魅力型领导理论研究综述
领导行为文献综述
领导行为文献综述随着经济的飞速发展和科技的不断进步，国际国内市场环境变化莫测，企业之间的竞争愈演愈烈。
企业要适应这种市场环境的不断变化对企业的管理水平提出了很高的要求，关于领导行为的研究首先是从对领导的研究开始的。
对于领导的界定，管理学家尚没有一个统一的定义。
在近年的研究中，三、新型领导理论（一）魅力型领导理论魅力型领导理论是指当下属观察到领导者诸如高度自信、支配他人的倾向行为时，会把它们归因为伟人式的或杰出的领导能力。
许多学者认为魅力是一种个人潜在的特质，是天生的，无法通过后天习得（Bryman,1992;Brearley,1992）。
组织只能鉴别出魅力型领导的特征，并以此作为选拔标准。
但是关于魅力型领导特征的研究结果差异很大，没有达成共识。
House(1997)综合考虑了个人特质，领导行为和情景环境三方面因素，指出魅力型领导一般具备高度的自信、支配他人的倾向、对自己信念鉴定而执着等特征。
魅力型领导理论对后来的变革型领导理论有重要影响，而且“魅力”是变革型领导的一个重要组成因素。
（二）交易型—变革型领导理论Burns(1978)通过对政治领导的研究，将领导行为划分为两个维度：交易型领导和变革型领导。
他指出，交易型领导强调个人利益，通过权变奖励来激励下属完成任务。
变革型领导强调的是个人魅力、个性化关怀和智能激发，领导者通过培养下属的价值观和更高理想达成目标。
他认为，交易型领导行为和变革型领导行为是一个层次的两个极端。
Bass(1985)将Burns的早期理论引入商业组织中，指出变革型领导主要通过为团队或组织设计未来愿景或使命，让员工知觉到工作任务的重要意义，激发员工高层次的需要，激励员工为实现团队或组织利益而努力，提高下属学习能力，开发他们的智能和潜力，以增进组织效率。
交易型领导明确角色和任务要求，通过外在奖励和纪律来指导和激励员工完成任务。
他认为交易型领导行为和变革型领导理论并不是完全对立的，它们之间并无明确的界限，也没有好坏之分，同一个领导可以具备其中一个也可以两者兼备。
组织中领导理论研究及其发展趋势分析
１ ３ ４
１ 领导概述 地球上几乎所有的群体都存在 “ 领导” ， 而在人类这种群 体性、 社会性极强的生物 中， 领导 的作用更是不言而喻。一个 组织的兴衰成败 ， 很大程度上决定于组织 中的领导者 是否 常履行 自己的职能 。 从泰勒的管理学萌芽开始 ， 各 国的管理学家 、 心理学家 、 社会学家对领导 的定义就有不同的认识 和表述 。“ 现代管理 学之父” 彼得 ・ 德鲁克的观 点受到的认可度较高： 有效的领导 应能完成管理 的职能， 即计划、 组织、 指导和度量 这里， 必须要区分两个概念： 领导和管理 。管理学人师法 约尔 曾经对俩者概念的区别做过很明确的表述 ： 领 导是保证 技术职能、 商业职能 、 财务职能、 安全职能、 会计职 能、 管理职 能这六项职 能得 以贯彻， 而管理仅仅是这六项职 能之一 。 ２经典领导理论 ２ ． １ 领导特质理论 在２ ０ 世纪初， 就有管理学家进行 了大样本的研究， 去探究 领导者与非领导者在个性、 社会、 智力 以及生理等因素上的差 异 。特 质理论研究的代表人物吉赛利提 出 ８ 种成功领导者应 具有的个性品质： 语言表达能力、 创新能力、 自信、 督导能力、 与 员工关系密切、 决断能力 、 兼备男性或女性优势 、 高度成熟等 。 该理论认为可 以通过考察成功领导者 的个性品质， 去判定一个 领导者对组织绩效的贡献或非领导者成为领导者的潜质 。 ２ ． ２领导行 为理论 由于特质理论在因果关系方『 自 ｉ 研 究不够 明确：无法判断 究竟是某些特质使个体成为领导者还是 ，成为领导者后拥有 了某些特质 。因而研究者把重点放到了领导者的具体实践行 为上， 探究有效领导者与无为领导者在行动上的区别。
