案例分析：KSF如何取代KPI,成为绩效管理第一大法宝
打破传统固定工资和KPI考核模式！要效果就用KSF与PPV模式管用！
打破传统固定工资和KPI考核模式！要效果就用KSF与PPV模式管用！作者/张老师导读：固定工资不破，员工的动力从哪来？业绩下降之下，企业从哪里拿更多的钱来激励员工？薪酬的激励性与公平性如何平衡？员工要安全感也急盼加工资如何同时实现？每家企业都有一套自己制订的薪酬模式，但是薪酬方案是否有效，能否调动员工的主动性、积极性？当前，企业人力成本不断攀高而利润持续下降，其实跟薪酬模式设计不当、不给力有很大的关系。
最近，我看到一套薪酬机制，表面看起来好象很完善、很丰富、很接地气的样子，但实际上有着非常大的问题。
薪酬设计，既要按企业分类，又要按层次、岗位分类“固定工资+提成+分红”的传统思维要遇见更好的机制制度在这几个薪酬方案中，最显眼的就是“固定工资”。
例如：年薪制=月度固定工资+年底年薪工资。
如果月度工资是固定的，员工在每个月还有动力吗？一年的时间说长不长说短也不短，但是如果员工每天、每月不努力，年底怎么会有好的结果呢。
因此，很多员工总是在年末时拼命冲业绩、做政绩，如果一年只努力两三个月，全年业绩肯定好不到哪里去。
薪酬的模式决定员工的持续活力和创造力昨天我一位经营民营医院的老板告诉我，他请了一名外科医生，月薪8K，但全年创造的业绩只有12万左右，每天工作状态很不好、轻松安逸。
但是如果降薪又招不来人、留不住人，如果维持这种现状，经营的压力就全部由老板自己来承担。
这种类型的员工超多，企业就越没有竞争力和盈利能力。
有一家传统外贸制造型企业，年产值才1800万，毛利率不到30%，但是员工人数却达到120人，连续亏损了3年。
除了工人计件，其他员工都是拿固定工资。
结果就是：员工平均工资普遍偏低、拖欠工资、人才流失严重。
也有不少企业试图改变这种状况，引入KPI绩效考核模式。
通常的做法就是，员工从原来的固定工资中拿出一部分，公司贴入一部分，然后组成一个工资项目-“绩效工资”。
即：基本工资+岗位工资+绩效工资+其他。
事实上，员工会认为绩效工资也是自己收入的一部分，只是被放到这个名目里而已。
KSF-关键成功因素分析法
KSF-关键成功因素分析法KSF 关键成功因素分析法在当今竞争激烈的商业环境中，企业想要取得持续的成功，需要明确自身的关键成功因素。
KSF，即关键成功因素分析法，为企业提供了一种有效的工具和思路，帮助其识别和把握那些对实现目标至关重要的因素。
那么，什么是关键成功因素呢？简单来说，关键成功因素就是那些对企业在特定市场或行业中获得成功起到决定性作用的因素。
这些因素可能因企业的规模、行业、战略目标等的不同而有所差异。
比如说，对于一家电商企业，高效的物流配送、优质的客户服务、丰富的商品种类以及强大的技术支持平台可能是关键成功因素；而对于一家制造企业，先进的生产技术、严格的质量控制、高效的供应链管理以及经验丰富的研发团队或许就是关键所在。
KSF 分析法的重要性不言而喻。
首先，它能够帮助企业聚焦核心业务。
通过明确关键成功因素，企业可以将有限的资源集中投入到最关键的领域，避免资源的分散和浪费。
这就好比在战场上，将军要把精锐部队部署在关键的战略要地，才能取得决定性的胜利。
其次，KSF 分析法有助于企业制定有效的战略。
当企业清楚地知道哪些因素是成功的关键，就能够据此制定出具有针对性的战略规划，从而提高战略的可行性和有效性。
再者，它能够增强企业的竞争力。
了解并把握关键成功因素，使企业能够在这些方面形成独特的优势，与竞争对手区分开来，从而在市场中脱颖而出。
接下来，让我们看看如何运用 KSF 分析法。
第一步，确定企业的目标。
企业需要明确自己想要达成什么样的目标，是提高市场份额、增加利润、提升品牌知名度，还是其他的具体目标。
第二步，进行行业和市场分析。
这包括研究行业的发展趋势、竞争对手的情况、市场的需求和变化等。
通过对外部环境的深入了解，为找出关键成功因素提供背景信息。
第三步，识别潜在的关键成功因素。
这可以通过头脑风暴、专家咨询、案例研究等方法来进行。
从多个角度思考，可能的关键成功因素包括技术、人才、品牌、成本、创新能力、合作伙伴关系等等。
ksf绩效解决方案
KSF绩效解决方案概述KSF绩效解决方案（Key Success Factors Performance Solution）是一种用于评估和提升组织绩效的工具。
