KPI在世界500强的运用—案例分析
销售运营管理：世界500强如何运筹帷幄、决胜市场
第1节中国企业业务管理系统失效的头号杀手：目标管理系统缺位 第2节市场目标制定的六个步骤
第1节好策略的四大特点 第2节策略制定的六大原则 第3节策略制定的总体思路 第4节策略制定的5个常用工具
第1节销售组织设计总体思路、六大原则及金三角模型 第2节销售人员的部署：种类和数量 第3节销售人员的训练：销售培训体系的构建
第12章销售 运营管理的 组织结构支
持
第13章销售 运营管理的 趋势
第1节典型的销售运营管理部门的组织结构 第2节销售运营管理部门与其他部门
作者介绍
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（1）你能做到多少？为什么？（市场目标）（2）你需要多少人员？为什么？（人员配置）（3）你需要多 少费用？为什么？（费用预算）（4）你打算怎么干？你的策略是什么？（策略）（5）如果达到了预期的市场目 标，你和你的团队期望获得怎样的回报水平？（绩效薪酬）
指出业务运营管理应该紧密围绕5个核心维度开展：市场目标、销售策略、人员配置、费用预算及绩效薪酬， 精准地抓住了业务管理的核心问题
第1节销售运营职能对提升企业市场竞争力的深远意义 第2节销售运营在公司运营框架中的功能和定位 第3节销售运营管理的使命：优化资源配置，推动战略落地
第3章销售运营 1
管理之道：一 个实战的模型
第4章年度运营 2
计划体系
3
第5章市场目标
4
第6章策略制定
5 第7章销售组织
设计与人员部 署
第8章绩效管理与业 务分析
精彩摘录
销售运营管理就是围绕业务目标，找出影响目标的关键影响因素，制定策略，并充分调动人、财、技术、组 织方式等各种资源，以全力支持业务目标实现，以追求最优效率和最佳投资回报率（ROI）的经营管理过程。
世界五百强企业KPI绩效管理
3、具体的体现
团队和个人胜任能力
处理变革的能力
团队工作有效性 部门信息系统能力
•如何建设核心能力？
学习改变命运,知 识创造未来
世界五百强企业KPI绩效管理
学习改变命运,知 识创造未来
鱼刺图
部 门目 标
世界五百强企业KPI绩效管理
•某集团技术部 目标分解
•法规认证
•项目管理
•产品战略
•月进度计划管
•调研
•引进人才
•三定
•组织结构建设
•绩效考 核管理
•内部培训
•建设集团•完善工艺管 •工艺体系 理制度
•建立体系
•推荐•材料申报
•规划工艺发展
•收集标准
•评价体系 •科技成 果申报
•制定合格规划方案 •标准体系建设
•评选 •专家评 •甄选•材料申报
•开发过程中的
审
•科技项
工艺审核
•前期工艺管 理
•改进体系 •实施体 系
•如何赢得竞争优势？
学习改变命运,知 识创造未来
世界五百强企业KPI绩效管理
战略地图
•4、学习和成长是各个层面指标实现的基础
• 1、这个层面的重点是
•
为了取得竞争成功，组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神。
• 2、这个层面回答了下面这个问题：
•
什么是增加部门价值的组织、人员能力、知识和创新精神？
• 客户体验：
● 公司总体的客户细分市场是如何选择的？我的部门对那些细分客户市场会产生影响？ ● 我的部门会如何影响公司客户角度的目标？我的内外部客户是谁? ● 客户对我们的期望有哪些？我们向他们提供的产品和服务有哪些？ ● 满足内/外部客户期望。我们有哪些战略目标？这些战略目标是如何对财务层面进行影响的？
KPI关键绩效指标在企业的实践和应用
KPI关键绩效指标在企业的实践和应用KPI（关键绩效指标）是指为了衡量企业绩效而设定的重要指标。
在企业中，KPI的实践和应用非常重要，它可以帮助企业监测和评估业绩，指导决策并实现业务目标。
以下是KPI在企业实践和应用方面的一些案例和实例。
1.销售部门的KPI：销售业绩是企业的关键业务指标之一，因此销售部门通常会有一系列的KPI来衡量其绩效。
这些KPI可能包括销售额、销售增长率、客户满意度、市场份额等。
通过监测这些KPI，企业可以了解销售团队的表现，并及时采取行动来改进销售绩效。
2.生产部门的KPI：生产部门通常会关注诸如产量、质量、工作效率和交货时间等指标。
通过设定KPI并监测其实际表现，企业可以识别生产过程中的瓶颈和问题，并采取相应措施来提高效率和质量。
3.客户服务的KPI：客户服务对于企业的成功至关重要。
企业可以通过跟踪客户满意度、投诉率、客户忠诚度等KPI来评估客户服务质量。
通过及时了解客户的反馈和需求，企业可以改进服务水平，提高客户忠诚度和满意度。
4.人力资源的KPI：人力资源部门负责招聘、培训和员工发展等活动。
企业可以设置一系列与人力资源管理相关的KPI来衡量人力资源部门的绩效。
这些KPI可能包括员工流失率、员工满意度、员工培训率等指标。
通过合理设置和监测这些KPI，企业可以评估人力资源部门的绩效并进行员工管理的改进。
5.财务部门的KPI：财务部门通常需要关注企业的利润、现金流、资产回报率等指标。
通过设定和监测这些财务KPI，企业可以了解财务状况，并做出相应的财务决策和规划。
此外，企业还可以根据具体情况和目标设定其他适合自身的KPI。
不过，无论是哪个领域的KPI，企业在设置和应用时应注意以下几点：1.与业务目标对应：KPI应该与企业的业务目标紧密相关，能够反映企业的核心绩效。
2.可量化和可测量：KPI应该能够被定量评估和衡量，以提供明确的指标和结果。
3.可设置合理目标：KPI的目标设定应该合理和可实现，以激励员工并推动业务发展。
执行力基本解释
执行力执行力是什么？所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。