组织 中领 导理论研究及其发展趋势 分析
魅力型领导行为特征及其对绩效影响研究——一个文献综述
极大 的风险 ； 而变革 型领导更多 时候 只是变革 的推 动者 ， 当 革成 功。
激励 的过程 。
团 队 上 下 达成 共 识 ， 需要进行变 革时 ， 他 们 才 会 积 极 促 进 变 ２ ． ２ 危 机 情 景 下 的 魅 力 型 领 导 行 为 特 征
２ 魅 力 型 领 导 行 为 特 征 研 究
１ 魅 力型领 导 的内涵
使 下 属 能 充 分 相 信 领 导 者 信 仰 的 正 确 性 并 “ 魅 力型领导能让追 随者相信 并接 受领 导者 的信仰 ． 使 为 主 要 表 现 在 ， 逐 步 接 受 其 信 仰 ， 构建组织共 同愿景 ， 时 常 与 追 随 者 交 流 组 下 属认可并模仿 其行 为 ， 让 下 属 对 组 织 目 标 的 实 现 产 生 使 织 未 来 的 理 想 化 图景 ； 在 Ｂ ａ ｓ ｓ （ １ ９ ８ ５ ） 看 来， 在 魅 力 型 领 导 过 命感， 该 理 论 的 关 键 在 于 领 导 者 和 追 随 者 之 间 必 须 有 共 同 程 中 ， 下 属 表 现 出 的 奉 献 精 神 和 超 然 能 力 归 因 子 魅 力 型 领 的愿景价 值观 和 信仰 。 ” 这是 最 早 提 出魅 力 型领 导 理 论 的 导 者 的 行 为 。而 Ｃ ｏ ｎ ｇ ｅ ｒ 等 认 为 魅 力 型 领 导 是 一 种 基 于 下 属 感 知 其 领 导 者 行 为 的 归 因， 与Ｂ ａ ｓ ｓ 的看法相似 。 领 导 理 论 的核 心 所 在 ， 此 处 可 把 共 同 愿 景 与 集 体 目标 等 同 鉴 于 Ｈｏ ｕ ｓ ｅ 模型 、 Ｂ ａ ｓ ｓ 模 型和 Ｃ ｏ ｎ ｇ ｅ ｒ 模型 ， 董 临 萍 和 于 一 个 概 念 。 魅 力 型 领 导 者 正 是 通 过 构 建 上 下 属 的 共 同愿 张文贤（ ２ ０ ０ ６ ） 、 刘 碧辉 （ ２ ０ １ １ ） 将 这 三 种 模 型 进 行 对 比 和 归 景， 运用魅力权 利、 自信 心 ， 影 响 员 工 对 某 种 道 德 观 的 坚 定 纳， 提炼 出一 些典 型 的魅力 型领 导 者行 为 特征 ， 即 角 色 模 信念 ， 并 努 力 强 化 下 属 进 行 自我 管 理 的 愿 望 ， 进 而 提 高 领 导 拟、 形 象 塑造 、 远 景 规划 及 传 递 、 表 现较高 的期望 和信 心 、 承 效 率 。可 见 ， “ 作为 成功 的魅 力 型领 导 者必 须 发展 愿 景 ， 并 担个人风险 、 展现 非常 规行 为 、 对 环境 敏感 型 、 行 为 方 式 富 使 其 自身 的 行 动 配 合 一 致 ， 对 组 织 的领 导 才 有 效 果” 。 有表现力 。 此外 ， 有效 的激励会点燃员 工 的激情 ， 促 使 他 们 的工 作 魅 力 型和 变 革 型 领 导 行 为 都 可 以 激 发 员 工 高 水 平 的 组 动机更 加 强烈 ， 因此 ， 在 魅 力 型 领 导 中 也 不 例 外 。在 组 织 织承诺 ， 并 愿 意 承 担 风 险来 努 力 完 成 团 队 目标 、 任 务 。 