本文档将介绍KSF绩效解决方案的背景、原理以及使用方法。
背景在现代商业环境中，组织的绩效评估和改进是至关重要的。
传统的绩效评估方法往往过于依赖传统的指标和数据，忽视了关键成功因素。
KSF绩效解决方案则采用了更全面的方法，将关键成功因素作为评估的核心，以更好地反映组织绩效的真实情况。
原理关键成功因素关键成功因素（Key Success Factors，简称KSF）指的是影响组织绩效的关键要素。
这些要素可以包括市场需求、竞争状况、组织文化、领导力等方面。
通过分析和识别关键成功因素，组织可以更准确地了解自身的优势和劣势，并针对性地进行绩效改进措施。
绩效评估指标体系KSF绩效解决方案采用了绩效评估指标体系，这是一套用于评估关键成功因素的指标和度量方法。
指标体系的建立需要综合考虑组织的特点、行业的特点以及管理层的需求。
通常，指标体系包括多个一级指标和二级指标，用于度量和评估对应的关键成功因素。
绩效改进措施KSF绩效解决方案的另一个重要组成部分是绩效改进措施。
当评估结果显示某一关键成功因素存在问题时，组织需要制定相应的改进措施来提升绩效。
改进措施可以包括调整组织结构、改善业务流程、提升员工能力等方面，以此来解决绩效问题并推动组织的发展。
使用方法KSF绩效解决方案的使用方法可以分为以下几个步骤：1.识别关键成功因素：通过分析组织的内外环境，识别对绩效产生重要影响的关键成功因素。
这个过程需要综合考虑市场需求、竞争情况、内部资源等方面的因素。
2.建立评估指标体系：根据识别出的关键成功因素，建立相应的评估指标体系。
指标体系可以包含多个一级指标和二级指标，用于度量和评估不同的关键成功因素。
3.收集数据和开展评估：根据设定的评估指标，收集和整理相关数据，对关键成功因素进行评估。
ksf绩效管理八大步骤
ksf绩效管理八大步骤嘿，咱今儿就来唠唠这 ksf 绩效管理的八大步骤！你说这绩效管理啊，就好比是一场精彩的比赛。
第一步呢，就像是比赛前的准备工作，得明确目标呀！咱得知道往哪儿跑，要达到啥样的成果，这可不能含糊。
就像你要去一个陌生地方，总得先搞清楚目的地在哪儿吧！第二步呢，就是把目标细化、分解。
不能光有个大目标在那儿摆着呀，得把它分成一小步一小步的，这样走起来才踏实，才不会觉得遥不可及。
这就好比把一个大蛋糕切成小块，吃起来就容易多了嘛！第三步，得找合适的衡量标准。
怎么知道自己走得对不对，做得好不好呀？这标准就很重要啦！就像跑步比赛，得有个计时器来衡量速度呢。
第四步，要沟通！这可太关键啦！领导和员工得好好聊聊，大家都清楚要干啥，怎么干，有啥问题随时说，可别闷着头自己干。
这就像两个人一起抬东西，得互相配合好不是？第五步，那就是持续的追踪啦！不能定了目标就不管啦，得时不时看看走偏了没，进度咋样。
这就像你走路得时不时看看路对不对呀。
第六步，得给反馈呀！做得好的得夸，做得不好的得指出来，这样才能进步呀。
这就像老师批改作业，告诉你哪儿对哪儿错。
第七步，绩效评估可不能马虎。
这就像是考试，得看看这段时间的成果咋样，是优秀还是得加油。
第八步，也是很重要的一步，那就是根据评估结果来调整呀！哪儿不行改哪儿，下次才能做得更好呀。
你看，这八大步骤，一环扣一环，少了哪一个都不行呢！咱得认真对待每一步，才能让绩效管理发挥出大作用。
咱工作不就是为了出成果，有进步嘛！好好运用这八大步骤，肯定能让咱的工作更上一层楼呀！这可不是我瞎说，你想想，是不是这个理儿？咱可不能小瞧了这绩效管理，它能让咱更清楚自己的方向，更有动力去努力呢！所以呀，都重视起来吧！。
ksf绩效解决方案
ksf绩效解决方案
《KSF绩效解决方案：打造高效团队的关键指标和方法》
KSF（关键成功因素）绩效解决方案是一种有效的方法，用于
帮助组织打造高效团队，并实现业务目标。
这种方法将关注点放在了团队的关键成功因素上，借助关键指标和方法来评估和改进团队绩效。
首先，KSF绩效解决方案通过明确定义团队的关键成功因素，确定影响团队绩效的最重要的因素。
这可以让团队成员明确自己的目标和任务，集中精力去解决最重要的问题，提高工作效率。
其次，KSF绩效解决方案通过建立关键指标来评估团队绩效。
这些关键指标是针对团队的关键成功因素而设定的，能够客观地反映团队的绩效水平。