是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。
企业的执行力企业的执行力是一个系统、组织和团队。
一个企业是一个组织，一个完整的肌体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。
执行力是企业管理成败的关键。
只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥，企业就一定能创造百年企业的目标。
企业要实现“办一流企业、出一流产品、创一流效益”的经营宗旨，解决管理中存在的问题，就必须在员工中打造一流的企业执行力。
一个执行力强的企业，必然有一支高素质的员工队伍，而具有高素质员工队伍的企业，必定是充满希望的企业。
要提高企业的执行力，不仅要提高企业从上到下的每一个人的执行力，而且要提高每一个单位、每一个部门的整体执行力，只有这样，才会形成企业的系统执行力，从而行成企业的执行力，竞争力。
任何事情都需要一个过程，而不是可以一步到位，立马见效。
而中国企业缺少的正是这样一种心态，做一件事，应该脚踏实地，一步一个脚印，而不能急功近利。
就象创造名牌产品，打造知名企业，在国外，这是一个长期的工程，在美国，一个名牌，每年的广告投放至少需要3000万美元，至少需要三到五年的时间，而在我们中国，很少有企业在做名牌时一开始就有这样的认识和心态，似乎做了一段时间，投了那么多的钱，品牌知名度还没达到一定高度，就急不可待，而[3]做出来一定知名度的，往往又是过不了多长时，就又踪影全无了。
企业执行力也是一样，这是人的工作，而人的工作又是最难做的工作，需要更长的时间和更长的过程，所以，企业在提高企业执行力的过程中，一定要对此有一个清楚的认识。
作为一个企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。
要加强企业执行力的建设，就要在组织设置、人员配备及操作流程上有效的结合企业现状，将企业整合成为一个安全、有效、可控的整体，并利用在制度上减少管理漏洞，在目标上设定标准，在落实上有效监督，借此，企业执行力度自然就会得到有效提高。
世界500强名企的kpi绩效管理操作手册(doc 69页)(1).doc
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册——精华版KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
建立明确的切实可行的KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。
在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
一、建立关键业绩指标体系遵循的原则1、目标导向。
即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。
2、注重工作质量。
因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。
3、可操作性。
关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。
4、强调输入和输出过程的控制。
设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。
二、确立KPI指标应把握的要点1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。
以全局的观念来思考问题。
2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。
3、指标应该可控制，可以达到。
4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。
5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。
世界500强企业的绩效考核与
以PBC为中心的绩效考核体系 PBC为中心的绩效考核体系
个人业务承诺的制订是一个互动的过程，是通过员工个人与直 个人业务承诺的制订是一个互动的过程， 属主管和经理不断的沟通过程中制定的， 属主管和经理不断的沟通过程中制定的，不是简单的任务分解和对 上级命令的执行。 上级命令的执行。这种做法可以使员工个人的业务目标与整个部门 的业绩目标相融合，进而与公司业务目标紧密结合， 的业绩目标相融合，进而与公司业务目标紧密结合，提高员工个人 的参与感，落实每个岗位的责任并调动了员工工作的主动性， 的参与感，落实每个岗位的责任并调动了员工工作的主动性，同时 可以保证其目标切得到切实的执行。要想在PBC评分上取得好的等 可以保证其目标切得到切实的执行。要想在PBC PBC评分上取得好的等 就必须清晰了解自己部门的业绩目标，抓住工作的中心， 级，就必须清晰了解自己部门的业绩目标，抓住工作的中心，充分 发挥团队合作优势，并强调切实执行。 发挥团队合作优势，并强调切实执行。
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பைடு நூலகம்
世界500 世界500强企业的绩效 500强企业的绩效 考核与奖金制度
以IBM（国际商业机器公司）为例： IBM（国际商业机器公司）为例： 通透的绩效管理文化
以PBC为中心的绩效考核体系 PBC为中心的绩效考核体系
