(领导管理技能)管理者的角色
管理者的四种角色
管理者的四种角色管理者的四种角色每个员工都是独立的个体，他们有不同的价值观、见解、态度、信仰、文化，以及不同的工作习惯、奋斗目标、志向和梦想。
鉴于这些多样性，如何将他们组成一支高绩效的团队，有赖于管理者在工作中充当的以下四种角色：1.工作中的领导。
果段地下达指示，对员工提出明确的目标，并给他们提供一定的支持。
管理者要成为能够带领员工的人，并带领员工去到他们从未去过的地方。
2.员工的知心人。
与严厉相反，有些时候，管理者有必要帮助员工排忧解难，了解员工所思所想，帮助员工走出心理困境。
只有这样，才能增强员工的凝聚力，保证大家愿意跟你走。
3.导演。
管理者还要学会营造一种融洽的团队氛围，让团队中的每位成员都能够按照工作需要，扮演好自己的角色，做自己应该做的事情，你可以不时地开一些玩笑，或者毫不客气地指出员工的错误，但这并不会影响整个团队的氛围与积极性。
在营造这种团队氛围的过程中，管理者能与员工更好地谈心，了解彼此。
4.教育专家。
管理者的信念、价值观、主张都要成为所在组织或团队的意志，都要被所带领的员工认可。
所以，管理者必须把握每个人的个性，擅长和不擅长的一方面，根据具体情况进行培养，帮助员工扬长避短，使员工都能成为某一方面的专家。
为了扮演好上述四个关键角色，以下几方面是有志成为卓越管理者的人需要特别着重学习的：“征服”你的员工，这就需要领导者自身具有高超的能力和人格魅力，能够做出正确决策，让员工从专业能力上佩服领导。
在犯错误时，要敢于承认错误，放下架子，主动承认承担错误的后果并且积极改正、补救。
犯错误并不可怕，碍于面子扛着不承认才可怕。
善于鼓舞他人，这种鼓舞。
不是漫无边际的鼓吹，也不是信口胡来的承诺，而是用实实在在的理想去感染员工、感动员工，激发他们的奋斗热情，让团队能够凝聚在一起，并且很开心的共事。
简单的说，就是用一种崇高的理想、志向、眼光来吸引、鼓舞他人一起为了一个共同的目标而努力。
敢于授权、不要紧握着权力。
管理者的技能有哪些
管理者的技能有哪些管理者的技能有哪些一、作为下属的定位——经营者的代表"最有效地跟随领导者，往往能够很快地成为领导者。
聪明的跟随者有很多机会——包括从其领导者那里得到的机会。
"——拿破仑·希尔从某种意义上说，上司与下属的关系好坏，部下应负相当大的责任。
与上司处理好关系自然是义不容辞的责任，起码应该建立和-谐的工作关系。
忠于上司并让其感觉到你的忠诚很多人自认为自己已经很努力地做到以上所述的问题，但是却很少有人逆向思维，不去关心自己的上司是如何评价自己的，抱着“公理自在人心”的心理和“不做亏心事，不怕鬼敲门”的心态，遇到矛盾或误会的时候，自己安慰自己。
但问题不仅在于你应该忠于你的上司，而关键在于你要让上司知道你的忠诚。
譬如，一个会开车的人不仅要自己遵守交通规则，不去伤害他人，而且还要提防不遵守交通规则的人来伤害你。
同理，不仅要这样了解上司，而且还要清楚地了解上司对你的意见，极力消除上司对你的误会和曲解。
提升上司对你的依赖程度一味地迁就上司、忠于上司，而不能反牵制上司，只有任人摆布的份。
既然身为下属，一定也有自己的能力和特长，如何巧妙地把自己的价值淋漓尽致地发挥出来，提升上司对你的依赖程度，也是一门非学不可的艺术。
我们清醒的时间有一半以上是在工作机构中度过的，处理好与上司的关系等于是造就我们自己的日常幸福，甚至直接影响到人生前途，因而与上司的关系不可等闲视之。
妥善处理好与上司的关系，则我们个人成长、未来的发展，起码有了一半的机会，因为我们得到了公司内部强有力的肯定和支持。
二、作为同事的定位——同事就是我的“内部客户”在激烈的市场竞争中，我们每个人都能认知到客户是“上帝”，而主动去了解客户的需求，及时周到地为客户提供优质的服务，想方设法让客户满意。
可我们是否知道在企业内部，其他部门、其他管理者、其他同事也是我们的“上帝”？为什么在现实工作中我们不把同事看成客户？不把同事看成是我们的“上帝”？为什么我们总是把自己定位成“管”与“被管”的角色？不把自己定位成为别人服务的角色？而是在工作中充满了对兄弟协作部门的抱怨和指责。
