KPI分解步骤与案例分析
绩效指标的分解步骤和案例分析
客户满意度
团队协作
加强团队内部沟通与协作，提高整体 效率。
提高客户满意度，降低客户投诉率。
销售人员个人的绩效指标
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个人销售额
销售人员个人完成销售额 情况。
客户开发与维护
新客户开发数量及老客户 维护情况。
产品知识掌握
销售人员对产品知识的了 解和掌握程度。
行动计划与实施
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制定销售计划
绩效指标的重要性
明确目标
绩效指标能够明确企业 或团队的目标，使员工 清楚了解自己需要达到
的标准。
引导行为
绩效指标可以引导员工 的行为，使其更加符合 组织的发展方向和目标
。
激励员工
合理的绩效指标能够激 励员工努力工作，提高 工作积极性和满意度。
评估效果
绩效指标可以用来评估 员工的工作效果，为晋 升、奖励等提供依据。
分解步骤
建立评估与反馈机制，确保项目 实施过程中及时发现问题并改进
。
05
结论
结论 绩效指标分解的挑战与应对策略
• 挑战：绩效指标的分解是一个复杂的过程，需要考虑到各种因 素，如组织结构、业务流程、员工能力等。这些因素可能相互 交织，导致分解难度大。
结论 绩效指标分解的挑战与应对策略
明确目标
首先明确组织的总体目标，确保每个绩效指标都与总体目标保持一致。
项目团队的绩效指标
团队整体绩效指标
项目实施效率、团队协作能力、项目成本控制。
团队成员个人绩效指标
工作质量、工作量、创新能力、沟通能力。
分解步骤
根据项目目标和团队角色，制定团队整体和个人的绩效指标。
项目成员个人的绩效指标
绩效计划实施步骤和案例分析
案例二：某教育机构的教师绩效考核
总结词
该教育机构通过合理的教师绩效考核体系，提升了教学 质量和教师的工作满意度。
详细描述
该教育机构根据教师的工作职责和教学要求，制定了科 学的绩效考核体系。该体系包括教学评价、学生满意度 、工作态度等多个方面。通过定期进行考核，及时反馈 结果并与教师进行沟通，帮助教师了解自己的优点和不 足，促进教师专业成长。同时，将绩效考核结果与教师 的薪酬、晋升等挂钩，激发教师的工作热情和创造力。
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绩效计划实施步骤和案例分 析
目录
• 绩效计划实施步骤 • 案例分析：成功实施绩效计划的案例 • 案例分析：失败实施绩效计划的案例 • 总结与建议
01
绩效计划实施步骤
设定目标
目标明确
目标与组织战略一致
确保目标具体、明确，能够衡量和评 估。
确保个人或团队目标与组织战略目标 相一致，推动组织发展。
目标可达成
实施与监控
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实施计划
按照计划开始实施，确保 各项任务得到有效执行。
监控进展
定期监控计划的进展情况 ，确保计划按预期进行， 并及时调整和优化。
应对变化
在实施过程中，应对可能 出现的变化和意外情况， 灵活调整计划以确保绩效 目标的实现。
评估与反馈
评估绩效
根据设定的目标对个人或 团队的绩效进行评估，确 保评估结果客观、公正。
资源分配
合理分配资源是确保绩 效计划实施的重要因素 。要确保各部门和员工 所需的资源得到充分保 障，以提高工作效率和
实现绩效目标。
激励机制Байду номын сангаас
建立有效的激励机制， 以激发员工的工作积极 性和创造力。激励机制 应与绩效目标相挂钩， 以实现正向的激励效果
企业实际案例解析：对指标的正确分解是提高工作质量的有效途径
