ibm新奥燃气控股集团—051128访谈纪要模板(贾建刚28日3：205：20整理)_康娜

被访人姓名：贾建刚访谈人姓名：胡瑞奇、黄河访谈时间地点：2005年11月28日3：50—6：20项目介绍：06-08定为管理年，通过信息化项目来进行，第一个项目是流程优化和IT规划，例如：采购，确定流程，赋予组织一定职能，并对应的绩效考核，这些会通过信息化来实现，系统之间的架构关系，这次都要解决；项目站在控股公司角度，将流程落脚到成员企业，以燃气控股公司为主，我们的原则聚焦性原则，主要从战略管理、人力资源、财务、客户服务、资产和物总这六个流程看存在问题。

全面信息化的几个阶段：几个阶段：3年信息化，第一个阶段是流程优化和IT规划，第二个阶段：系统选型；流程的追踪细化；三个阶段：系统实施。

，信息化实施过中的历史数据的准备，人员的准备，包括系统的监控程序等是否有考虑；全面信息化得进行需要与公司内部的配套准备工作的保持一致性，这样才能够保证信息化实施时公司具备了系统实施条件：比如聊城公司：上线GIS系统，系统验收因为功能模块很成熟所以顺利通过，但是因历史数据没有，不能正常运行，后来进行历史数据补充，但是补充历史数据的同时，我们需要保证新的业务数据按照一个标准的规则进行，保证不再产生垃圾数据；咨询公司需要帮助客户做准备工作，能够在积累历史工作的同时，保证新的工作在遵循一定的规则进行，再有就是人员操作行为的改变。

被访人个人简介贾建刚：现京冀辽大区副总，到新奥7年半，走了14个城市，主要为管理，先到集团经发部，后做项目开发，然后客户资源部，廊坊燃气，石家庄，福建项目，控股企业管理部、廊坊燃气、直到京冀辽大区。

流程方面：1）现控股有一套业务模式，是99年我带着7个人调研总结出一套流程；2）廊坊燃气信息化，当初由李秀芬总经理发起进行呼叫中心建设，后发现功能不能满足业务需要，便提出信息化需求计划；3）在基层推信息化时，我去主要做准备工作，主要是让中层、高层了解信息化的重要，让他们知道信息化推进过程中存在的问题，比如聊城4万户，但是梳理历史数据肯定有很大困难，但是让他们认识到这个问题后，他们成立小组很快解决了数据问题；4）系统推行，关键在于系统运转后对员工行为产生影响，比如员工原来手写很随意，系统上线要求书写规范，这就要求员工行为改变，对员工行为的影响造成员工的逆反，如果领导层不认识到这个问题，员工会抱怨系统问题的存在，这就导致公司领导认为系统存在问题，不支持推行；5）强制性问题，系统推行，总部可以强制总经理，总经理强制基层领导，但基层领导对此认识不足肯定会出问题，比如聊城要求单据抽查、单据录入检查来改变员工行为，这个检查由计统科为主的部门抽查，同时领导和下个业务环节的人进行检查，检查我们发现部门基层领导检查领导只是签字并未检查，就不能起到作用，因此需建立相应的监控机制。

论坛燃气信息化论坛7页，（文章）A：公司与业务相关问题♦1、京冀辽大区♦原为北京、河北、东北大区，现成员企业不多，9个，北京3个，河北4个，东北2个。

1）公司包括成熟和不成熟公司：新公司为鹿泉、通辽等不成熟的公司，廊坊为成熟公司；2）企业性质不同，公司大部分为管道燃气，但鹿泉例外，它地方小，发展用户不是我们的目的，主要目的为保证气源，中石化有管线过鹿泉，公司可以建站向石家庄运气，还有车用燃气，比如石家庄；3）公司有大有小：有小公司密云，通辽，也有大公司石家庄；4）业务上说比较简单。

