医院绩效管理的发展历史
绩效考核办法的前世今生演变与发展
绩效考核办法的前世今生演变与发展绩效考核是现代管理中的一项重要工作，它涉及到组织的成果评价、员工的激励和发展，对于提高组织运转效率和员工工作满意度具有重要意义。
本文将从历史发展的角度，探讨绩效考核办法的前世今生演变与发展。
古代绩效考核在古代，绩效考核并不是一个独立的制度，它与制度体系、社会文化紧密相连。
以中国古代为例，官员的晋升和考核与科举制度密切相关。
通过科举考试，官员的能力和表现得以评价，从而影响他们的晋升和待遇。
这种考核方式主要以学识能力为主，忽略了实际业绩的评价。
近代绩效考核随着现代工业的发展，绩效考核逐渐成为组织管理中的重要环节。
在20世纪，美国的工业革命使得大规模生产成为可能，同时也催生了科学管理运动。
弗雷德里克·泰勒等先驱者提出了工作测定理论，通过科学方法对员工的工作进行测定和评价，从而实现生产效率的提高。
这种考核方式重视工作绩效和效率，强调通过科学方法对员工进行管理和评价。
现代绩效考核进入21世纪，随着知识经济的兴起，绩效考核方式发生了新的演变与发展。
传统的考核方式主要关注个体的绩效，而现代绩效考核注重整个团队和组织的绩效。
团队绩效考核主要通过设定团队目标、落实责任制、激励机制和绩效评价等方式来实现。
这种考核方式更加强调团队的协作能力和整体绩效。
此外，随着信息技术的快速发展，绩效考核方式也借助于信息化手段得到了进一步的发展。
各种绩效考核软件和系统的出现，使得绩效考核的过程更加规范化和科学化。
员工可以通过在线平台自主管理和查看个人的绩效数据，实现了绩效考核的透明化和公正性。
值得一提的是，在绩效考核的演变与发展过程中，越来越多的研究者开始关注心理健康与员工绩效的关系。
心理健康的工作环境、员工的工作满意度和工作投入感，成为重要的绩效因素。
因此，如何更全面地考量员工的绩效，成为当今绩效考核的新课题。
综上所述，在古代的科举制度到现代的绩效考核制度，绩效考核办法经历了漫长的发展过程。
绩效管理 发展历程
绩效管理发展历程绩效管理是企业管理中的重要环节之一，对于企业的发展具有重要的意义。
下面将介绍绩效管理的发展历程。
绩效管理起源于20世纪初的科学管理理论。
其早期主要侧重于以生产效率为核心，通过时间研究和工艺研究来改进工作方法，提高劳动生产率。
这种管理模式主要通过设定目标、监督执行和评估结果来实现绩效管理，但缺乏员工自主性和参与度。
在20世纪50年代，随着人力资源管理的兴起，绩效管理开始关注个体的能力和素质。
企业开始引入考核和评价机制，强调员工能力的提升与岗位要求的匹配。
这时期的绩效管理更加注重员工的综合素质和潜力开发。
到了20世纪80年代，绩效管理进一步从单纯的考核评价转向以目标管理为核心。
企业开始强调员工的目标设定和达成，提高员工在工作中的自主性和责任感。
目标管理模式逐渐成为绩效管理的主要手段，通过制定明确的目标和行动计划，激发员工的工作动力，并衡量和评估员工的绩效。
随着信息技术的发展，绩效管理开始运用数字化工具，以提高信息的准确性和实时性。
企业引入绩效管理软件和系统，可以更加方便地进行绩效评估和考核。
数字化工具为企业提供了更多的数据支持，有助于更科学地制定目标和调整绩效管理策略。
近年来，越来越多的企业开始关注绩效管理的全员参与和反馈。
绩效管理不再仅仅是管理层的事情，而是全员的共同责任。
企业开始推行360度评价，通过员工自评、同事评价、上级评价和下级评价来全面了解员工的工作表现。
同时，企业也注重员工发展和培训，建立起完善的绩效管理体系，为员工提供更多的发展机会。
绩效管理从最初的效率导向到目标导向，再到全员参与和反馈的模式，不断适应着企业的发展需求。
绩效管理的目的始终是提高企业的绩效和竞争力，鼓励员工的个人发展和成长。
随着时代的变迁和企业环境的不断变化，绩效管理也将不断演进和创新，更好地满足企业和员工的需求。
绩效管理发展历程
绩效管理发展历程-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII绩效管理发展史一、绩效管理的发展历程绩效管理始于绩效考核。
在中国，绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。