管理者的层次角色具体任务及技能三管理者的素质及
目 录
• 管理者的层次 • 管理者的角色 • 管理者的具体任务及技能
01 管理者的层次
高层管理者
角色：战略制定与决策者 具体任务
制定组织的发展战略和目标
高层管理者
确定组织的关键业务领域和合作伙伴
监督组织的整体绩效和运营状况
高层管理者
01
技能
02
战略眼光和创新能力
人员管理
ห้องสมุดไป่ตู้
招聘与选拔
根据团队需求，招聘和选拔合适 的人才，确保团队整体素质。
培训与发展
为团队成员提供培训和发展机会， 提升其专业技能和综合素质。
激励与评价
建立有效的激励机制，对团队成 员进行公正、客观的评价，激发
其工作积极性。
沟通与协调
内部沟通
建立良好的内部沟通机制，确保信息畅通，提高 团队协作效率。
外部协调
与相关方进行有效的协调和沟通，解决合作中的 问题，维护团队利益。
冲突解决
在出现冲突时，采取有效措施进行调解和解决， 维护团队的和谐稳定。
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具体任务
基层管理者
确保工作任务的顺利完成和质量达标
提供员工培训和职业发展机会
基层管理者
01
技能
02
指导和评估员 工绩效的能力
解决员工问题 的能力
03
04
激励和培养员 工的能力
02 管理者的角色
领导者
01
02
03
领导者
作为团队的引领者，管理 者需要激发团队成员的潜 力，引导团队朝着共同的 目标努力。
建立愿景和目标
管理者需要为团队设定明 确、可实现的愿景和目标， 并确保所有成员都理解并 认同这些目标。
管理者角色定位与职责学习心得（三篇）
管理者角色定位与职责学习心得作为一名管理者，角色定位和职责是非常重要的，它们将决定一个管理者的工作效果和团队的发展方向。
在我的学习过程中，我发现管理者的角色定位和职责的理解是一个连续的过程，需要不断地学习和实践。
首先，管理者的角色定位是指管理者在组织中的地位和职责的界定。
作为管理者，我需要明确自己的身份和职责，将自己定位为一个领导者、教练和协调者，以达到组织的目标。
领导者的角色是展示和传达组织的愿景和价值观，激励员工的积极性和创造力，促进团队合作和发展。
教练的角色是帮助员工发展和提高他们的能力，指导员工实现个人和组织目标。
协调者的角色是协调和组织团队的工作，确保资源的合理分配和工作任务的顺利完成。
在我的学习过程中，我发现一个好的管理者应该具备以下几个方面的能力和素质。
首先，一个好的管理者应该具有良好的沟通和协商能力。
沟通是管理者与员工之间和团队之间交流的基础，只有通过良好的沟通，才能使组织内部的信息流动得到保障。
协商是管理者与员工之间在工作任务和目标方面达成一致的过程，只有通过协商，才能使员工的意见得到充分的尊重和发挥。
其次，一个好的管理者应该具有良好的人际关系和团队合作能力。
人际关系是管理者与员工之间保持良好关系的基础，只有与员工建立良好的人际关系，才能使员工对管理者的信任和尊重。
团队合作能力是管理者带领团队顺利实现组织目标的基础，只有通过良好的团队合作，才能使员工的智慧和力量充分发挥，实现团队的协同效应。
另外，一个好的管理者应该具有良好的决策和问题解决能力。
决策是管理者在面对问题和挑战时做出正确选择的能力，只有通过良好的决策，才能使组织的发展方向明确和确定。
问题解决能力是管理者在面对困难和挑战时解决问题的能力，只有通过良好的问题解决能力，才能使组织的问题得到及时解决。
最后，一个好的管理者应该具有良好的自我管理和学习能力。
自我管理能力是管理者有效利用时间和资源管理自己的能力，只有通过良好的自我管理，才能使管理者有更多的时间和精力关注团队的发展和个人的成长。
(领导管理技能)成为一名管理者意味着什么
（领导管理技能）成为一名管理者意味着什么成为一名管理者意味着什么？也许您最近刚从一名普通员工被提拔为管理者。