而 学 中， 上下级一旦有 了共同的美 好愿景 ， 领 导 者 往 往 会 主动 提 术 界 对 这 两种 领 导 方 式 的 行 为 特 征 也 进 行 了 比较 ， 陈 睿 和 出一 些 激 励 机 制 ， 这样不仅能 获得 下属追 随和 忠诚 ， 更 能 获 井润 田（ ２ ０ ０ ９ ） 认为， 魅 力 型 领 导 者 更 强 调 领 导 者 对 外 部 环 得下 属的尊敬和信赖 ， 提高下 属工 作满 意度 ， 促 使 员 工 为 共 境 的敏 感 度 和 领 导 者 模 范 表 率 ， 他 们 往 往 会 积 极 寻 求 对 组 同愿 景 的 实 现 奉 献 自 己 的 热 情 。 从 某 种 程 度 来 说 ， 魅 力 型 织 有 益 的变 革 ， 有 令 人 折 服 的 远 见 和 目标 意 识 ， 同 时 承 担 着 领 导 是 领 导 者 通 过 影 响追 随 者 的 自我 概 念 而 对 其 个 人 进 行
变革型领导研究综述
变革型领导研究综述作者：梁卉来源：《经营管理者·中旬刊》2016年第03期摘要：变革型领导理论自20世纪80年代由Bass提出后，成为领导研究中最受关注的理论，变革型领导分为四个维度：理想化影响力、鼓舞性激励、智力激发、个性化关怀。
本文以变革型领导为主线，从其定义、维度、有效性和作用机制等几方面进行阐述，并对其未来研究提出展望。
关键词：变革型领导有效性作用机制一、变革型领导1.定义。
Burns（1978）将变革型领导定义为：领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益；Bass（1987）认为，变革型领导指通过让员工认识到其与组织的共同目标和愿景，从而明确自己的工作意义，激发追随者更高层次的需求，达到领导者与员工相互信任的组织氛围，且促使下属付出额外的努力，以企业的利益为首位，达到高于既定目标的结果；Robbins（2001）指出，变革型领导通过自身的领导魅力，对下属以感召和影响，使下属为组织利益而放弃个人利益，同时对下属进行智力激发和个性化关怀，使下属最大限度地发挥潜能，达到组织的目标；时勘（2007）认为变革型领导通过提出更高的理想和价值，唤起员工自觉把内在动机提升到自我实现的层次，进而由“平凡自我”提升到“更佳自我”。
2.维度。
Bass得出变革型领导三个维度：魅力—感召领导、智能激发和个性化关怀。
Podsakoff（1990）提出了变革型领导的六个维度：促进合作、个性化关怀、榜样示范、表达愿景、提出高期望和智能激发。
Bass 和 Avolio（1994）得出了变革型领导的四个维度：理想影响力、鼓励性激励、智力激励、个人化考虑。
李超平和时勘（2005）得出变革型领导的四个维度：愿景激励、领导魅力、德行垂范和个性化关怀。
3.变革型领导的测量。
变革型领导测量中使用最广泛的问卷是Bass的多因素领导问卷（MLQ）。
魅力型领导
组织情境下魅力型领导兴起的主要原因有两个:一是处于复杂动荡环境中的组织,需要魅力型领导风格有效地实施变革,适应外界环境;二是组织面临不断提高员工忠诚度和绩效的挑战,魅力型领导者与下属之间基于情感依附而形成的领导者一下属关系,能够改变下属的价值观、信仰和态度,使其对领导者产生高度的忠诚、信任和服从,进而取得超出期望的业绩。
显然处于转型经济中的中国企业,尤其需要培养和造就一大批魅力型领导者。
本研究的目的在于检验中国文化背景下魅力型领导的内涵和现状;分析魅力型领导风格对群体的积极影响,验证其对群体绩效、群体凝聚力、群体效能感、群体成员工作态度等群体变量的有效性;在此基础上,探索魅力型领导风格的作用机制和影响因素。