企业实际案例解析：对指标的正确分解是提高工作质量的有效途径作者：邓玉金案例描述：在2017年公司考核中，与二营、三营相比，新网部考核成绩非常低，考核绩效指标主要包括财务指标（硬指标）：如销售额、回款额、合同有效值，以及软指标，如售后服务质量、市场拓展、团队合作、信息反馈、部门日常事物管理、企业文化建设成效等指标，导致考核成绩偏低的主要原因之一是忽视软指标，片面强调硬指标，尤其是销售额、合同有效值；其次，对事业部的KPI没有仔细分析，未能结合本部门实际情况作出正确分解。
考核结果直接影响部门经济效益和工作士气，许多员工都在问：我们到底忙了些什么？虽然经济效益不是唯一目标，但它直接反映了对员工及其工作的认可，很大程度上影响员工的工作积极性。
关键问题归纳：1、没有对公司战略充分理解和认同。
未组织员工学习公司战略，员工没有理解和认识公司战略目标的意义；2、量化指标分解过程中的片面理解。
1）指标分解过程中，关键绩效指标不全面，忽视“软”与“硬”的绩效领域之间的平衡；2）KPI指标在分解过程中，仍然固定在传统模式，片面强调某些财务指标，如销售额、合同有效值的分解，对其他硬指标及软指标没有进一步分析细化，并将指标分解到每一位员工工作中。
3、各级管理干部及员工对量化指标的实施带有抵触情绪，表示不理解，认为某些绩效指标不重要，不能顺利推行。
4、在量化管理实践中，领导的作用是非常重要的。
案例分析：本案例给新网部的教训是比较大的，新网部全体员工深深体会到非量化管理给工作带来的困难。
通过分析，主要有以下几点：第一、明确战略重点，统一组织中成员努力的方向和促进协作。
公司战略确定后，部门各级管理人员对战略意图和如何更好的实施并没有充分认同，也没有组织员工学习，大部分员工对工作重点没有充分认识，未能全面掌握量化目标和实施量化管理的意义。
如果没有认同就很难决定关键因素及什么需要量化，在开发具体的量化措施之前，要花必要的时间开发详细的战略模型，在对“如何量化”达成明确一致意见之前，需要讨论“量化什么”；第二、从改变行为员工工作行为开始。
KPI绩效考核管理实施案例分析.
KPI绩效考核管理实施案例分析G公司是一家由日本三家世界500强企业和国内两家大型国有企业合作创办的中日合资企业，成立于九十年代中期，生产销售勘探和开采石油用的石油钻杆。
企业依靠自身的技术优势和创业者们的不懈努力，经过短短8年就获得了快速发展，目前在国内石油钻杆市场上与另外三家国内企业基本形成了四分天下的局面。
在企业创立之初，公司导入日本先进的生产管理系统建立健全了质量管理体系，从2003年开始公司又着手建立一系列的人力资源管理制度，依靠自身的力量制定了＿套员工绩效考核制度，对员工进行半年一度的绩效考核，考核结果被作为分配奖金的依据。
但是，在实际绩效考核过程中，管理者们发现由于公司给员工制定的考核指标和评分标准模糊，给下属打分时十分困难；而员工则认为管理者打分不公正，纷纷质问上级和人力资源部为何给自己较低的分数，加之考核需要填写大量的表格，员工满腹牢骚。
几个考核期下来，管理者和下属都十分苦恼.管理者们为了不给自己制造太多的麻烦，就倾向于给下属相同的分数，这样﹁来，绩效考核便成为一种形式，失去了应有的作用。
公司的绩效考核制度到底出了什么问题，如何才能改变这种状况?G公司领导层陷入了深深的困惑之中。
通过调查，我们发现了其问题所在，并为G公司提供了系统的解决方案。
一、G公司绩效考核中存在的主要问题通过调查，我们发现G公司的员工绩效考核制度是依照传统的人事考核(德、能、勤、绩式考核)的思路来设计的，没有体现现代人力资源管理的先进理念，该公司的员工绩效考核制度主要存在以下两个方面的问题：(一)绩效管理环节中存在的问题现代绩效管理论认为，绩效管理活动是一个连续的过程，是指管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