或者您刚刚取得商科学位，即将以一名管理者的身份进入企业界。
您的职能也许是全职管理，或者您担任了某个高级职位，在继续承担普通员工职责的同时也从事一些管理活动。
无论是何种情况，为成功扮演新角色，您都必须知道成为一名管理者意味着什么。
许多商界人士发现，成为一名管理者是一件非常复杂的事情。
它要求您扩大自己的关注范围，不能停留在手头需要立刻处理的事务上，要考虑所在群体或部门内外各种人的需求。
还要求您掌握一整套技能，这些技能与作为普通员工所应具备的技能有很大差别。
来看看成为一名管理者有哪些独特之处：通过他人完成工作普通员工的职责是完成具体任务，而管理者专注于对人和流程的管理。
即使您继续负责某项具体工作，如若干客户或某个新产品的开发，您也需要通过他人来工作。
作为管理者，您要依靠别人以及他们的能力而不是您个人和自己的技能来完成企业目标。
此外，您还通过管理与各种人的沟通来把事情做好。
这些人中不仅有您的直接下属，还有您的上司、同级同事和组织以外的人士。
许多新管理者惊奇地发现，他们需要花如此多的时间来处理个人沟通，只有这样才能通过他人来完成工作。
扮演多种角色作为管理者，您不仅仅是一名雇用、培训和激励员工并提供必要资源的领导者。
管理者同时还扮演其他许多角色。
举几个例子：•发言人：在上一级组织中作为您所在团队的代表。
•联络人：确保您所在团队和组织内外其他人之间建立有效的联系网络。
•传播者：将竞争环境、公司愿景、公司绩效等重要信息传达给下属。
将有关您所在部门的绩效和需求的信息转达给高层管理者。
•企业家：启动旨在改善所在部门流程或收益的计划。
•调解人：处理危机，平复抱怨，促进团队内部达成一致，以及本部门和组织内其他部门达成一致。
•决策者：确保决策的制定（本人制定或与他人共同制定）与传达，协调各关联决策造成的影响，对所在团队的日常工作承担责任。
管理者的角色与技能
（3）角色转变
描述你心中期待的上司 描述你心中希望的部属
各小组汇总
期待的上司
1. 2. 3. 1. 2. 3.
希望的部属
2、管理者的技能
（1）管理者的功能 ◆承上：执行上级指令
承担单位职责 达成组织目标
◆平行：协调工作关系
完善流程衔接 创造和谐环境
◆启下：做好组织管理
运用各种资源 培养团队能力
（2）管理者的技能
罗伯特· 卡茨
（1）技术技能 掌握和应用解决自己分管 范围内出现的问题的技术和方法。 （2）人际关系方面的技能 与其他人一起 有效开展工作的能力；能有效处理和协调 上下左右的关系。 （3）概念技能 包含一系列能力：创新能 力；抽象思维能力；全局意识、系统思想； 综合分析问题解决问题的能力。
模块一 绪论
项目2 管理者的角色和技能
一、必要知识
1、管理者的角色 （1）角色认知——管理层次对应正确的管 理哲学（厉以宁） 高层管理者 道家（无为而治） 中层管理者 儒家（人之初，性本善） 基层管理者 法家（人性本恶）
（2）管理者角色理论
亨利· 明茨伯格
10种角色 领导者 人际关系方面 联络者 象征性首脑 监听者 信息传递方面 传播者 发言人 企业家 混乱驾驭者 决策制定方面 资源分配者 谈判者 三个方面 描述 激励、动员下属 建立和维护外部关系网络 履行例行的社会法律义务 获取各种内外信息 传递内外信息 向内外发布组织信息 寻求机会，进行变革 处理重大的意外的动乱 分配组织的各种资源 作为重要谈判中的组织代表
二、技能训练
甜美的音乐
马丁吉他公司成立于1833年，被公认为 世界上最好的乐器制造商之一；马丁吉他每 把价格超过10000美元，却是你能买到的最好 的东西之一。这家家族式企业历经艰难岁月， 已经延续了六代。目前的CEO马丁四世，他秉 承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全 世界的经销商，为他们举办培训讲座。很少 有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声 誉。那么，公司成功的关键是什么？一个重 要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它 使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。