《尚书·尧典》中“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”就是指尧将帝位禅让给舜之前，对其进行绩效考核[1]。
可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。
在西方工业领域，罗伯特·欧文斯最先于19世纪初将绩效考核引入苏格兰。
美国军方于1813年开始采用绩效考核，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核。
随着经济的发展、管理水平的进步，绩效考核的各种弊端逐步显露出来，在这背景下，20世纪70年代后期，美国管理学家Aubrey Daniels(美)奥布里·丹尼尔斯提出“绩效管理”这一概念，随后人们展开了系统而全面的研究[2]。
20世纪80年代后期和90年代早期诞生了三种代表性观点：观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统。
代表人物是罗杰斯（Rogers，1990）和布雷德拉普（Bredurp,1995）。
罗杰斯在其1990年的研究成果中说明了在地方政府中施行绩效管理的共同的权力范围体系，布雷德拉普认为绩效管理是由计划、改进和考察三个过程组成的[3]。
他们观点的核心是将绩效理解为组织绩效，强调通过对组织结构、生产工艺、业务流程等方面的调整实施组织的战略目标，个体因素即员工虽然会受到整个系统变革的影响，但却不是绩效管理所要考虑的主要对象。
观点二：绩效管理是管理雇员绩效的系统。
这种观点将绩效管理看做是一个周期，如安史沃斯（Ainsworth）和史密斯（Smith）在1993年提出了计划、评估和反馈三步骤循环模型来描述绩效管理；特灵顿（Torrington）和霍尔（Hall）在1995年也提出了计划、管理和绩效考查的三步骤模型[3]。
该观点核心是管理者与被管理者应该在雇员的期望值问题上形成一致的认识，提倡员工对组织活动的直接投入和参与。
绩效管理的发展历程
绩效管理的发展历程绩效管理是一种对员工绩效进行测量、评价和改进的管理方法。
它旨在通过明确工作目标、制定绩效标准、评估绩效水平、提供反馈和奖励，以提高员工的工作表现，实现组织的目标。
下面将介绍绩效管理的发展历程。
绩效管理的起源可追溯到20世纪初的科学管理运动。
当时，企业开始尝试通过研究工作流程和方法，优化工作效率。
然而，这种管理方法主要关注工作过程的改进，缺乏对员工工作成果和绩效的评估。
随着管理理论的发展，绩效管理逐渐成为人力资源管理的重要组成部分。
20世纪50年代，美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格提出了著名的“动机-卫生理论”。
他认为，满足员工的动机需要可通过提供奖励和回馈来实现。
这一理论促进了对员工绩效的测量和评价。
在20世纪60年代和70年代，管理学家们开始关注组织绩效与员工绩效之间的联系。
他们认识到，优秀的员工绩效对于组织的成功非常重要。
于是，绩效管理开始注重确定和衡量员工的工作目标和绩效标准。
通过设定明确的目标，员工能够更好地理解自己的工作职责，并朝着目标努力。
20世纪80年代和90年代，随着信息技术的快速发展，绩效管理进入了数字化时代。
企业采用电子绩效管理系统，使绩效评估变得更加简便和高效。
同时，企业也开始重视员工的个人发展和成长，引入了绩效发展计划和个人发展目标。
进入21世纪，绩效管理取得了更大的进展。
由于全球化和竞争加剧，组织需要更加灵活和创新的人力资源管理方法。
因此，绩效管理开始关注员工的全面发展，不仅关注工作表现，还包括培养员工的技能、知识和能力。
同时，绩效管理也更加强调员工参与和沟通的重要性，以实现组织的共同目标。
综上所述，绩效管理的发展历程经历了从单纯关注工作过程的改进到注重员工绩效评估的阶段，再到强调个人发展和组织目标的阶段。
随着科技和全球化的发展，绩效管理将继续适应变化的环境和组织需求，为企业实现持续发展提供支持。
公立医院绩效改革历史论文
公立医院绩效改革历史论文
公立医院绩效改革是一个历史悠久且极具挑战性的课题。
