北京奥运会项目管理实践与创新 访奥组委总体策划部 李雪

创新中国

奥组委总体策划部——访奥组委总体策划部

１９３２年，刘长春远赴洛杉矶参加第十届奥运会，成为第一位参加奥运会比赛的中国人；１９８４年第二十三届洛杉矶奥运会上，许海峰首次打破了中国奥运金牌“零”纪录的历史；２０００年第二十七届悉尼奥运会时，金牌２８枚、奖牌总数５９枚的优异成绩是中国一举跃为奖牌榜世界三强。２００８年的中国北京，将怎样为世界奉献一餐“有特色、高水平”的体育盛宴？

２００８年北京奥运会计划使用３７个比赛场馆和７６个训练场馆，还新建了国家会议中心、数字北京大厦、奥运村、媒体村和奥林匹克森林公园等一系列设施；北京奥运会共设有２８个比赛项目、３０２个小项，１８个比赛日中预计比赛单元６２３个，２００余个国家和地区共计１０５００名运动员参加比赛。两个奥运“同时筹办，同样精彩”，２００８年残奥会共有２０个大项，４７１个小项。奥运会的筹办工作还涉及生态环境保护、市容景观、文化活动、食品安全、交通组织、能源保障等多个领域……如此纷繁的工作怎样才能有条不紊的进行？

２００１年１２月１３日成立北京奥组委，国际奥委会根据前几届奥运会的成功经验，建议奥组委采用项目管理科学方法统筹奥运会筹办工作。奥组委总体策划部组织全委多次开展项目管理知识与技能培训，邀请国内外项目管理专家针对各领域的管理问题进行专题研究讨论，培养了一批具有项目管理知识、掌握一定的项目管理技能的团队，保证项目管理在奥运会筹办工作中发挥了重要作用。

他们，是奥组委的参谋部。

他们，把项目管理的理论和方法用于大型公共活动，这在我国是第一次；如此完整、系统地把项目管理方法应用到奥运会的筹备工作当中，这在历届奥运会中也是第一次。

他们，在复杂、多项目的实施过程中，面对许多未知的挑战与困难，运用科学的方法，不仅推动了项目管理在奥运会的成功实践，还在实践中不断探索、创新，丰富和充实了项目管理的理论和方法，使奥运会的筹备工作顺利进行，测试赛圆满成功；同时还推动了项目管理学科的发展，拓展了项目管理的应用领域，对我国的政务管理、大型公众活动、服务保障等领域也将产生积极的影响。

北京奥运会

项目管理实践与创新

本刊记者 李　

雪 蔡志义

记者：奥运会项目的特点？

总体策划部：奥运会是一个超大规模、涉及子项目种类繁多、各子项目间关联密切、项目干系人众多的组合项目。

首先，从规模上看，奥运会涉及到的参与人员达到数百十万以上。其次，从涉及的子项目看，奥运会将覆盖体育竞赛、国际联络、场馆建设、场馆管理、环境保护、市场开发、票务、技术系统、互联网、安保、交通、注册以及餐饮、住宿、观众服务、医疗服务与兴奋剂控制等运动会服务、开闭幕式与火炬接力、主题文化活动、媒体运行、新闻宣传、教育、人事、财务、采购与物流、法律、保险与风险管理、后勤保障等约４０个领域。第三，从子项目之间的关联度看，几乎每一个子项目都与其他子项目有很密切的关联关系。最后，我们从项目干系人看，除奥组委之外，国际方面包括国际奥委会、国际单项体育组织、各国家和地区奥委会、国际媒体、国际合作伙伴和赞助商，国际观众，国内方面包括主办城市政府、中央和国务院相关部委、协办城市（香港、青岛、上海、沈阳、天津、秦皇岛）、国内合作伙伴和赞助商、国内观众等。

所有上述复杂特点全集于奥运会一身，因此可以说奥运会已完全超越体育本身，项目的目标也是多维的，“有特色、高水平”是一个综合评价的标准。

记者：“有特色、高水平”听着挺抽象的。

总体策划部：我们把这个目标进行分解，落实到具体工作体现在以下几个方面：确保奥运会各项工作如期完成；确保统筹管理工作的高效；确保各项资源得到有效整合；确保监控工作有力度、有效果；确保奥运会筹办工作顺利开展。

记者：奥运会本身的这些项目特点是不是也决定了奥运

会项目管理与一般的项目管理不同？

总体策划部：是的，从单项目管理看，项目具有相对的独立性，应用项目管理方法与工具如：工作结构分解、关键路径分析等。从多项目组合管理看，明确管理目标，必须抓管理难点，找准协作切入点与突破点，综合应用项目管理工具，开发短期见效、简单实用的管理工具，与专业实力强的项目管理咨询公司建立良好的合作关系，选择重点项目作为项目管理实施的主要目标，以点带面。从组织机构看，根据奥运会多项目管理的生命周期特点，制定不同于航天、ＩＴ等项目的项目管理实施战略，在奥组委成立初期，建立职能式组织机构，随着筹办工作的全面开展与测试赛的举办，原来的组织结构将逐渐向场馆化转换，即在场馆化阶段迅速建立起矩阵式组织机构，保证各项工作顺利进入赛前运行全面就绪、赛时运行就绪状态。从与奥组委内部与外部单位的协作关系来看，项目管理的应用要考虑到相关政府机构对项目管理的认识水平，制定切实可行的战略。