人们通常用一个循环过程来描述绩效管理的整个过程。
我们认为，一个组织的员工绩效管理活动由四个环节组成，即计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效。
首先，在计划绩效阶段，各级管理者要与自己的下属员工进行绩效计划面谈，通过协商来共同制定评价期内的工作目标、评价标准和行动方案，这是整个绩效管理过程的起点，也是最重要的一个环节，在这个环节中要重点解决“评价什么”的问题，即员工的绩效评价指标有哪些，绩效目标值是多少，各项指标的权重有多大，评价期有多长；其次，在监控绩效阶段，管理者和员工要进行持续的绩效沟通(在整个绩效期间内)，管理者要采用有效的管理方式对员工的工作行为进行监控并及时提供必要的工作指导，确保员工实现绩效目标。
KPI指标分解方法与执行操作全案
泰勒 Frederick Taylor 对大生产工人小 时工资与产出关 系的评估
梅耶 Elton Mayor
人际关系理论， 管理层关注对绩 效产生影响
德鲁克 Peter Drucker 强调组织绩效纳 入管理，将个人 目标和组织目标 结合
劳伦斯 & 洛什 Lowrance & Lorsh
组织权变理论， 最适而非最优的 观点
卡普兰 & 诺顿 Kaplan & Norton
强调绩效与战略 的联系，强调企 业的绩效平衡
备注： • 各种绩效管理方法并无绝对的优劣好坏之分，他们也有各自的优点和缺陷； • 不同类型的企业，不同的发展阶段，不同的企业内外部环境，可能需要适用不同的绩效管理系统；
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绩效管理的定义
业绩管理是组织所采用的， 通过它来确定绩效目标，评估业绩表现， 识别业绩实力和发展性需求， 从而实现经营战略的系统
• 绩效目标
• 以结果作衡量 • 与企业目标相结合 • 价值创造的过程 • 直线经理为主 • 持续循环的管理 • 员工的参与 • 有较大的调节作用和风险
6
绩效管理的不同观点
管理会计观点
预算
会计
支付
营运管理观点
战略&目标
过程 控制
经营 结果
人力资源管理观点
绩效 设计
绩效 辅导
绩效 评估
完整的绩效管理是三者结合的结果。 现代管理中，非财务因素在绩效管理中的比重越来越大
平衡计分卡在保留了衡量过往绩效的财务指标的同时，又引入了实现 未来财务绩效的驱动因素
客户
内部运营
学习发展
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平衡计分卡模型
财务指标
绩效指标分解步骤和案例分析
根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步 的绩效指标：
时间
成本
风险
结果
新产品设计
新业务开发 按时完成率
新业务开发平 均成本
年度新业务 开发总数
市场营销
促销活动按时 完成率
营销费用预算 达成率
新业务用户 认知度
采购管理
办公用品采 购周期
采购成本预算 达成率
违规采购的 次数
采购质量问 题发生次数
人力资源部
牵头组织并汇总整理关键绩效指标 确定公司组织结构及部门职责、岗位职责 促进组织内上下级就设定指标的充分沟通
战略部门
明确公司战略及经营计划 落实公司战略目标在部门间的分解 落实公司管理体系的规范和确立
计划发展部门
分解战略目标，确定关键绩效驱动因素 提供历史绩效指标
财务部门
提供历史财务绩效指标 进行财务指标的选择和分解
结果
结 果
学习发展类
时间
成本
财务类
结果
风险
过 程
内部营运类
时间
结果
结果
客户类
内
外
20
4.7 确定关键绩效指标体系
1. 2.
3 4.
8. 7.