通过对这些指标的监控和分析，团队可以及时发现问题并采取相应的改进措施，确保团队的绩效始终保持在一个良好的水平上。
最后，KSF绩效解决方案提供了一系列的方法和工具，帮助
团队改进绩效。
这些方法和工具可以帮助团队成员梳理工作流程，优化工作环境，提高团队合作效率，从而实现团队的绩效提升。
在一个竞争激烈的市场环境中，团队的绩效对于组织的发展至关重要。
KSF绩效解决方案为组织提供了一种科学和系统的
方法，帮助团队建立持续改进的机制，提高团队的绩效水平，实现业务目标，并在竞争中立于不败之地。
最具激励性的绩效模式：KSF全绩效是如何操作的？（附参考指标）
最具激励性的绩效模式：KSF全绩效是如何操作的？（附参考指标）文/作者薪酬绩效实战顾问乔木什么是最具激励性的绩效模式？KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF薪酬全绩效KSF全绩效模式的操作步骤？那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：第一步：岗位价值分析这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
老板：薪酬模式这样设计，让想活好的人活的更好，不想活的人去死第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）每一个指标，都配置对应的绩效工资。
需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
第四步：分析历史数据过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？第五步：选定平衡点企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
第六步：测算、套算依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
某生产经理的薪酬绩效模板KSF薪酬绩效模式的设计，在指标选取和平衡点设计上，是一个难点，这些操作步骤和方法，都来自这本书《绩效核能》，书中附行业案例和模板，点击下面链接进入购买：《绩效核能》内页展示以下我提供给大家9套KSF绩效指标，方便大家提取: 一、财务类指标二、生产管理类指标薪酬绩效模式设计私信乔木老师三、成本控制类指标四、市场营销类指标五、质量管理类指标薪酬绩效模式设计私信乔木老师六、人力资源类指标薪酬绩效模式设计私信乔木老师七、采购供应类指标薪酬绩效模式设计私信乔木老师八、产品技术设计类指标九、仓库库存类指标薪酬绩效模式设计私信乔木老师您对此KSF薪酬绩效设计有疑问，请随时私信留言给乔木老师，乔木老师看到留言会给您回复！特别期望，这篇文字能够帮到你，让你公司的绩效有一个飞跃性的进步和发展！。
案例分析：KSF如何取代KPI,成为绩效管理第一大法宝
案例分析：KSF如何取代KPI，成为绩效管理第一大法宝导语：企业不做绩效管理，等于没有管理。
但是，当前不少企业正在使用的KPI模式，却不能帮助实现高价值的绩效管理。
因为绩效评价，并不等于绩效管理。
真正能推动绩效增长的，不是KPI而是KSF。
KPI运用中的十个典型案例与深度剖析案例一：提高目标的绩效考核某工厂去年实现产值6000来万元，比上年下滑1000多万，而今年老板却定下目标8000万，列入KPI的K1考核指标。
各项指标同比去年均不同程度的提高。
点评：老板想做高目标、实现高绩效，这是老板的经营需求。
但是，如果老板的目标不能转化成为员工的目标，对员工而言，这只是自己不得不接受的工作任务。
员工只有被动任务，而没有主动目标，所以，员工的工作状态是被动的，由于内心不认可这个“目标”，也自然不会为目标倾尽全力。
案例二：奖少罚多的绩效考核某大型制造企业做了三年多的KPI，8项考核指标中有多达6项属于负指标。
所谓负指标，就是大家常说的负激励或压力管理。
这家企业的员工在一年12个月的时间里，只有1、2个月能拿到奖励，其余的月份都是扣罚。
这三年下来，员工对KPI怨声载道，不少能人志士离职而去。
点评：扣罚出效益的时代已经过去，社会在发展，人性业已得到更多的尊重。
很多老板的管理思维还停留在扣罚、打骂这种粗糙的传统方法上。
把优秀的人才考跑了，绝对不是考核的目的。