B：管理模式相关问题1、战略的改变：公用事业到能源分销1）从公用事业到分销，集团战略作了调整。

公用事业包括范围很广，能源分销，比较单一，只是进行能源的分销，包括的燃气、煤等；2）我们发展分销的手段包括管道和车辆输送，以气体和液体为主，但是将来固体燃料未必不可做，我们可能把固体转化为气体、液体进行运输，毕竟气体和液体不是全部，将来不排除运输固体燃料，当然销售也存在销售固体燃气的可能；3）新能源的加工方式就不一样了，比如太阳能等，但是能源话题是一个永恒的话题。

2、对区域中心不做层级管理，区域的定位问题您怎么认为；1）如果没有好的手段，区域必须作成管理中心，2）但是有了信息化手段，中心的管理可以弱化，我们的管理主要是了解信息，规范公司的操作行为，如果信息化达到全面的信息化，能够形成对员工行为的培养，信息化则可以减少管理层次；全面信息化后协调中心的发展为区域董事机构，主要为资本权力行使、监控；有好多问题信息化不能解决，需要人为解决：如区域董事代表老板拓展业务，利润分配等，董事便需要用人为的形式参与公司的管理。

这是个人观点。

♦C：流程相关问题流程意见：1）抛开区域中心，对成员企业的管理行为要靠信息化系统实现，我认为管理包括两类1、企业内部业务流程运转，没有上下的需要，信息化需要先规范这些业务流程；2）这个流程有了，上下流程为监控流程，监控数据来源于企业的业务数据，所以这两个流程存在交叉点；在成员企业有人财物等流程，比如PBS为纵向的流程，但是基层没有系统，只能手工录入，即使成员企业有了系统，但是接口没有衔接，还是业务数据录入一套，PBS录入一套，造成人工浪费，因此还是需要先完成成员企业流程，在考虑上边需要那些流程，其后再考虑两个流程如何接口，这些都可以通过数据库实现。

1、战略管理3年规划没有统一流程；我认为成员企业和区域中心没有战略能力，现在控股的战略能力由集团带行，而且现在战略不系统，比如能源分销，只是一个说法；从层面上讲，战略应该有层次，控股集团即使有了，怎样把集团战略转化为企业战略的操作方式没有，如何形成成员企业的战略。

因此信息化必须促成管理变革，实现战略目标需要一个持续能力，但是集团引导关注短期目标，不能实现长期的发展能力。

您觉得对成员企业来说，需不需要战略规划，需要有，这个行业，一个城市不可能无限制的扩大，公司业务也不可能无限制增加，利润空间也是有限的，当城市、人口不发展了，气源也不会发展，只有一个气费发展，企业就没有发展了，因此企业必须有战略；燃气行业资源限制型行业，能源买完了怎么办，因此没有战略不行，一定要有增长业务，要在成员企业落实，因为有地域差异，增值业务在每个地方不一样，现没有整体规划。

2、人力资源，总监和中心、控股的现状，改进的地方1）将来人力资源应完全放开，企业管理规范也应该放开，企业经营班子应为董事会聘的，我们只能保留高层对关键人才的考核和选拔，中层和员工用指标控制；2）权力下放到企业：因为指标下放到企业，权力也要下放到企业；到时区域中心不是实体，只是董事会，实现这个目标大概要至少5年，同时也需要根据企业成熟程度进行。

短期内人力资源的问题：1）信息化系统应基于成熟的组织架构，如果不成熟，组织会总变化，信息化不能依赖组织机构的变化而变化，2）信息化应该基于业务，实现对企业监控；有了系统总部可以直接考核指标；由总部对企业监控和考核，信息化完善后指标就会少了；组织架构的调整对信息化的影响是最重要的，因此信息化不能不能伴随组织架构进行变化。