管理者角色相关理论
管理者角色相关理论一、管理者角色的定义管理者角色是指管理者在组织中所扮演的角色，它是一种概念性的框架，用于理解管理者所承担的职责和责任，以及他们如何完成工作。
管理者角色的定义可以用一句话来概括：管理者角色是管理者在组织中扮演的角色，它涉及管理者的行为、职责、责任和职能。
尽管不同层次的管理者在组织运作中所扮演的角色不同，侧重于不同的工作重点，但都需要三种基本的管理技能，即技术技能、人际技能和概念技能。
一般而言，管理人员特别是高层管理人员，他们具有丰富的工作经验、出色的工作能力、较高的综合素质和较强的职业适应性。
他们能够通过出色的人际交往能力为组织建立有效的资源和联盟，通过谈判和冲突处理为组织带来最大的利益。
他们知道如何表现出组织需要的行为，并利用各种机会改善他们的工作环境。
即使在他们最不喜欢和理想的工作岗位上，他们也能创造出非凡的业绩。
二、管理者角色的类型管理者角色是指管理者为实现组织目标而扮演的角色。
根据不同的理论，管理者角色可以分为三类：行政角色、决策角色和指导角色。
行政角色指的是管理者通过维护组织秩序、实施组织计划和管理组织资源来实现组织目标的角色。
决策角色是指管理者在解决组织中出现的问题时所扮演的角色，通过分析问题、研究问题、提出解决方案以及实施方案来解决问题。
指导角色是指管理者通过激励员工、培养员工、引导员工等方式来实现组织目标的角色。
这三类角色构成了管理者的角色体系，为组织实现目标提供了基础。
尽管不同层次的管理者在组织运作中所扮演的角色不同，侧重于不同的工作重点，但都需要三种基本的管理技能，即技术技能、人际技能和概念技能。
从管理层次上看，组织管理一般可分为三个层次：战略管理、竞争管理与运营管理、职能管理。
在组织理论的指导下，组织内部各部门、各层次之间的组织设计会形成一种固定的组织方式。
不同类型的管理者对应着不同类型的组织架构的设计方向。
所有的组织都拥有一种最好的组织模式，能够使所有组织的效率最大化，并致力于寻找最有效的组织结构。
管理者的角色和技能
（三）决策角色
• 作为资源分配者，管理者决定组织资源用于哪些项目。尽管我们一想起资源，就会想起 财力资源或设备，但其他类型的重要资源也被分配给项目。例如，对管理者的时间来说， 当管理者选择把时间花在这个项目而不是那个项目上时，实际上是在分配一种资源。除 时间以外，信息也是一种重要资源，管理者是否在信息获取上为他人提供便利，通常决 定着项目的成败。
管理者的角色和 技能
管理者的角色
• 根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被 归入三类：人际角色、信息角色和决策角色。明茨伯格的管理者角色理论（见表1-2）。
• 表1-2 管理者的角色
（一）人际角色
• 明茨伯格所确定的第一类角色是人际角色。人际角色直接产生自管理者的 正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相角色是代表人角色、领导 者角色和联络者角色。
• 图1-4 各种层次管理者所需要的管理技能比例
（二）人际技能
• 人际技能（有时称为人际关系技能）是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”。 人际技能包括对下属的领导能力和处理不同小组之间关系的能力。管理者必须能够理解 个人和小组、与个人和小组共事以及同个人和小组处理好关系，以便树立团队精神。管 理者作为小组中的一员，其工作能力取决于人际技能。
（一）技术技能