案例三：追求全面的绩效考核某电子生产企业，为了追求管理精细化、提升人才的综合素质，实行所谓全面的绩效管理，从“德勤绩能”四个综合维度进行考核，每个月和季度，都要做大量的考核、调研、数据，管理者都能成了“表哥、表妹”。
要命的是，业绩并没有改善，成本反而大幅上升，因为工作量大、岗位需求多。
点评：精兵简政、关键有效才是中小企业的经营重点。
不要盲目追求大而全，而是恰当的精与细、人和效。
绩效考核与行为考核、绩效评估不是一回事，绩效考核强调的是目标、指标和结果，逐月考核，而行为考核、绩效评估可以在季与年进行操作，而且不要与绩效考核混淆使用。
KSF挑战KPI，谁更强大？（附：案例）
KSF挑战KPI，谁更强大？（附：案例）传统KPI考核（关键业绩指标）1、定出每个指标的目标；2、拿出相应的绩效工资；3、做不到目标就扣分，最后根据分数来扣罚员工的绩效工资。
KPI案例KPI绩效考核点评：1、KPI是以企业要求为导向，目标没有达成，员工觉得是目标定高了，而不是自己努力不够；2、KPI是以扣为主，几乎没有奖励，员工普遍抵触只扣不奖的考核制度；3、KPI引导员工做到目标即止，很多员工做到了目标就不想再奋斗，今年做好了，就怕明年同期目标更高，自己害了自己；4、KPI每年要求目标不断增长，员工为了达成目标，经常不择手段去完成，会因为短期利益而牺牲了长期利益。
KPI总结KPI适合500强企业，KPI适合90年代员工找不到工作的时代，现在中小企业做KPI力度过小如同鸡肋，力度过大员工普遍反对，导致无法实施或反弹作假。
创新KSF激励（关键成功因子）1、定出绩效指标；2、匹配绩效指标的工资；3、匹配绩效指标的平衡点；4、制定超越平衡点的奖励规则；5、制定低于平衡点的少发规则。
案例KSF绩效激励点评1、KSF是以员工需求为导向，以激励员工为导向，以平衡点分钱为导向；2、KSF平衡点是平衡企业和员工利益的支点，超出平衡点即分钱，员工从此为自己做；3、KSF不是目标激励，KSF是让员工自己把目标定高，因为目标越高，奖励就越大，员工也希望自己能做到更高的目标。
4、KSF让企业老板和员工的利益趋同，员工工资高代表企业绩效高，打破传统员工工资是成本的负担，最终实现人力资本。
KSF总结KSF更符合人性，站在共赢的角度来分钱，让员工自己为自己加薪，特别适合中小企业，找对人才分好钱，一起分享企业成果。
作者：资深薪酬绩效咨询师-甘志凌作者微信互动：GZL345678。
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案例分析：KSF如何取代KPI，成为绩效管理第一大法宝导语：企业不做绩效管理，等于没有管理。
但是，当前不少企业正在使用的KPI模式，却不能帮助实现高价值的绩效管理。
因为绩效评价，并不等于绩效管理。
真正能推动绩效增长的，不是KPI而是KSF。
KPI运用中的十个典型案例与深度剖析案例一：提高目标的绩效考核某工厂去年实现产值6000来万元，比上年下滑1000多万，而今年老板却定下目标8000万，列入KPI的K1考核指标。
各项指标同比去年均不同程度的提高。
点评：老板想做高目标、实现高绩效，这是老板的经营需求。
但是，如果老板的目标不能转化成为员工的目标，对员工而言，这只是自己不得不接受的工作任务。
员工只有被动任务，而没有主动目标，所以，员工的工作状态是被动的，由于内心不认可这个“目标”，也自然不会为目标倾尽全力。
案例二：奖少罚多的绩效考核某大型制造企业做了三年多的KPI，8项考核指标中有多达6项属于负指标。
所谓负指标，就是大家常说的负激励或压力管理。
这家企业的员工在一年12个月的时间里，只有1、2个月能拿到奖励，其余的月份都是扣罚。
这三年下来，员工对KPI怨声载道，不少能人志士离职而去。
点评：扣罚出效益的时代已经过去，社会在发展，人性业已得到更多的尊重。
很多老板的管理思维还停留在扣罚、打骂这种粗糙的传统方法上。
把优秀的人才考跑了，绝对不是考核的目的。
案例三：追求全面的绩效考核某电子生产企业，为了追求管理精细化、提升人才的综合素质，实行所谓全面的绩效管理，从“德勤绩能”四个综合维度进行考核，每个月和季度，都要做大量的考核、调研、数据，管理者都能成了“表哥、表妹”。
要命的是，业绩并没有改善，成本反而大幅上升，因为工作量大、岗位需求多。
点评：精兵简政、关键有效才是中小企业的经营重点。