IBM的绩效考核体系是以一个称为“个人业务承诺” PBC， IBM的绩效考核体系是以一个称为“个人业务承诺”（PBC， 的绩效考核体系是以一个称为 Commitments）的项目为中心展开和运作的。 Personal Business Commitments）的项目为中心展开和运作的。 这个体系是建立在一系列绩效管理目标基础之上的， 这个体系是建立在一系列绩效管理目标基础之上的，在这一 点上与很多绩效管理优秀的跨国公司并没有什么不同（见图1 点上与很多绩效管理优秀的跨国公司并没有什么不同（见图1）。 PBC是一个业绩管理系统 IBM的所有员工都要围绕 是一个业绩管理系统， 的所有员工都要围绕“ PBC是一个业绩管理系统，IBM的所有员工都要围绕“力争取 快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“ 胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承 诺”。年初每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的 KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC， 指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC，并列举 出在下一年中为了实现这些业绩目标、 出在下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三 个方面所需要采取的具体行动。 个方面所需要采取的具体行动。这相当于员工与公司签定了一个 一年期的业绩合同。 一年期的业绩合同。
打造创新的GS重点工作管理系统——支撑实现KPI+GS新型考核体系
理，在建设过程中加强检测的管理、设备生产的管理，建设完成时对工程的验收管理。
在这些方面中，管理人员都应该得到加强，同时要保证施工人员的工作能力以及综合素质。
2.4系统逻辑架构设计应用系统层主要由运政业务管理系统、运政辅助决策系统和运政外部接口层组成。
运政业务管理系统服务对象为省运管局，各个地市运管处、客管处、航管处等部门以及区县及乡镇运政管理部门，帮助各类人员实现基本业务的管理操作。
运政辅助决策系统服务于各级管理部门，为各级管理部门提供行业信息数据及各类统计信息，帮助其实现决策管理。
运政外部接口层用于实现省域运输管理业务系统与各类外部系统如部省联网系统、企业各类应用系统、权力阳光系统等数据信息的交换与共享。
3系统集成在轨道交通的发展前景与推广意义随着社会经济与科技的发展，推动了我国交通事业的发展，促进了我国城市轨道交通事业的产生。
轨道交通工程是一项复杂的工程，他包括了很多基础工程，例如计算机工程、消防安全工程、自动化工程等等，不同的工程之间需要对接，使工程变得更加的复杂，为其在建设过程中增加了困难。
而且在每一个车站中都要利用这些技术，在每一个车站进行联运作业模式，在其中一个车站产生了影响，会使所有车站产生结果。
因此，加强技术的提高，是轨道交通建设中的重要内容，是提高轨道交通建设质量的保证。
在我国当前的社会中，系统集成才刚刚的发展起来，还是一项比较新型的管理模式，在轨道交通建设中起到了重要的作用。
在当今条件下，我国的经济一直高速的发展，这就为轨道交通的高速发展提供了良好的保证，但是我国在当今的轨道交通工程建设中，依然还存在着技术人员短缺、管理人员不足的现象，所以，在今后的项目建设中，系统集成将会成为主要的管理手段。
在现今时代中，我国已经利用系统集成建设了很多的城市轨道交通。
4总结随着社会的发展，人们的生活水平不断的提高，加强了对出行方式的要求，在这种情况下，加强对轨道交通的建设成为了当前的重要任务之一。
华为案例-目标管理与绩效管理
绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时
绩效 管理 循环
评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动
绩效管理系统 大流程图
建议的绩效考评 小流程图
设立目标
打分及绩效面谈
个人发展
技能评估
绩效管理
不做- 好+ = 不做了- （坐享其成）
不做- 坏- =只好做+ （负强化，被威胁）
做+ 无反应0 = 可做可不做0 （消解）dissolve
不做- 无反应0 = 可做可不做 （消解）
做+ 好+ = 继续做+ （正面鼓励，被鼓励）
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人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况
黑熊想:
黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。
棕熊想：
目标管理与绩效考核 —回报率最高的投资
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茫 盲 忙
内容介绍—做正确的事；正确地做事
绩效结 果统计 分析与 运用
总结：不同职位的我们 可以为绩效考核的改善做些什么？
ห้องสมุดไป่ตู้
引入绩效考核之前的思考一： 没有考核是不能的， 但是考核不是万能的
水道曲折，操舟者迷，立岸者清
未来收入预期不明确
高度
速度
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KPI在世界500强的应用
文章描述：KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