第一章是绪论,主要说明研究背景、研究目的、研究的理论意义和实践价值,并简要概括了研究流程;第二章是文献综述,对国内外魅力型领导理论进行梳理,主要突出魅力型领导的结构维度、魅力型领导的有效性、魅力型领导的作用机制和影响因素等;第三章是研究设计,主要涉及本研究中所用变量的测量方法,问卷设计、回收,以及主要的数据分析方法;第四章是数据的预处理,对所收集的有效问卷进行了信度和效度检验,并进行相关分析和多重共线性检验,初步确定变量关系和数据质量;第五章至第八章是对模型的验证,主要涉及中国企业情境下魅力型领导风格的结构维度和现状,魅力型领导风格在群体层面的有效性、作用机制和影响。
第九章对研究成果进行总结,并指出研究中存在的不足,以及未来的研究方向。
中国文化背景下的魅力型领导包含愿景激励、品德高尚、关注环境、关心下属、敢于冒险和超常行为六个维度第一章无数实践已经证明,组织发展与组织变革的成功在很大程度上都依赖于领导行为的有效性,处于转型经济中的我国企业,更需要卓有成效的领导理论指导。
近年来领导学领域的研究热点一一魅力型领导,正是这样一种具有实践指导意义的理论。
归纳出魅力型领导者的以下一些典型行为特征:角色模拟。
领导力研究综述
企业组织中领导力研究综述面对当今全球化的市场竞争和多变的外部环境，全球范围内对领导力的需求日益高涨。
领导力是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。
它是一种实践，是一种人际关系，是每个人的事。
有效领导力能够在社会和组织中创造共同的信念、价值及期望，并能够修正追随者对目标的理解和看法。
据统计，在对组织进行深入细致的研究后发现，领导过程大约占到整个组织工作的 45%，领导力对组织目标实现的程度有着重要影响，同时，领导力的研究使组织系统评估和领导力特质培养成为可能，展现了其对组织的积极影响。
大量的学术专着和杂志对领导力相关课题进行了讨论，在过去的几年中，各种出版社出版并销售的关于领导学和领导力的书，种类达几百种，各种组织都在期盼有效的领导力，期望能够引导组织走出困境。
企业组织领导力作为管理学和组织行为学研究的主要内容之一，在 20 世纪得到了长足的发展。
但到目前为止，对领导力理论的研究尚未形成统一的看法和认识。
本文从领导力的范畴和概念、领导力理论的应用研究、信息化时代领导力研究现状等方面进行了梳理和归纳，并提出了信息化时代领导力研究未来的发展趋势。
1. 领导力的范畴和概念领导力（leadership）是20 世纪管理学和组织行为学研究的主要内容之一，对领导力的研究最早开始于对领导特质（leader’s traits/virtues）的研究（Ali, 2001）。
国外关于领导力（leadership）研究的文献很多，截至2002 年发表的论文总数已经超过10000 篇（Yukl, 2002），并以每年不低于2000 的数量增加(Alex，2005)；国内对这个问题的广泛兴趣起始于2000 年，并成为MBA 和培训机构的热门课程。
然而迄今为止，对领导力的研究尚未形成完整的理论体系和相对固定的实践模式，甚至对领导力这一概念的界定也莫衷一是。
对于领导力的范畴和概念，各领域的学者们纷纷提出独特的看法，以至于目前为止领导力的概念尚未达成一个统一的共识。
领导力五力模型研究
——圆１堂型童迨编者按２００４年９月，党的十六届四中全会通过了《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》，指出加强党的执政能力建设的关键是努力提高各级领导干部的领导能力。
在此背景下，中共中国科学院党组、中国科学院人事教育局和中国科学院研究生院联合成立了“科技领导力研究”课题组，目的是系统总结领导学特别是领导力的最新研究成果，结合中国科学院知识创新工程实践，探讨和提出一种科学而实用的领导力模型和理论，用以指导中国科学院各级领导者的培训和领导实践。