不要盲目追求大而全，而是恰当的精与细、人和效。
绩效考核与行为考核、绩效评估不是一回事，绩效考核强调的是目标、指标和结果，逐月考核，而行为考核、绩效评估可以在季与年进行操作，而且不要与绩效考核混淆使用。
案例四：强调能力的绩效考核某K12教育企业考核校长/园长的指标包括：领导力、沟通导力、执行力、学习力。
点评：这不是绩效考核，这是居于能力和表现的绩效评估。
两者最大的区别是：前者强调客观、结果、数据、激励，而后者着重于主观、过程、努力、推动。
绩效考核每月要做，而绩效评估一年一次就可以了。
前者用于与激励融合、促进业绩改善，后者则用于挖掘员工的能力倾向、推动员工自我提升和改善。
案例五：领导决定的绩效考核某国营企业将绩效考核划分为两个部分，一部分是考核指标，占50%；一部分是上级评价，占50%，将两部分的结果按权重汇总即可得出月度考评结果。
毫无疑问，领导才是影响考核结果的中心，所以员工自然都围着领导转。
点评：从客户价值来看，虽然领导也是员工的客户，但市场、顾客才应该是员工的第一客户，谁决定员工的利益，谁就是他的客户。
既然领导有如此重大的决定权，员工必然只关注其上级的认可。
这种考核模式，不是在考核各级员工的表现和创造，而是在考验管理者的素质和修养。
案例六：年终兑现的绩效考核某出口加工企业每月都在做绩效考核，但是考核结果不在当月兑现任何激励，管理者有月度绩效工资这个项目，不过依然是固定收入、只是一个区分于岗位工资的科目而已。
公司将数据和考核结果积累到年终，与年终奖或年薪挂钩。
点评：没有月度激励，年度激励的周期显然过长，激励不及时，员工的创造力必然受限。
当全年的经营结果不好时，年终奖或年薪一定会打折，影响员工对年度收入的期望，有点秋后算帐的味道。
这可能是年底员工拿完年终奖励就愤然或默然离职的一个重要原因吧。
案例七：有奖无励的绩效考核某医院连锁企业，对管理层每季度考核一次，而考核相关的季度奖励来自当季超出公司利润目标部分的提点，如果当季没有超额利润提点，就没有任何激励可言。
据说，一年四个季度，最好的时候只有一个季度能拿到这种奖励，而且拿的都比较少。
点评：这种设计有另一种大锅饭的味道。
只强调团队而忽视个人，无法激励个人的创造力。
相对个体而言，这种激励是比较间接的、力度是非常有限的。
还有，有的老板将利润目标订的过高，对员工而言，只能将这个奖励获得机会寄托于市场好坏、某一二个部门的努力和上帝的关照了。
案例八：驱动无力的绩效考核某中外合资工厂管理层的考核不跟薪酬、奖励相关，只与员工的晋升和加薪挂钩。
每年员工有一次晋升级别和获得加薪的机会，就以全年绩效考核的结果作为重要参考。
点评：以全面及综合的考核来决定员工的工资级别或加薪幅度，似乎并没有什么错。
但重要的是三点：一是考核过于笼统和宽泛，看起来挺科学合理的，却迷失了重点、焦点；二是激励的力度十分有限、激励周期又比较长，而且在各种综合因素影响之下，绩效考核的价值与影响力其实并不高；第三更要命的是，固定加薪必然推高固定的人力成本，不能因为员工过去的表现和贡献，增加企业未来的经营成本，好的表现及突出的贡献，应该当下兑现，未来有好的业绩，在未来及时兑现。
案例九：强制分布的绩效考核某连锁服务企业每个月从经营毛利中提成一个奖励比例，用于团队的奖励。
将团队按ABCDE五个维度进行强制分布，其中A占10%、B 占30%、C占30%、D占20%、E占10%，在激励上，A有大奖，B 有小奖，C可持平，D要扣薪，E要扣薪加淘汰转岗。
点评：这是杰克韦尔奇倡导的活力曲线法则，自然不会有什么不妥。
末位淘汰，用好了肯定是有一定效果的，强制分布也是符合团队与人才管理规则的。
这种设计看起来没什么问题，但是在操作上存在不少缺陷：一是评价规则是否合理；二是考核者是否具备公平公正、不做老好人的基本素质；三是重规则忽视人性；四是员工的努力与回报并不直接、直观；第五更为重要的是，这种设计通常激励力度都比较小，或者只有极少部分的人获得大奖励，绝大多数人得不到高激励。
可以这么理解，老板想通常将正激励、负激励组合起来发挥更大的功效，前提是少分钱！案例十：挂钩薪酬的绩效考核很多企业为了推行绩效考核，又为了让绩效考核受到员工的重视，具有一定的利益驱动力，喜欢采用这种设计方法。
类如：某经理固定月薪10000元，从其中抽取1000元放到绩效工资，公司也补贴1000元放进去，这样他的总工资就变成了11000元，其中绩效工资是2000元。