在过去的几十年里，公立医院一直在不断探索和尝试各种改革措施，以提高医疗服务的质量、效率和可及性，同时降低成本并提升绩效表现。
这一过程中，无论是政府、管理者还是医护人员，都在不断努力推动这一挑战性改革的实施和落地。
在20世纪初，公立医院的绩效改革主要集中在加强医疗技术
和提升医护人员素质上。
通过提高医院的医疗设备和技术水平，以及加强医护人员的培训和管理，公立医院的医疗水平得到了提升，绩效也有所改善。
然而，随着医疗服务需求的不断增长和社会经济发展的不断进步，公立医院在绩效改革上面临越来越多的挑战。
一方面，医疗成本不断攀升，医患矛盾日益加剧，医疗资源分配不均衡等问题日益突出；另一方面，医疗服务的质量和效率要求也日益提高，患者对医疗服务的期望也逐渐升高。
因此，为了应对这些挑战，公立医院开始着力推进绩效改革。
其中，政府在政策层面进行了一系列的制度性改革，包括建立绩效考核体系、实行医改政策等。
管理者则在医院内部加强了管理和监督，提高了医疗服务的质量和效率。
而医护人员也积极参与到绩效改革中，提升了服务意识和专业素养。
总的来说，公立医院绩效改革是一个持续不断的过程，需要政府、管理者和医护人员共同努力。
只有通过全社会的合作和共
同努力，公立医院的绩效才能逐步提升，为患者提供更优质、更高效的医疗服务。
绩效管理发展历程
绩效管理发展历程
绩效管理发展历程可以追溯到20世纪初，当时企业开始意识到需要一种有效的方法来评估和激励员工的工作表现。
随着时间的推移，绩效管理的理念和方法不断发展和完善。
在早期, 绩效管理主要侧重于基于结果的评估，即通过对员工的实际工作成果进行评价来判断其表现。
这种方法的盲点是忽略了员工的工作过程和他们所用的技能和知识。
随着时间的推移, 企业开始逐渐认识到仅仅关注结果不能全面衡量员工的表现。
于是, 一些组织开始引入基于行为的绩效评估方法，即通过对员工在工作中所展现的行为和态度进行评价来判断其表现。
后来，企业又逐渐意识到，绩效管理不仅仅是一种评估工具，更是一种管理工具。
于是，绩效管理的重点逐渐从单纯的评估转向了激励和发展。
通过设定明确的目标，给予员工适当的奖励和认可，以及提供培训和发展机会，可以激励员工发挥出更高的工作动力和创造力。
现如今，随着技术的发展和人力资源管理的不断进步，绩效管理已经成为许多企业不可或缺的一部分。
许多企业开始使用综合的绩效管理系统，其中包括定期的绩效评估、目标设定、奖励和激励措施，以及员工发展计划等。
总之，绩效管理发展历程经历了从结果评估到行为评估，再到
综合评估和绩效激励的转变。
它的核心目标是通过评估、激励和发展来提高员工的工作表现，从而实现组织的目标。
绩效管理发展历程
绩效管理发展历程(总3页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除绩效管理发展史一、绩效管理的发展历程绩效管理始于绩效考核。
在中国，绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。
《尚书·尧典》中“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”就是指尧将帝位禅让给舜之前，对其进行绩效考核[1]。
可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。
在西方工业领域，罗伯特·欧文斯最先于19世纪初将绩效考核引入苏格兰。
美国军方于1813年开始采用绩效考核，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核。
随着经济的发展、管理水平的进步，绩效考核的各种弊端逐步显露出来，在这背景下，20世纪70年代后期，美国管理学家Aubrey Daniels(美)奥布里·丹尼尔斯提出“绩效管理”这一概念，随后人们展开了系统而全面的研究[2]。
20世纪80年代后期和90年代早期诞生了三种代表性观点：观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统。
代表人物是罗杰斯（Rogers，1990）和布雷德拉普（Bredurp,1995）。
罗杰斯在其1990年的研究成果中说明了在地方政府中施行绩效管理的共同的权力范围体系，布雷德拉普认为绩效管理是由计划、改进和考察三个过程组成的[3]。