KPI把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，是企业绩效管理的基础。
KPI作为一种有效的绩效管理工具，在企业得到了广泛的应用。
建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键，但是如果没有合理运用，也只是事倍功半。
那么如何才能合理应用KPI？本文由人力资源专家——华恒智信结合世界500强平安公司的案例，为您解析，如何合理运用KPI。
引言：
KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
KPI把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，是企业绩效管理的基础。
KPI作为一种有效的绩效管理工具，在企业得到了广泛的应用。
建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键，但是如果没有合理运用，也只是事倍功半。
那么如何才能合理应用KPI？本文由人力资源专家——华恒智信结合世界500强平安公司的案例，为您解析，如何合理运用KPI。
【关键词】绩效管理世界500强金融行业
“KPI”（关键业绩指标）是平安公司内使用频率最高的一个词。
不仅公司高层讨论问题、制定决策少不了KPI，总公司、专业公司及各分支机构的月度经营检讨会更是专门围绕KPI来展开话题，KPI已经深入到平安经营管理的各个方面。
KPI的设计决定绩效考核的科学合理性。
平安鲜明的赏罚制度得以长期贯彻，很大程度缘于KPI指标的设计是根据客观情况和经营管理的不同需要来调置，随着条件的变化不断更新。
例如，由于市场竞争的不规范、企业经营状况不理想、代理人市场管理不严等因素的作用使得近年来保费应收率居高不下，给公司造成较大损失，而且也隐含了极大风险，因此，“保费应收率”就要列入目前产险KPI指标体系，而在国外，这一矛盾并不突出，“保费应收率”就不列为KPI指标了。
强调KPI设计对工作有指导性，即不但要知道KPI的状况，还要弄清形成这种状况的原因，从而对症下药去改善它。
例如，某一段时间产险的整体赔付率上升了，接下来就分析是哪几家机构的赔付率高、哪几个险种的赔付率高、哪类风险使赔付率升高等，从而提出有针对性的控制办法和改善策略。
注重KPI监测管理的时效性，发生问题之后能够及时提出办法加以解决，减少损失。
平安的KPI分析基本是根据财务、统计报表数据、人工计算，往往在月后15天左右才可拿出KPI分析报告。
这种时效性和分析手段显然是不足的，平安着力建立MIS系统，逐步变滞后信息为即时信息：变完全依赖人工分析为主要指标的电脑自动计算显示；变完全由报告人
讲解分析为听报告人分析与有关人员随时查询相结合；同时扩大KPI分析结果的享用范围，使KPI管理更有成效。
KPI的考核结果与奖惩紧密挂钩。
通过对KPI的监测、分析，把形成KPI各种状态
的责任与有关人员的考核奖惩紧密挂钩，更有效地促进各级、各类人员真正关心KPI状态，并想办法加以改善。
KPI管理的基础是“专业化分工”经营管理，建立以效益为主，
运用业务创新、技术创新、服务制胜为主的战略机制。
其最核心的是财务核算与监管制度
的建立巩固，不但建立起突出保险业务总收入、人均保费、百元保费利润率、业务费用率、资金运用收益率和承保理赔管理的量化考核体系，同时健全财务综合分析制度，突出财务对业务发展的引导与约束作用。
KPI（关键绩效指标）作为绩效考核的一个有效方法，应用十分广泛。
平安公司就是通过关键绩效指标法，获得了良好的绩效考核成效，充分体现
了其科学性。
但是，广泛的应用会产生广泛的问题，如何科学有效的使用KPI 就成为一个关键的问题。
要有效运用关键绩效指标法，首先要明确什么是关键绩效指标。
关键绩效指标的制定，
需要满足SMART原则，即具体（Specific）、可度量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关性（Relevant）和时限（Time-based）。
这五个原则要有机结合，缺一不可，最终确立KPI。
此外，KPI的应用还应该注意以下几点：
第一，要与企业战略意图有机结合，谨防绩效指标不能反映企业战略而沦为一般的绩效管理工具。
第二，按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级指标体系。
首先确立企业级KPI，然后
确立部门级KPI和个人级KPI，将
关键指标层层分解到位。
要确保没
有脱节地分解到每一个责任人身
上，防治管理落空。
第三，不断扩充更新KPI指标
库。
企业的战略目标会随着企业自
身的发展变化和宏观经济状况的
改变而不断调整，企业适时更新关
键指标，才能反映企业战略，适应
发展的需要。
第四，加强绩效沟通，发展完善KPI。
员工的沟通和反馈，可以有效地反映出关键指标体系存在的不足和缺陷，从而有利于企业进行有针对性的改进和完善。
KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，可以使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。
同时，KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。
但是KPI也不是十全十美的，KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，也很难界定。
因此，KPI，合理应用是关键。