然后，公司自然会订立高目标的绩效考核指标，大多数情况下，这位经理的2000元绩效工资会被不同程度的扣减。
老板认为，经理应该可以接受的，因为扣减幅度一般不会超过1000元，而这个范围的工资是公司另外增加进去的，况且万一做好了还有奖励呢。
点评：任何机制都要从企业和员工两个方面去看。
老板这么想没有错，错在他不知道员工是怎么想的。
员工从第三个月开始，就在内心开始坚定地认为自己的月薪是11000元（不再是10000元了，因为自己应该拿这么多钱），老板故意订立高目标、高要求、高标准，根本就是在想方设法扣我的工资（这是我的既得收入呵）。
员工有了这样的思维，一定会对公司推行的绩效考核产生强烈的抵触、反感和否定。
最终绩效考核因为得不到员工的认可与支持，或者流于形式，或者半途而废。
总结：KPI为何不能适应时代与现实的需求？1、KPI不符合人性与以人为本的社会发展需求。
2、KPI不能充分调动员工的工作热情，反而引起员工的反感与抵触。
3、KPI不适合为员工增加收入的时代发展趋势。
4、KPI忽视员工的需要、违背平衡和共赢的新社会规则。
5、KPI缺乏足够的驱动力，沦为注重考核和评价的工具。
6、KPI助长员工与企业之间的目标和利益的矛盾，而非让两者成为真正的利益共同体。
KSF与KPI的主要区别是什么？KSF为何强大？为何引领绩效考核的新潮流？1、让员工为自己而做2、员工与企业利益趋同、思维统一3、极大地挖掘员工的能力与潜能4、让管理者转为经营者5、强调企业与员工的公平与平等交易6、向一切浪费开刀，使资源发挥更大的价值7、平衡推动企业向上发展8、快速促进企业利润增长KSF设计的五大核心理念：1）大弹性、宽幅：定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。
变量越大，弹性就越大，激励性就越强。
因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。
2）高绩效高薪酬：员工创造的越多，获得的回报就应该越高。
多劳多得，才符合人性需求及市场规则。
企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。
相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
3）利益趋同：在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。
员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。
而KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。
所以，KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。
只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
4）激励短期化：激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。
不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。
没有努力的现在，何谈美好的未来。
所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
5）管理者转向为经营者：管理者做事，经营者做价值和结果。
管理者管人，经营者要经营人。
管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。
管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。
管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。
KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。
设计案例：某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表。