他们观点的核心是将绩效理解为组织绩效，强调通过对组织结构、生产工艺、业务流程等方面的调整实施组织的战略目标，个体因素即员工虽然会受到整个系统变革的影响，但却不是绩效管理所要考虑的主要对象。
观点二：绩效管理是管理雇员绩效的系统。
这种观点将绩效管理看做是一个周期，如安史沃斯（Ainsworth）和史密斯（Smith）在1993年提出了计划、评估和反馈三步骤循环模型来描述绩效管理；特灵顿（Torrington）和霍尔（Hall）在1995年也提出了计划、管理和绩效考查的三步骤模型[3]。
该观点核心是管理者与被管理者应该在雇员的期望值问题上形成一致的认识，提倡员工对组织活动的直接投入和参与。
绩效管理发展演进回顾与述评
绩效管理发展演进回顾与述评
绩效管理的演进可追溯到18世纪中期，当时英国政府专门从事绩效管理的活动，以解决人力资源问题，评估官员的工作表现。
19世纪末，美国绩效管理模式发展较快，以芝加哥科学管理理论为首要体系，发展了公平报酬系统、技术分析、工作分析、绩效测评、绩效激励等。
20世纪初，绩效管理开始发展科学管理理论，以高效率的工作结果为目标，强调工作的定量化，并在实践和研究中充分体现管理的科学性。
20世纪50年代，绩效管理理论进一步发展，注重强调工作的分工和绩效考核的标准。
1960年，人力资源管理的研究显示，人力资源管理对公司生产力的提高有重要影响，因此绩效考核的重要性也开始被关注起来，人力资源管理的研究也在绩效管理理论发展中扮演重要角色。
20世纪80年代，绩效管理理论发展迅速，企业绩效管理开始向新的方向发展，企业管理理念也随着时间的演变而发生了改变，从以绩效考核为核心的分量考核管理模式，发展为绩效管理委员会模式，企业绩效考核也从定量考核，转变为了定性考核，强调考评的客观性，关注绩效激励及行为行为的激励机制，以及企业管理与绩效管理之间的协调机制。
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医院绩效管理的发展历史医院绩效管理的发展历史摘要随着我国医疗卫生事业的发展，绩效管理逐渐受到重视并开始推广应用，本文以绩效管理相关理论为指导，浅谈我国医院医院绩效管理的发展和运用。
关键词医院绩效管理发展与运用随着我国新医改的不断深入与发展，在市场经济的整体环境之下，医院之间的竞争也日趋激烈，因而在现有的医疗环境之下，提升医院现有的医疗管理水平，利用成本管理以及绩效考核等手段，对医院内部有限的资源进行合理的利用，实现资源利用率及工作效率的全面提升，这已经成为不同医院在激烈的市场竞争中立足的基本保障在新医改的环境当中，绩效管理在医院内控体系当中的重要性也将更为突出。
那么，什么是医院绩效管理？绩效管理对医院经营管理及未来的发展有何重要意义？一．医院绩效管理近年来随着医院对医疗质量、医疗安全和服务质量的日益重视，医院管理制度的全面变革，绩效管理成为提高医院管理水平的重要手段，成为医院内部管理价值链的关键环节，促使医院管理水平不断提升。
对医院这一特殊的社会服务性机构而言，其绩效管理主要是指医院内部的管理者为了实现医院发展的战略目标，为改善并提高医院内部职工的职业能力及其工作业绩而作出的包括绩效规划、绩效评估、绩效反馈及绩效改进在内的一系列的管理行为，医院绩效管理是对实现绩效这一过程当中各要素的管理，是对医院发展战略目标的构建、分解及绩效的评价。
[1]二．医院绩效管理的重要意义绩效管理作为医院内部管理工作当中的一项重要手段，其在医院当中的应有具备相对重要的意义与价值，具体来看，绩效管理在医院应用中的重要意义主要可从两个方面来体现。
1.外部评价体系的优化与完善绩效管理在医院当中的应用，有利于医院外部评价体系的优化与完善，推动医院管理工作的实践与发展。
在我国新医改三项改革之后，我国政府部门为了确定各种药品利润应如何返还，所以需要对医院这一机构进行相应的评价；保险承办机构为了可以对医院医疗费用的合理性进行确认，也需要对其进行基本的评价。
与此同时，社会公众在对医院进行选择的过程中，也会对医院进行一定的评价，而医院绩效管理则为这些评价的开展提供了便利，同时也使得这些外部评价的内容更加丰富，这对于外部评价体系的优化与完善有着积极的推动作用。