本刊从本期起，将陆续刊登该课题的部分研究成果，期望能够给各行各业的领导者提供新的视角和启迪。
领导力五力模型研究●中国科学院“科技领导力研究”课题组领导活动是令无数人类个体着迷的现象，古今中外都涌现了大批杰出的领导者。
对此，领导学研究者从特质、模式、情境、权变、路径一目标、领导一下属交互、变革、团队和心理动力等诸多方面进行了探讨，试图寻找一种培养领导力的有效捷径。
但由于大多数领导力理论都是从特定的角度切入，首先寻找领导维度，然后把领导者划分为若干类型，再对不同类型的领导者分别进行研究，所以缺乏对领导和领导力的全面把握，致使领导者从这些理论中获得的多是不完备的领导学知识。
针对已有领导力理论的这些局限性，本着培养全面发展型领导的明确目标，中国科学院“科技领导力研究”课题组（以下简称“本课题组”）期望在综合现有领导力理论的基础上，从领导力要素解析和知识重组人手，发展新型的有利于快速培养全面发展型领导者的实用领导力理论，以丰富和完善领导学理论。
１．领导与领导力领导和领导力在英文中的对应词都是“ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ”，它们的区别很微妙，中文译者在翻译时习惯根据国外领导学学者对“ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ”的不同理解而决定译文用“领导”还是“领导力”。
１．１领导的定义与特征“领导”是领导学研究的逻辑起点，几乎所有领导和领导学的研究者都试图给出自己的“领导”定义。
１９９１年，美国学者Ｆｌｅｉｓｈｍａｎ等人在一篇论文中指出，在１９９１年之前的５０年中，大约形成了６５种不同的体系，这些体系都试图对“领导”这一概念进行解释。
对基层魅力型领导影响因素的分析
对基层魅力型领导影响因素的分析作者：念继敏张丰瑾陈子文来源：《中国科技博览》2017年第13期[摘要]部队基层领导的培育一直是关系到部队能否持续健康发展的重要课题，一个具有魅力特质的基层干部在带领下属遂行任务时，更能促进部队战斗力的提升。
结合其他学者的研究与基层的实际情况，文章主要从品德人格、知识水平、才智能力及情感心理四个方面分析影响基层魅力型领导的因素。
[关键词]基层魅力型领导影响因素分析中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）13-0305-01一、魅力型领导的内涵“魅力（charisma）”一词最早源于希腊语，原意是“神赋的礼物”，19世纪对同本语的直接翻译成了现代汉语中的“魅力”，这是一种由多种因素构成的综合表现。
“魅力”一词自其诞生之口起，就富有神秘色彩。
而且“魅力”也是与鬼、神相联系的，富有神秘色彩。
豪斯于1977年首次提出了魅力型领导理论以来，理论研究者和实践者一直在对这一新的领导范式进行积极的研究和探索，使其魅力型领导成为了当今领导学领域的主要研究方向，尤其是20世纪90年代以来，魅力型领导理论得到了广泛的实证研究支持，成为了领导学领域的研究热点。
学术上对魅力和魅力型领导内涵的研究，与日常用语中的魅力存在一定的相关性，主要是指被领导者会因为领导者而受到重大影响[5]。
目前而言，关于魅力型领导定义有以下两种划分。
其中，广义上来说，魅力型领导主要有促进共享意识；强调共同的愿景；理想的行为模式等方面。
而狭义魅力型领导则主要是指在危机情境下，由领导者提出激进的观点，从而使得下属在情感上受领导者所吸引的现象。
部队基层领导的培育一直是关系到军队能否持续健康发展，特别是军队应对危机事件时，基层干部的指挥艺术与危机处理成败有着十分密切的关系。