3、财务，现在财务为集权，一个是人，制度流程标准审批也为集中管理，理解是否对：1）财务管理，人是集权的；要依靠人对业务进行监督控制，依照集团的要求规范运作；资金的集权，融资是集权的，资金的调配是集权的；2）集权的问题在于对成员企业来说代替了董事会的职责，不过资金集权并没有损害成员企业的利益；业务核算可以集权，人的集权只要监控就可以了，应下发成员企业；融资是否需要说不好，股市融资要统一，成员企业成熟也不排除成员企业自己融资；资金调配，可以继续集权，只要不损害成员企业小股东的利益就可以，这样利于集团资金调配，实现集团范围利益最大化；审批权限集中，财务控制的关键，全面信息化达到后应该放权，这是一个过程和绩效考核体系相关联的，财务完全放权，集团只是考核指标，不参与具体的经营行为，让经营班子处于理智下经营企业。

财务强调控制，是否存在问题：投资风险、资金、业务、1）资金风险控制的很好，2）投资风险，投资效率低，刚刚开始考核投资效率，燃气没有投资风险，风险在于不能回收，但是现在公司没有考虑这个问题，现在没有现金流的考虑，现在公司没有引导成员企业关注这些指标；3）燃气业务性质，不便于管理，比如公司铺设5公里管线需要上报，但是总部没有依据评判是不是该铺，基于管线周边的市场预测，预测不可能准确，因为城市规划不规范，所以这种投资呢，不算盲目，政府也不清楚，如果公司追究责任的话，则限制了公司管道的铺设，如果不考虑这个，会把资金转变为固定资产，当年考核指标的驱动让大家不关注，按照现在的投资管理就又管死了，等到有市场了，成本高了，再铺就会高于当初的成本，就是一放就乱，一管就死。

有些多余的审批流程：多余来自于成员企业操作的不方便，比如招待，我不知道提前花费多少，例外多了，审批不应基于标准而是基于业务；财务比较强调核算、管控、分析、支持职能的发挥如何：1）战略的支持现在没有，应该对集团层面形成支持，支持投资行为，现在这个支持没有主动去做，而是被动，没有全局规划；2）对成员企业的战略的支持，可以没有，因为成员企业也没有战略；3）对经营的支持，实现经营阶段性目标的支持，趋势的分析，这个支持也是和绩效有关系的，绩效没有也就没有这个，指标有了要求，财务会提供相应的支持，区分不同的企业，现在总是事后核算，绩效的指导部门是经营计划部，上边是协调沟通很差，在成员企业虽说是一个部门，但也单独运作，在大的公司也是两个部门。

您对财务管理还有其他需要优化提升的地方：1）所有采取的管理，都可以由财务这个点推倒出去，如果集团是基于资本的管理，由资本推开对成员企业的控制，需要先确定我的战略，财务只是一个工具和手段，通过财务或信息化，应延伸出我们的基础工作采取什么行为；2）管理支持，通过财务的推倒出对企业的要求并辅助他完成相应的工作；应该告诉企业我的要求应该如何去做，并且持续的规范；4、客户服务的标准，手册，每个地方都有，但没有统一，企业客户和个人客户分开流程没有太大的差别，只是收款的方式，有待优化，凡是针对用户的流程，最好不让用户上门，以零散工程为例：用户先到营业厅交费，押金；上门施工；到营业厅退钱，用户打电话，上门通气；中间不顺利会更多次接触；02年调整了，用户一个电话就可以了，可以到现场核算收款，但是现场核算的业务量是否合适不能控制，因此又改回来了，这是以控制为中心，没有以客户为中心；这方面应该加强优化。

5、资产管理，这里指管网、场站、设备的管理、维修、维护控股公司需要了解总额、数量、质量；从成员企业角度来说，技术质量安全：设备管理，他们想要维修维护数据，他们想要纵向流程，这里需明确资产管理的具体内容（是否包括投资管理和资产维护管理和运行）；6、采购，更多是采购源、技术上受限制、人员数量少、能力不够采购关键是和生产配套的问题，采购能够首先保证及时供应，然后是供应成本；及时性是重要的，及时性需要计划来保证，现在企业的计划性是比较低的，成员企业计划不合理临时调整，造成供应不及时。