2.内部管理水平的全面提升对医院而言，充分利用好绩效管理这一工具是其内部管理价值链当中的关键性环节，绩效管理的应用可以推动医院管理水平的全面提升。
通过绩效管理的方式，可以为医院发展战略的实现提供有效的管理工具，对于医院内部人事管理、质量管理以及成本核算等工作进行优化与调整，使内部职工在绩效成绩的影响之下，逐步树立起自我约束的思想意识，而激励平台的搭建，则有效提升了内部职工的工作积极性与创新性，这对于提升医院人事的选拔、聘任，推动医院薪酬制度的改革以及优化奖金分配机制等也都有着较为积极的作用。
不难看出，绩效管理作为医院内部管理工作当中一项新的工具与手段，对于其内部控制体系的完善以及外部评价体系的优化等，都发挥着重要的作用。
[2]三．医院绩效管理的发展和运用1.我国医院绩效管理的发展计划经济时代下，我国医疗事业由政府主导，还没形成较为规范的医院管理体系，医院尚无绩效管理意识，大多数是执行上级指派的任务，搞平均主义或"大锅饭"，缺乏激励机制。
上世纪70年代 80年代间，各类期刊杂志开始出现关于医院管理的论著，医院管理者和社会人士开始探讨计划经济时代医院管理的弊端，强调医院要生存和发展就必须调动广大医务人员的积极性。
简单意义上的医院绩效管理理念开始萌芽改革开放后，医疗体制改革跟进实施，国家开始给医院单位下放自主权。
1992年卫生部提出要实行结构工资职等工资或绩效工资制度，打破"大锅饭"和平均主义。
1997年国家在医疗改革运行机制改革中强调要继续深化人事制度和分配制度改革，调动广大医务人员积极性。
随着改革的不断深入，我国各大医疗机构管理者开始探索新型的医院管理理论和制度，逐步引进企业化先进管理思路，开始重视管理和运行的绩效，从医疗质量、服务态度、社会效益等方面进行综合绩效考评，医院绩效管理思路由此不断发展和创新直至 2009 年，新医改方案出台，国家再次明确公立医院的公益性质，提出公立医院改革首先要完成机制和体制的转变，要求建立政事分开管办分开的新型医疗管理体制，形成能上能下的用人机制，完善以服务质量和效率为核心，能充分调动医务人员积极性的绩效考核和分配激励机制。
新医改对医院管理提出了新的要求，需要广大公立医院管理者认真思考和探索适合我国国情的，更为科学而全面的绩效管理改革路径。
2.国内医院绩效管理经验借鉴国内不少医院已经在运用医院绩效管理理念和方法，其中最被人们关注的当属江苏无锡的制度改革2001年，江苏无锡市卫生局率先采用以岗定薪，按绩付酬分配制度改革，在公立医院中掀起一波改革热潮台湾长庚医院在1980年代开始引入绩效管理制度机制，以"开源节流"为考核目标，将工作细化与量化到个人绩效奖金制度，全面区分"医护技"独立的奖金体系，落实各职系人员可控成本的管理责任，提升全院职工的工作积极性。
[3]3.国外研究方面，20世纪80年代以来，由于市场竞争日趋激烈，绩效管理逐渐受到人们的重视，并迅速在欧美一些发达国家的企业中发展起来，取得了较好的效果。
进入20世纪90年代以后，绩效管理的思想逐渐被一些发达国家的政府所按受，并应用于公共管理领域中。
欧美许多学者，为了解决以财务为单一衡量指标评价企业经营绩效的管理问题，兴起了对平衡财务与非财务指标的综合绩效评估方法的研究，其中较有代表性的是由卡普兰( Robent S. kaplan) 和诺顿( Da-vid P. Norton) 共同开发的名为“平衡记分卡”的绩效评估方法，该方法从顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度及财务角度四个角度关注企业绩效。
一些国家的政府纷纷出台法令，指导公共管理部门在绩效管理的理念下推行改革。
1993年美国颂布了政府绩效法( the govemment perfomance amd re-sults， GPRA) 主要目的是为了强化对政府进行监督和提高政府工作效率。
[4]GPRA的核心思想是推行绩效管理，通过制定定性、定量或定性定量结合的业绩评价方法，对相关部门和人员进行业绩评价，在政府绩效法规的框架下，美国管理部门已逐渐形成并完成了包括绩效评估系统在内的一整套绩效管理办法。