• 技术技能是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、 技术和工具的能力”。如监督会计人员的管理者必须懂会计。尽 管管理者未必是技术专家，但他或她必须具备足够的技术知识 和技能，以便卓有成效地指导员工、组织任务、把工作小组的 需要传达给其他小组以及解决问题。
（一）技术技能
• 技术技能对于各种层次管理的重要性可以用图1-4来表示。从图看出，技术技能对于基 层管理最重要；对于中层管理者较重要；对于高层管理者较不重要。
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（领导管理技能）管理者的角色丰富的知识。
大部分雇员在进入公司的头6周里都要接受公司的培训；每年,管理者至少花40个小时的额外时间参加研修。
尽管公司遇到财政困难,IBM仍坚持每年投入几亿美元资金用于教育和培训。
如果顾客购买IBM的设备出现了问题,他们相信公司的销售和服务人员有能力解决。
但是强调服务却成了产品创新的代价。
尽管IBM的许多竞争者几乎每月都推出新产品,而IBM仍将“筹码”押在服务上。
这并不是说服务不重要,而是当市场不断要求创新并对创新给予很高的报酬是,IBM的文化仍集中在服务上。
IBM对其自身问题的反应是进行大规模的重组。
1991年,公司解雇了2万人；1992年又解雇了相同数量的员工,这种剧烈的重组已经司空见惯。
在所有这些场合,雇员的职务比先前降低了2个—3个等级。
你可以想象这些变化对IBM的雇员所产生的影响。
公司原来享有工作保障的美誉,在那里从来没人被解雇,突然这一切已成为过去。
如果你是一位年薪60000美元的市场研究员,虽然你的薪水没有受到影响,但你发觉自己是在传达室工作时,你的感觉如何呢？这样的事情就发生在IBM公司,而且是在1992年！问题：1.IBM公司的环境因素发生了哪些变化？2.IBM的历史文化如何制约公司的高层管理层？三、作为管理主体,应该干什么？蒋华是某新华书店邮购部经理。
该邮购部每天要处理大量的邮购业务,在一般情况下,登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。
但在前一段时间里,接连发生了多起A要的书发给了B,B要的书却发给了A之类的事,引起了顾客极大的不满。
今天又有一大批书要发送,蒋华不想让这种事情再次发生。
请问：如果你是蒋华,应该怎样处理这批书？为什么？4、查克·斯通曼的一天查克·斯通曼真的相信那句老话“早鸟得虫”。
这一天是星期二,清晨,他比往常早一个小时就起来了。
先是作20分钟原地不动的骑车运动,接下来是洗澡、穿衣、吃早饭、快速地浏览晨报,当查克驱车上路时,他看了一眼手表,5：28！从家里开车到上班地点只需15分钟。
查克是勒那食品公司奥马哈工厂的经理。
勒那公司生产牛肉和猪肉产品,以私有商标卖给60 70家大型超级市场连锁店。
一边开着车,查克的思绪一边回到昨天晚上。
昨夜,查克和他的妻子安妮外出吃饭,庆祝他们结婚15周年纪念日。
他们回忆起他们的初次约会（那是由双方的朋友安排的）,他们俩事先都没抱多大希望。
他们还谈起一些老朋友,他们之间已经多年没有通过信了。
昨天晚上的谈话使查克萌生出一种怀旧感,他的思绪开始漫游。
他想到他是怎么最后来到奥马哈,经营一家肉类加工厂,手下管着650名工人的。
查克1979年毕业于伊利诺伊大学,获商学学士学位。
毕业后他进入勒那食品公司,一直干到今天。
开始是在芝加哥工厂作生产计划助理,在后来的12年中,他逐级晋升——高级生产计划员、生产领班、轮班工长,以及堪萨简化的组织图中,表明了查克在勒那公司的等级结构中所处的位置以及他的直接下属。
查克和安妮喜欢奥马哈,打算在这里把他们的两个儿子抚养成人,安妮最后利用她的统计学学位在奥马哈投资公司找到一份保险统计员的工作。
查克今天早上的心情特别好,最后的生产率报告表明,奥马哈工厂超过了堪萨斯城工厂和伯明翰工厂,成为公司人均劳动生产率最高的工厂。
经过10个月的经营,奥马哈工厂已成为公司所属7家工厂中获利最多的工厂。
昨天,查克在与上司的通话中得知,他的半年绩效奖金为23,000美元,而过去,他最多只拿到过8,500美元。