6. 5
最后，将这些关键绩效指标以部门为单位，形成关键绩效指标矩阵表， 示例如下：
部门A
财务类
客户类
内部 营运类
学习 发展类
主要流程1 主要流程2
KPI1 KPI2
时间安排
作为牵头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控 实施工作按时间计划进度进行
5
3.收集相关信息
访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解 各部门在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标 考虑到各省目前的管理体系现状的不同，收集信息的方法和渠道可以多 种多样，各省自己根据实际情况进行选择：
KPI运用中的10个典型案例与深度剖析
KPI运用中的10个典型案例与深度剖析案例分析：KPI运用中的10个典型案例与深度剖析虽然说企业不做绩效管理，就等于没有管理。
但是，当前不少企业正在使用的KPI模式，却不能帮助企业实现高价值的绩效管理。
因为KPI绩效评价，并不等于绩效管理。
真正能推动绩效增长的，不是KPI而是KSF。
案例一：提高目标的绩效考核某工厂去年实现产值6000万元左右，比上年下滑1000多万，而今年老板却定下8000万的目标，列入KPI的K1考核指标。
各项指标同比去年均有不同程度的提高。
点评：老板想做高目标、实现高绩效，这是老板的经营需求。
但是，如果老板的目标不能转化成为员工的目标，对员工而言，这只是自己不得不接受的工作任务。
员工只有被动任务，而没有主动目标，所以，员工的工作状态是被动的，由于内心不认可这个“目标”，自然也不会为目标倾尽全力。
案例二：奖少罚多的绩效考核某大型制造企业做了三年多的KPI，8项考核指标中有多达6项属于负指标。
所谓负指标，就是大家常说的负激励或压力管理。
这家企业的员工在一年12个月的时间里，只有一两个月能拿到奖励，其余的月份都是扣罚。
这3年下来，员工对KPI怨声载道，不少能人志士离职而去。
点评：扣罚出效益的时代已经过去，社会在发展，人性也已得到更多的尊重。
很多老板的管理思维还停留在扣罚、打骂这种粗糙的传统方法上。
把优秀的人才赶跑，绝对不是考核的目的。
案例三：追求全面的绩效考核某电子生产企业，为了追求管理精细化、提升人才的综合素质，实行所谓全面的绩效管理，从“德勤绩能”四个综合维度进行考核，每个月和每个季度，都要做大量的考核、调研、数据，管理者都成了“表哥、表妹”。
但是，业绩并没有改善，企业成本反而大幅上升，因为工作量大、岗位需求多。
点评：精兵简政、关键有效才是中小企业的经营重点。
不要盲目追求大而全，而应是恰当的精与细、人和效。
绩效考核与行为考核、绩效评估不是一回事，绩效考核强调的是目标、指标和结果，逐月考核，而行为考核、绩效评估可以在季度和年度进行操作，而且不要与绩效考核混淆使用。
某公司团队KPI绩效指标分析案例
组织拓展面临的挑战
• 重短期业绩，主管没有增员意愿； • 缺乏长期经营意识，缺乏制度经营观念； • 主管育成工作跟不上组织拓展的要求，缺乏中间
支撑力量； • 主管的综合管理能力不足，组织拓展缺乏信心； • 增员难留人更难，组织规模难做大； • 缺乏严谨的系统性增员运作机制。
•万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究
• 营销团队整体活动量的高低，直接表明了 团队里举绩人数的多寡，活动量相对较高 的团队举绩人数也多(即举绩率高)，反之 亦然(即举绩率低)。
•万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究
• 营销员的职业素质(个人综合条件)、营销 团队主管的专业素养与综合管理能力、公 司的专业化程度、规范化管理水平和客户 服务质量等因素，直接影响营销员的业绩 。
业务员 业务员
市区、县城 营销单位
分部经理 C
分部经理 B
分部经理 A
处经理 C
处经理 B
处经理 A
分处经理 A
分处经理 B
组经理 A
组经理 B
组经理 C
组经理 D
组经理 E
业务员 业务员 业务员 业务员 业务员 K 业务员 J 业务员 I 业务员 H 业务员 业务员 业务员 G 业务员 F 业务员 E 业务员 D 业务员 C 业务员 B
组织人力的增长，积极的目标应是“举绩人数的增长”， 要维持人力增长的同时举绩率也能维持或是上升，至关重要 的是建立增员选择标准、健全的基础管理、主管的督导、激励
与职场训练工作。
100%
80%
60% 50% 40%
20%
不够规模
业务规模
持续的职能训 练与发展
现在平均水平
举绩率曲线