美国、英国等先进国家经过百年的发展，已有一套从法律到具体评估指标的完善的绩效评估体系，我国的学者和相关管理部门虽然已经对此进行了相关的研究，但就目前对绩效管理研究的关键业绩指标考核和年度综合素质量化指标考核，虽然在一定程度上调动了医务人员积极性，提高了医务人员的综合素质起到了促进作用，但是相关研究比较分散，深度不够。
同时，由于考核评价指标单一，所考核的德能勤绩内容也较笼统，欠系统性和科学性，难以反映不同岗位人员的业绩贡献、考核结果与员工的实际使用难以挂构，不能有效地激发医务人员的积极性，不能有效地提升医疗质量和服务质量。
4.国外医院绩效管理经验借鉴美国梅奥诊所（MayoClinic）是研究全球医疗行业管理时不得不提的样板医院。
梅奥虽然为私人医院，但其更强调医院愿景和价值观，而不是经济利益。
它一方面满足诊所员工的收入需求，提供高于同行业的薪酬水平；另一方面，梅奥所建立的以"病人满意度"和"医疗质量安全"为核心的绩效考核系统，紧紧围绕医院的宗旨和原则，设置的 KPI 指标能保证医生在面对更大利益诱惑时，不会损害患者利益，医生无论声望如何，所诊治的患者无论数量多少，都与收入无关。
梅奥强调价值观和企业文化的管理思路为其留下的不仅仅是技术一流的医务人员，而是一个团队。
四．当前医院绩效管理的现状当前很多大的医院使用了科学的的绩效考核方法,通过医院绩效考核电子管理系统完成各级员工的绩效考核，经过几年的应用,在实施过程中效果非常显著,现实绩效管理活动中存在着许多问题。
[5]1.医院的绩效指标设计不理想医院管理者常常立足于当前的业务流程，在设定具体的业务单元或个体的绩效指标时，没有将其放在整个组织的目标之中，而从实际的任务出发，通过成熟的职务分析技术对职务的任务要求和行为要求作出非常详细地描述，然后根据这些描述对绩效进行考核，并依据考核结果进行人事决策。
这种以工作任务为核心内容的绩效管理，会导致医院的科室、病室以及相关部门的员工关注本位绩效，可能存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与医院的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节。
医院员工的整体知识水平较高，工作个性化很明显，这要求其绩效结果的表达方式随着变化。
但是指标单一化无法满足这个要求。
2.医院绩效管理没有与其他业务板块协同发挥作用许多医院进行绩效管理只是为年终奖金发放提供依据，既不以职务规范为基础，也不为培训与开发提供信息。
真正的绩效管理应该与职务规范培训与开发、薪酬管理等多个业务模块协同发挥作用。
3.医院的绩效管理核心目标不明确在医院管理实践中，有些对绩效管理赋予了太多的目的和期望。
事实上，目的决定形式:不同目的要求绩效管理有不同形式。
绩效管理的核心目的有两个:一是通过绩效评价为价值分配提供依据，另一个是作为管理工具寻找医院经营不足之处并不断改进。
只有对绩效管理的目的进行明确定位，才能有的放矢地设计相应的评价办法和制度。
[6]4.绩效管理是人事部门的事情绩效管理既是一种管理方法和手段，它需要各部门管理者和被管理者全面地参与和合作。
人事部作为服务性的职能部门，在绩效管理过程中起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。
组织中所有被考核部门都是绩效管理实体，其主管人员需要对绩效管理全程发挥积极作用:绩效计划需要他们确定绩效目标、绩效辅导需要他们一手负责、绩效考核需要他们配合、绩效反馈需要他们亲自主持。
五. 医院绩效管理的改进措施1.各级主管部门的干部要经常下科室,与员工谈心,了解员工的思想动态以及对考核结果的认可度,听取员工对绩效考核的反馈意见和建议,并及时与各级考核者沟通,共同探讨解决方法。
定期举行知识讲座,让员工了解相关的心理学知识及挫折教育的知识,让员工不断增强对绩效考核刺激的耐受力。
加强对各级考核者、被考核者进行心理辅导, 提高心理耐受力。
2.每年人事部门的年终考核标准、要求均与绩效考核有差距,导致重复工作,增加了工作量。
每年人事部门的年终考核过于形式, 有可能对绩效考核产生负面影响。
通过沟通,建议人事部门修改考核标准或取消一年一次的考核,由各单位自己组织实施。
3.经常加强对管理干部的培训,采用送出去参加上级举行的管理知识学习班,更新知识,开拓视野,提高管理素质。