查克决定今天要把手头的许多工作清理一下,像往常一样,他总是尽量做到当日事当日毕。
除了下午3：30有一个幕僚会议以外,整天的其他时间都是空着的,因此他可以解决许多重要的问题。
他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见,并仔细检查一下工厂TQM 计划的进展情况。
他还打算开始计划下一年度的资本设备预算,离申报截止日期还有不到两个星期了,他一直抽不出时间来做这件事。
查克还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上；他要与工厂厂长讨论几个雇员的投诉；写一份10分钟的演讲稿,准备应邀在星期五的商会会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻美国职业安全健康法（OSHA）的情况报告,工厂刚接受过安全检查。
查克到达工厂时是5：45,他还没走到自己的办公室,就被会计总监贝斯拦住了,查克的第一个反应是：她这么早在这里干什么？很快他就搞清楚了。
贝斯告诉他薪水协调员昨天没有交上来薪水表,贝斯昨晚一直等到10点,今天早上4：30就来了,想在呈报的最后期限之前把薪水表造出来。
贝斯告诉查克,实在没办法按时向总部上报这个月的薪水表了。
查克作了个记录,打算与工厂的总会计师交换一下意见,并将情况报告他的上司：公司副总裁。
查克总是随时向上司报告任何问题,他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。
最后,在他的办公室里,查克注意到他的计算机在闪烁,一定是有什么新到的信息。
在检查了他的电子邮件后,查克发现只有一项需要立即处理。
他的助手已经草拟出下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表,它必须经查克审阅和批准。
处理这件事只需10分种,但实际上占用了查克20分钟的时间。
现在首先要办的事是资本设备预算,查克在他计算机的工作表程序上,开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。
这项工作刚进行了1/3,查克便接到工厂厂长打来的电话。
电话中说在夜班期间,三台主要的输送机有一台坏了,维修工要修好它得花费45,000美元,这些钱没有列入支出预算,而要更换这个系统大约要花费120,000美元。
查克知道,他已经用完了本年度的资本预算,于是,他在10：00安排了一个会议,与工厂厂长和工厂会计师研究这个问题。
查克又回到他的工作表程序上,这时工厂运输主任突然闯入他的办公室,他在铁路货车调度计划方面遇到了困难,经过20分钟的讨论,两个人找到了解决办法。
查克把这件事记下来,要找公司的运输部长谈一次,好好向他反映一下工厂的铁路货运问题,其他工厂是否也存在类似的问题？什么时候公司的铁路合同到期重新招标？看来打断查克今天日程的事情还没有完,他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话,他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护,奥马哈工厂一位前雇员向法院起诉公司歧视他。
查克把电话转接给他的人力资源部。
查克的秘书又送来一大叠信件要他签署。
突然,查克发现10：00到了,会计师和厂长已经在他办公室外面等候。
3个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案,准备将它们提交到下午举行的幕僚会议上讨论。
现在是11：05,查克刚回到他的资本预算编制程序上,就又接到公司人力资源部部长打来的电话,对方花了半小时向查克说明公司对即将与工会举行的谈判的策略,并特别征求他对与奥马哈工厂有关的问题的意见。
挂上电话后,查克下楼去他的人力资源部长办公室,他们就这次谈判的策略交换了意见。
