现战略目标。
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实现“统一职位体系、统 一薪酬架构、统一考核模
建立科学薪酬体系
以计件绩效考核为基础， 加大变动薪酬比例、加大 货币薪酬比重，实施量质 并重、多劳多得、差额递 进、重奖先进、前后台关 联的科学薪酬激励体系。
建立全新的、适合客服中 心特点的新的薪酬体系， 包括体系架构、职位等级 设臵、薪酬结构调整、薪 酬标准确定、管理模式、 薪酬考核系统支撑。
3500 29 23 4400
2010
2011
有效降低了人工成本
改革之前，客服中心单呼人工成本为1.86元/呼，职 位薪酬体系改革后（截至2011年10月）单呼人工成 本为1.53元/呼，单呼成本降低17.74%
2.5 2 1.5 1 0.5 0
度 度 度 度 度 度 度 1季 2季 3季 4季 1季 2季 3季 4季 度
客服中心单呼成本趋势图
人均话务量
每小时接话量
单呼成本 (元/通） 人数（千人）
10 年
10 年
10 年
10 年
11 年
11 年
11 年
11 年
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薪酬机制改革的成效
1、现金性收入大 大提升、非现金 收入占比大大下 降。
例:投诉工单岗位从过去的非现金 收入占全薪比32%预计下降到20% 1000 。
式”三统一客服中心薪酬
考核要求，通过业绩导向 的职位薪酬体系，引导广 大员工聚焦于个人绩效的
提升，从而实现企业效益
和员工收益的最大化。
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薪酬机制改革方案介绍
定岗定编
明确岗位职责，实行职位等级动态管理。
岗位类别 1 2 3 4 5 6 7
设立前后台岗位；根据岗位职 责的相对重要程度、对组织价值贡 献相对大小等因素，综合评估员工
将人员的招聘培训、合同管 理、人事档案、岗位及岗位变 动、考勤、薪酬绩效、离职等 各环节的管理内容统一纳入人 事绩效考核模块，形成了考核 便捷、透明、公正、正确的绩 效考核支撑。
人事系统
排班系统
建立了前台话务排班系 统，将人员的公式效率、 请假、工时充分纳入关联 到绩效考核模块。
绩效系统
建立了质检考核模块— —质检系统，质检规则、 质量数量、质量成绩有据 可查，并与绩效考核模块 关联。
其他原因包括: 1、系统支撑的稳定性； 2、业务变更频繁、服务压力大； 3、培训及考核压力； 4、工作生活环境。
5.5
4
2 0
联通
电信
移动
淘宝
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存在问题及下阶段计划
下阶段计划
采取有效手段，提高员工稳定性！
立足长远，关注员工 成长职业规划 提高员工薪筹待遇，逐 步达到同行平均水平
内部资料
严格保密
以人为本，建立有效的
薪酬激励机制
中国联通浙江分公司客户服务部 2012年1月30日
目录
一、薪酬机制改革的原因
二、薪酬机制改革方案介绍
三、薪酬机制改革的成效
四、存在问题及下阶段计划
薪酬机制改革的原因
背景
原联通与网通公司的融合; 客服热线集中。
客服中心存在着三种不同来源、
多重薪酬体制：职位等级、薪酬结构、 薪酬标准、管理模式等均不统一
长到2011年一季度的最高945元，
增幅达40%；人均应发工资由 2010年的2050元增长至2011年的 2560元，增幅为25%
(季度人均绩效对比图)
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薪酬机制改革的成效
提升了员工的稳定性
25
20 15
员工的稳定性得到了进一步的提升。客服中心员 工年度平均离职率由2010年的24.83%降至2011 年的18.15%，降幅27%（全年累计离职人数/ （年初人数+全年累计新增人数）。月度平均离
提高基础 话务量标准
在原先月度话量3300呼/人的 基础上，基量调整为3700呼/ 人，并设立标准量4800/人
加大奖励 重奖先进
每月对话量、服务质量排名靠 前的人员，进行额外奖励。
实施超额 递进的奖励 方式
前台2G话量月度接话话量在3700呼/月 之下的，单呼奖励为0.22元，超过3700 呼/月但未达到4800呼/月的，超过部分 按单呼奖励为0.44元，超过4800呼/月 的，超过部分按单呼奖励为0.66元。
年度平均人工接通率由2010年的83.41%增长到 2011年的84.02%，增幅0.71%；客户满意度由
2010年的85.60分增长至2011年的86.30分，增
长了0.70分；内部员工满意度由2010年的78%
（运营效果对比图）
提升至2011年的89%，增幅11%。
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目录
一、薪酬机制改革的原因
帮助外地员工 解决住宿问题
•杭州住宿成本高， 两人居住房每人每 月也需300元左右。
优化班车安排， 方便员工上下班
•目前，客服班次只 有四班次（双休日 五班次）