而一个具有魅力特质的基层干部在带领下属遂行任务时，其凝聚部属的能力更能充分展现。
随着军队建设的标准不断提高，对提升基层干部魅力显得更为迫切，如何有效培育有魅力的基层干部是当前一个十分紧迫的研究课题。
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[收稿日期]2007209225[作者简介]李莹华(19812),女,西南民族大学行政管理专业硕士研究生。
2007年11月内蒙古师范大学学报 (哲学社会科学版)Nov .,2007 第36卷 第6期Journal of I nnerMongolia Nor mal University (Phil os ophy &Social Science )Vol .36 No .6魅力型领导理论研究综述李莹华(西南民族大学管理学院,四川成都610041) [摘 要] 魅力型领导理论是近年来领导学理论的主流观点,该理论从领导者与追随者关系、对下属的影响方式和内容、人的动机、追随者对领导者行为的感知与预期等方面,研究魅力型领导者其有效领导的行为特性。
[关键词] 领导者;领导行为;下属和追随者;影响;领导行为的有效性[中图分类号]D0 [文献标识码]A [文章编号]100127623(2007)S120387204 “魅力”一词源于希腊语“神灵的礼物”,被用于描述少数人所拥有的能使他人着迷的一种成熟而稳定感召力的天赋。
在社会学和政治学领域,魅力用来描述领导者的人格力量,他们能够对其追随者产生一种深远而非同一般的影响。
这些影响包括追随者对领导者的忠诚、献身以及毫不犹豫地接受领导者的意志。
德国社会学家马克思・韦伯将魅力描述为:“那些领导者展示了一项卓越的使命或行为过程,它们自身不能对潜在的追随者产生影响,但是正因为追随者认为他们的领导者具有特殊的天赋,所以该项使命或行为才能得以进行”(W eber 1947)。
希尔斯(Shils 1965)指出,韦伯认为魅力型领导方式是一个过程,是原有的社会进程规范和法律规则被加以改变的过程。
韦伯将变革者和创造者与维持者区别开来,将魅力的天赋部分归因于领导目标的创造性或变革性的特征[1]。
魅力型领导是领导者利用自身因素吸引感染下属的一种行为方式。
豪威尔和科斯特利把魅力型领导定义为“下属所认为的具有特定个人特性、能力和行为,并且对下属的情感、价值、信仰和行为有强烈影响力的领导者的某种特性。
”[2]据此定义,认为魅力型领导有三个构成要素:领导者特征、下属特征与领导情境。
从国外魅力型领导理论的研究进程来看,主要集中于几个理论模型:House 的魅力型领导理论、Burns 的交易型领导理论、Bass 的变革型领导方式、Conger&Kanung o 的归因理论、Sha m ir 的自我概念理论以及K ouzes&Posner 的愿景型领导。
一、House 的魅力型领导理论1977年,罗伯特・J ・豪斯(Robert J .House )在《1976年的魅力型领导方式理论》(《A 1976theory of charis matic leadershi p 》)中,基于观察过程的可检验性为前提,提出魅力型领导理论,认为“魅力”一词应从领导者对追随者的影响,或领导者—下属关系的角度来进行描述。
魅力型领导是指能够对下属产生下列影响的领导风格,领导过程具有如下特征:阐明目标、树立角色模范和个人形象、激发他人的积极性[3]。
明确指出领导魅力是与领导者的行为、特质以及环境因素有关,确认了魅力型领导者如何行动、他们的品质和技能以及他们最可能出现的条件。