查克的秘书提醒他与地区红十字运动的领导约定共进午餐的时间已经过了,查克赶紧开车前往约定地点,好在不过迟到了10分钟。
下午1：45,查克返回他的办公室,工厂厂长已经在那里等着他。
两个人仔细检查了工厂布置的调整方案,以及通道面积是否符合专为残疾雇员制定的法律要求。
会议的时间持续得较长,因为中间被三个电话打断。
现在是3：35,查克和工厂厂长穿过大厅来到会议室,幕僚会议通常只需要1个小时,不过,讲座劳工谈判和输送系统问题的时间拖得很长。
这次会议持续了2个多小时,当查克回到他的办公室时,他觉得该回家了。
他和安妮今晚要在家中招待几位社区和企业的领导人。
开车回家的时间对查克来说仿佛用了1个小时而不是15分钟,他已经精疲力竭了。
12个小时以前,他还焦急地盼望着一个富有成效的工作日,现在这一天过去了,查克不明白：“我完成了哪件事？”当然,他知道他干完了一些事,但是本来有更多的事他想要完成的。
是不是今天有点特殊？查克承认不是的,每天开始时他都有着良好的打算,而回家时都不免感到有些沮丧。
他整日就像置身于琐事的洪流中,中间还被不断地打断。
他是不是没有做好每天的计划？他说不准。
他有意使每天的日程不要排得过紧,以使他能够与人们交流,使得人们需要他时他能抽得出时间来。
但是,他不明白是不是所有管理者的工作都经常被打断和忙于救火,他能有时间用于计划和防止意外事件发生吗？问题：1．与一般管理者的工作相比,你怎么看查克的工作？查克属于成功管理者还是有效管理者？2．用明茨伯格的管理者角色理论评价查克的活动。
3．用管理职能理论评价查克的活动。
4．在本案例中查克运用了哪些管理基本原理来进行管理？运用得如何？5．查克在完成他的职责上是有效率的吗？是有效果的吗？请说明理由。
5、既要重“名”又要重“实”争创名牌是我国经济发展的必然趋势,也是社会主义市场经济领域深入发展的必然选择。
一个公司、一个企业集团,只有以“一流的技术、一流的管理、一流的产品和一流的服务”为宗旨,才能塑造出一流的企业形象。
在这种形象下生产或经营的名牌产品,才是有源之水、有本之木。
据报载：根据独立国际市场调查机构1999年年中对中国城镇零售监测统计,高露洁牙膏的市场销售额已跃居中国第一。
这是高露洁继1997、1998年连续2年获得国内贸易部商业信息中心日用品千店市场综合占有率监测统计为“中国质量第一”之后,再次取得的又一个“第一”。
至此,两大市场调查权威机构同时证明：“高露洁牙膏——中国销售第一”。
高露洁进入中国市场短短的几年中,正是实施了名牌战略,在成功之道上才取得了今天的显著成效。
西方经济学中,把消费者购买行为比作消费者的投票行为,货币就是选票。
要让消费者手中的“货币选票”心甘情愿地、长期地投放在某一个商品或某一个品牌上来,那绝不是仅靠广告的效用所能作到的。
那么,高露洁牙膏的市场销售额跃居中国第一靠的是什么？一、以一流的质量和服务,占领中国市场随着中国改革开放的不断深入,越来越多的世界名牌产品进入了中国市场,高露洁是其中的佼佼者。
近年,这一世界口腔保健品牌在中国可谓家喻户晓,其成功的关键是高露洁一流的质量和服务。
高露洁棕榄公司于1991年首先与广州洁银日用化工厂配合成立了中美合资广州高露洁有限公司,并于次年在广州经济技术开发区共建占地7万平方米建筑面积达3万平方米新厂房。
在中国,累计投资了1亿美元,通过从美国、德国、瑞士等国引进先进技术和设备,并采用了先进的OMP模式进行严格的全面质量控制。
据了解,OMP为美国最先用于药物生产的质量管理标准,并有认证机构,作为政府对药物质量控制的规范。
高露洁棕榄公司是率先将其引入牙膏生产领域的生产企业之一。
毫无疑问,经过了OMP认证的产品则意味着其品质达到了较高的水准。
作为一家跨国的消费品生产企业,高露洁棕榄公司十分重视与消费者的交流,于是,在1998年4月设立了消费者服务部。
以专业、关怀的方式为消费者服务,聆听消费者的投诉、答复消费者的咨询、了解消费者的需求,追求最终“令消费者真正满意”的世界名牌战略。