北京奥运会项目管理的实践过程

记者：奥组委的计划管理机制是如何运作的？

总体策划部：国际奥委会为北京奥组委提供总体工作指导计划，包含全部筹办工作的重要里程碑大概１２００多项，它是各领域编制工作计划、确定工作目标和范围的重要依据，随着筹办工作的进展渐近明细、不断充实完善。奥组委工作计划范围主要包括《北京２００８年奥运会总体工作计划》、《北京２００８年残奥会总体工作计划》、《北京奥组委年度重点工作计划》。

我们建立了三种计划管理机制：

１．　与国际奥委会协调机制，奥组委定期按照国际奥委会协调委员会监控报告所列工作任务提交执行意见、反映目前工作状态，双方就不对称信息及时进行沟通和调整，对监控结果达成一致意见。

２．　奥组委计划监控机制，各部门将月度、季度、年度工作任务执行情况定期按照奥组委监控管理办法进行，形成奥组委计划监控报告，主要反映协作矛盾与问题，及时预警提示。计划执行情况跟踪控制，参见下图：

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３．　计划变更（调整）机制，其根本目的是保证如期、按质完成工作任务，在保证计划的刚性、指导性与科学性统一的前提下，可以进行适当调整。属于以下５种情形的任务，经申请可进行调整：（１）由于国际奥委会、国际残奥会会、国际单项体育组织等外部原因不得不进行调整的任务；（２）因客观条件不足，虽经努力仍无法如期完成的任务；（３）经与国际奥委会对口部门研究取得一致，且变更后不对其他领域工作造成不利影响的任务；（４）由相关领域工作变更导致调整的任务。计划调整的内容包括计划结构调整、任务量的增、减，任务名称、进度、责任部门、与其他任务间的逻辑关系等。

记者：那么把项目管理应用到奥运会的过程中，你们选择了哪个突破口？

总体策划部：我们的项目管理专业人员深入到各业务领域的实际运行过程中，以解决管理问题、优化管理过程、整合运行资源、提高管理效率为目的，运用项目管理专业知识和经验，结合项目的实际情况，在实践中大胆创新与探索。我们与项目团队一同工作，了解项目运行过程的问题，共同讨论解决方法，根据项目的运行特点设计并编制项目管理培训方案，指导项目团队建立项目化的运作方式。把在传统计划编制过程中，很多硬性的直线顺序，通过信息技术、网络计划技术，将复杂工作的串联模式转变为并联模式，形象直观地展现多项目同时进行或交叉进行的状态。通过项目化管理方式对本部门及跨部门的信息进行全面整合，提高时间使用效率，强化协作配合意识，大大提高工作质量，

记者：能否谈谈项目管理的应用实践过程？

总体策划部：从计划管理的角度出发，运用项目管理的思想、方法和工具，统筹考虑现阶段多层面、各阶段的进度、人员、工作成果等综合管理的难点与特点，有效解决多项目推进的计划整合与协调问题，寻找最佳解决问题的方法、技术和手段，形象反映项目的全局与重点、跟踪与预警、网络协作关系。

北京奥运会项目管理信息系统（ＰＭＩＳ）

将项目管理应用于奥运会筹办工作并非易事，如何建立一个统一的项目管理信息平台、建立起统一的工作规范、所有参与者使用共同的项目管理语言，这对于顺利推行项目管理，并使其为奥运会的成功举办

实现不同部门的信息在一个计划中共享使用。保驾护航具有至关重要的作用。

记者：请您给我们介绍一下奥组委项目管理信息系统。

总体策划部：项目管理信息系统（ＰＭＩＳ）是基于Ｐ３Ｅ／Ｃ规划和应用的，对项目进度进行全程管理和控制。建立项目管理信息系统的一个主要目的就是打破原来职能部门的管理模式所形成的信息孤岛，为项目管理的各个层次的人员都提供了沟通工具（如报表，视图，网站发布，记事本等）和交流平台，有助于项目信息清晰准确地传播，加强项目管理过程中各个项目间的协作。ＰＭＩＳ经历了战略规划、规范建设和组织实施、核心数据库安装、实施运行等四个阶段。

记者：奥组委项目管理信息系统都有哪些功能？

总体策划部：北京奥组委的项目管理工作是以计划管理为核心，因此项目的核心管理流程也即计划管理的工作流程，项目管理信息系统功能模块包括计划编制、计划监控、计划变更三个核心流程，计划管理的工作流程（参见下图）。

记者：项目管理信息系统框架是如何构建的？

总体策划部：在项目管理工程中，我们是分以下四个层