具体来说,首先在领导者及其行为方面,House(1977)认为,魅力型领导者具有包括自信、坚定的价值观、影响他人欲、支配性、创造性、冒险性、社会敏感性等个性特征。
在领导过程中具有强烈的权力欲望,展现出高度的自信和能力,充当行为的榜样,传达高期望值,进行有效的辩论,提出超越性的目标。
其次,在领导者与追随者的关系方面,他阐述到:具有领导魅力的领导者引导团队走向新的远景目标的时候,他们通过被广泛认同的信仰、价值观念和目标确立自己对追随者的吸引力,使下属充分相信领导者信仰的正确性并且接受领导者的信仰,无条件地接受、热爱并服从领导者,认同模仿领导者行为,对组织目标的实现产生使命感等[4]。
最后,关于领导魅力形成的情境,House 指出,・783・魅力型领导者在组织处于困境时最有可能出现。
该模型是现代魅力型领导理论的基础,将领导者的行为、特质、与追随者的关系以及情境因素引入分析之中,构成一个多维度模型,为后续研究指明了方向。
但与许多初期理论模型一样,House的魅力型领导理论存在一些不足。
一是影响过程上的模糊性,对领导者如何影响追随者的机制没有予以阐述;另外,此理论主要建立在直接上下级关系的分析基础上,没有针对领导者如何影响整个组织集体做出解释[5]。
二、Burns的交易型领导理论1978年,詹姆斯・伯恩斯(Burns)在对政治领导人进行定性分类研究的基础上,提出领导过程中所包含的交易型领导行为。
1985年,巴斯(Bass)正式提出了交易型领导理论。
该理论的基本假设是:领导与下属间的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为基础。
领导者鼓动下属,诉诸其自我利益,把为下属提供资源和奖励作为使其积极和高效工作的交换条件。
主要采用两种形式:临时任务奖励和例外管理。
临时任务奖励是指下属完成双方商定的协议目标,领导者保证按照事先的约定为下属提供奖励,这是领导者强化正当行为、抑制不正当行为的基本措施和有效工具。
例外管理是指领导者只提供有限(或根本不提供)指导,只有在出现差错时才介入,包括“积极例外管理(MBE)”(Bass and Av oli o, 1990)和放任管理。
前者是指领导者监督下属行为,给予及时纠正,后者则是领导者对下属、及其行为和任务执行过程的完全漠视,只依靠戒律与惩罚来维持下属行为的最低标准。
该理论同时阐述了奖励和惩罚为包括权变与非权变性两种,认为实施不同的奖励和惩罚会导致不同的结果,强调环境因素会对领导行为产生缓冲效应,也注意到了领导与下属之间的关系结果。
并认为应该运用综合性指标对领导行为进行测量,以便能预测其对个体的作用。
这种交换和提供临时任务奖励的概念是众多激励、管理和领导理论与实践的核心。
20世纪80年代以前创立的领导行为理论和权变理论都是以交易型领导行为为基础。
虽然某些交易型领导在绩效完成方面取得了成功,但由于过分强调交换和利益,使组织成员只看重短期利益和成果,无法激励其创造优异,因而受到谴责。
所以该理论只能作为领导过程的一个基本组成部分,领导者必须妥善处理这种交换关系[6]。
三、Bass的变革型领导理论作为对交易型领导的补充,巴斯(Bass)在1985年同时提出了变革型领导行为理论。
从领导者对下属的影响方式和内容来定义变革型领导行为[7]。
将魅力型领导描述为领导者和追随者相互影响的一个过程,在此过程中领导者基于合法性权威,在规则与传统的基础上向追随者灌输思想和道德价值观,并激励他们,提升他们的道德意识,调动他们的能量和资源去改革制度。
即领导者激励追随者认同和实现超出他们期望的绩效。
领导者诉诸追随者价值和感情的过程是其核心特征。