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存在问题及下阶段计划
2009年各组 别全薪水平对比图
薪资水平 不平衡
考核办法不统一，导致同岗位间 薪资水平存在40%的差额，前后 台存在最大79%的差额。 各组别实施的薪酬政策不统一，
前台 一线 前台 工单 后台 固网组移动组投诉组省中心
薪酬结构不 平衡
员工所得中工资性收入与福利占 比存在较大差异，最大差额为 20%
组 别
三、薪酬机制改革的成效
四、存在问题及下阶段计划
- 13
-
薪酬机制改革的成效
薪 酬 改 革 取 得 初 步 成 效
1
提升了客服中心的工作效能
2 有效降低了人工成本 3 提高了团队工作积极性 4 提升了员工的稳定性 5 综合服务水平得到有效提升
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薪酬机制改革的成效
提升了客服中心的工作效能
薪酬体系调整后，客服中心人均接话量由原来的3300 呼/月上升至4400呼/月，增幅33.33%；人均每小时接 话量由原来的23通/小时提升到了29通/小时，增幅 26.08%；平均质检成绩由2010年80分增长为2011年的 83分，增幅3.75%。
前后台关联， 激发后台人员 更好地为前台 做好服务支撑
前后台关联， 后台人员绩效基数参照前台绩效平 激发后台人员 均数逐月变动，前台接话量高、质 量好、绩效高，后台绩效考核基数 更好地为前台 就高，反而也然。 - 10 做好服务支撑
-
薪酬机制改革方案介绍
建立配套的绩效系统
及时发布个人绩效，形成你追我赶的工作氛围 。每日根据人员的话量情况、话量排名情况，通 过绩效考核模块进行短信群发，让每一个员工知道前一天自己的工作业绩、以及在中心的排名 位置，从而极大地促进了客服中心你追我赶的工作氛围。
2010年
职率由2010年的5.59%降至4.28%，降幅23.4% （月度流失率的平均值），效果较为明显（备注： 为使数据具有可比性，仅为杭州中心数据，且含 培训期淘汰员工）。
10
2011年
5 0
月度平均离职率 年度平均离职率
（平均离职率对比图）
综合服务水平得到有效提升
0.71 0.70 0.4元/呼
前 台
普通坐席 3G、宽带专席 全业务坐席 回访坐席 工单处理 组长
岗位的职位等级（带宽）
职位等级实行动态管理，每半 年评定调整一次，按照有上有下、 能上能下的原则，采取公开竞聘、 公平竞争的择优模式，根据客服中 心岗位定编要求，定期对特定岗位 实施对比调整。
岗位类别 值班长 业务管理 运营管理 后 台 质检 培训 系统维护 综合人力
发展层面
待遇层面
生活层面
关爱员工生活，增 强员工的归属感
精 神 层 面
关怀层面
实施人性化管理，让
员工有“家”的感觉
加强客服团队文化建 设，增强员工凝集力
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存在问题及下阶段计划
发展层面
立足长远，关注员工成长职业规划
强化客服中心“培训基地”建设，培养员工成为具有“职业资格”的合格“话务员”。 加强 “话务员” 职业培训，开展职业资格认证；
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目录
一、薪酬机制改革的原因
二、薪酬机制改革方案介绍
三、薪酬机制改革的成效
四、存在问题及下阶段计划
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薪酬机制改革方案介绍
基本思路
定岗定编
系统支撑
薪酬机制 方案介绍
统一薪酬
绩效考核
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薪酬机制改革方案介绍
基本思路
建立科学新酬体系，搭建薪酬考核系统实现
企业效益与员工收益最大化。
实现目标
搭建薪酬考核系统
二、薪酬机制改革方案介绍
三、薪酬机制改革的成效
四、存在问题及下阶段计划
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存在问题及下阶段计划
存在问题
员工流失率仍然高，薪资水平低于同行水平！
薪酬待遇
人员流失原因：
身体原因 其他原因
外地员工回家
单位：万元
占30% 占30% 占12%
杭州市同行业薪酬水平对比（不含福利）
8 6 3.6 4.1 6.5
实施人员成本管理
2010年起，浙江分公司客服中心人工成本实施“单呼成本考核”， 并明确要求在原有的单呼成本基础上，要有一定程度的下降。
鉴于以上的境况，浙江分公司进行了大量内部、外部的数据 调研、开展了大量的人员访谈、交流，组织了几十次的讨论、测 算，形成了薪酬改革的统一认识，从薪酬体系架构、职位等级设 臵、薪酬结构调整、薪酬标准确定、管理模式改革等诸方面出发， 启动了浙江分公司客服中心薪酬体系改革。
建立了客服培训考试模块— —培训系统，将员工月度考试 纳入系统考试，在减少考试管 理成本的基础上，也将考试模 块与绩效考核木块相关联。
培训系统
质检系统