Bass将改革型领导方式概括为三要素的组合:魅力(或感召力)、智力激励以及个人关心。
魅力型领导关系形成了领导下属之间强烈的感情纽带,下属对领导完全忠诚、信任并模仿其行为。
在感召力的驱使下,下属愿意为实现领导者的愿景而奋斗。
领导者采用智力的手段向下属发出挑战,鼓励其创造性,敦促他们超越自己发挥潜能。
这种智力激励中包含了一种强烈的授权因素。
同时,领导者公平地对待每个下属,一视同仁地给予其关心,以此来进一步激励下属。
有三个主要的领导过程:提高追随者对设定目标的重要性和价值以及实现方法的认识;诱导追随者为集体的目标和利益超越自私自利的狭隘思想;通过领导行为来激发目标和满足追随者高层次的需要[8]。
交换型领导行为保证组织的常规性工作,使其内部健康运行,改革型领导行为则使组织具有外部适应性。
该理论同时弥补了House模型在过程上的模糊性,对领导者对追随者的影响机制进行了较为具体的阐述:即强调对目标和下属能力的信心和乐观主义;提供清晰的愿景图;通过授权、奖励和容忍错误来鼓励创造性;设立高预期值的同时创造支持性环境;与下属建立个人关系以此作为额外的动机激励[9]。
四、Conger&Kanung o的归因理论1988年,康格和卡努格(Conger&Kanung o)提出魅力型领导的另一理论,它假设魅力是一个性格归因现象,魅力型领导是追随者对领导者行为的感知基础上的归因,即领导者在领导角色范围内所表现出的行为,透过追随者的认知而被塑造和定义。
魅力被认作领导行为的一个额外的推测性维度。
该理论进而发展出一套用于测量领导魅力的问卷,称为“C-K量表(C-Kscale of charis matic lead2 ershi p),对领导者对其追随者的影响机制解释涉及两个过程:一是下属追求领导者的个人认同,这源于下属取悦和模仿魅力型领导者的强烈愿望。
二是下属将领导者提出的价值观和信仰内化,即真正接受领导者的态度和信仰,而非简单地模仿领导者的语言和行为。
价值观的内在化是下属在履行组织使命・883・的过程中产生内在激励的重要动力。
康格和卡努格列出几种能够促进追随者对领导者进行魅力的认知的领导行为:拥有一个可以实现的、明显不同于现状的远景目标;以非常规的方式实现愿景;表现出自我奉献和敢于承担风险的精神:拥有信心和专业知识;运用愿景和导劝诉求说服追随者。
需要注意的是,这些行为对魅力归因的相对重要性在一定程度上还取决于领导所处的情景因素。
1998年,康格和卡努格对该理论进行了完善,按照这个理论,追随者将魅力品质归因于领导者,是由领导者行为、技能和情境方面共同决定的。
该理论模型是一种阶段性模型,其核心是在魅力型领导方式形成的三个不同阶段中,追随者所感知到的魅力型领导的行为维度。
第一阶段,环境评价:魅力型领导者不急于行动,而先评价当前的环境情景特征,了解下属的能力、。
第二阶段,目标的制定与传达:通过环境评价,形成组织未来的战略方向。
第三阶段,执行:领导者确定所选择的战略方向并进行具体策划以实现预定的目标,在执行过程中表现出较多的个人冒险和牺牲精神,进而形成追随者的信任[10]。
该理论将魅力特征赋予领导者行为及其所属情境的属性认识,强调情景变量对领导的重要意义;其价值观内化的观点使激励效果更为长久,为组织文化奠定了理论基础;C-K量表在领导学领域中得到广泛应用,是测试领导魅力的基础性指标。
五、Sha m ir的自我概念理论1993年,沙米尔(Sha m ir)等人对House1796年魅力型领导理论进行修正和扩展,考虑了人的动机,更详细描述了领导者对追随者的影响过程,提出了魅力型领导的自我概念理论。
该理论集中于解释与魅力型领导相关的具有代表性的深层次动机,认为追随者的自我概念是对这些动机的最好解释。