领导风格类型与领导理论
管理学中的领导风格与理论
管理学中的领导风格与理论领导风格与理论在管理学中是一个非常重要的话题。
领导风格决定了组织的运作方式和员工的工作态度与行为，对团队的整体表现和成就有着深远的影响。
下面将详细介绍管理学中常见的领导风格与理论以及它们的特点和应用步骤。
一、民主型领导风格1. 特点：民主型领导风格注重与员工沟通和互动，尊重员工的意见和建议，能够提供开放和公平的机会给员工参与决策过程。
2. 应用步骤：a. 建立和发展有效的沟通渠道，包括面对面会议、团队讨论和员工反馈机制等。
b. 鼓励员工参与决策过程，征求他们的意见和建议。
c. 提供培训和发展机会，提高员工的技能和能力。
d. 给予员工适当的工作自主性和决策权，让他们感到被重视和信任。
二、强制型领导风格1. 特点：强制型领导风格侧重于指示和命令员工，强调任务的完成和达成目标的重要性，领导者对于团队的控制力较强。
2. 应用步骤：a. 确定明确的目标和任务，并向员工明确传达。
b. 给予明确的指导和指示，确保员工明白责任和要求。
c. 监督和检查员工的工作进度，对于不达标的情况采取相应的纠正措施。
d. 给予适当的激励和奖励，以提高员工的工作动力和效率。
三、变革型领导风格1. 特点：变革型领导风格注重创新和变革，激发员工的潜能和积极性，通过激励和支持引导团队达成组织目标。
2. 应用步骤：a. 与员工分享组织的愿景和目标，并激发员工的工作热情和使命感。
b. 提供员工发展和成长的机会，包括培训、导师制度等。
c. 鼓励员工创新和提出新想法，营造积极的工作氛围。
d. 给予员工适当的自由度和支持，让他们能够充分发挥自己的才能和潜力。
四、情绪智商型领导风格1. 特点：情绪智商型领导风格注重领导者对情绪的处理和管理，懂得倾听和体察员工的感受和需要，能够有效地与员工建立良好的人际关系。
2. 应用步骤：a. 发展自身的情绪智商，包括情绪的识别、处理和调节等方面。
b. 建立信任和支持的关系，与员工进行心理沟通和倾听。
领导理论
批判：
斯蒂芬.罗宾斯指出特质论失败的四个原因 斯蒂芬 罗宾斯指出特质论失败的四个原因： 罗宾斯指出特质论失败的四个原因 第一，忽视下属的需要； 第二，没有指明各种特质间的相对重要性； 第三，没有对因与果进行区分； 第四，忽视情境因素
而迈克尔.瓦休等指出， 而迈克尔 瓦休等指出，领导特质理论对领导有效 瓦休等指出 性的实际影响与预期影响相比效果低得多
领导理论的演变与新发展
一领导理论的演变
从领导特质论理论 论 风格理论 权变领导理
二领导理论的新发展
70年代后的发展有 1.交易型领导 年代后的发展有 交易型领导 2.变革型领导 变革型领导 90年代 -- 豪斯教授提出的基于价值观的领导 年代
英国首相： 英国首相： 丘吉尔
马 丁 • • 路 德 • • 金
2、领导风格理论
所谓领导方式、 所谓领导方式、领导风格或领导作风就是 对不同类型领导行为形态的概括。 对不同类型领导行为形态的概括。人们在 现实中常会有这样的感受： 现实中常会有这样的感受：有的领导和蔼 可亲、平易近人、 可亲、平易近人、给组织成员以充分的信 任和自主权；有的则严厉专断、高高在上、 任和自主权；有的则严厉专断、高高在上、 领导风格的差异， 不体贴别 人。领导风格的差异，是由于他 们对“权力”的认识和运用方式不同， 们对“权力”的认识和运用方式不同，对 任务和人员之间的关系有不同的理解、 任务和人员之间的关系有不同的理解、态 度和实践。不同的领导人， 度和实践。不同的领导人，以及同一领导 的时期和场合， 人在不同 的时期和场合，都可能表现出不 同的领导风格。 同的领导风格。
3、权变领导理论
权变理论认为没有一种普遍适用的“最好的” 权变理论认为没有一种普遍适用的“最好的”领 导理论和方法，领导行为效果的好坏， 导理论和方法，领导行为效果的好坏，除了领导者本 人的素质和能力外，还取决于诸多客观因素， 人的素质和能力外，还取决于诸多客观因素，如被领 导者的的特点、领导的环境等， 导者的的特点、领导的环境等，它们是诸多因素相互 作用、相互影响的过程。 作用、相互影响的过程。 这个观点可用公式表示如下： 这个观点可用公式表示如下： 领导=f (领导者、被领导者、环境) 领导=f (领导者、被领导者、环境) 领导者 因此，没有一种“最好的”领导行为。一切要以实践、 因此，没有一种“最好的”领导行为。一切要以实践、 地点、条件为转移，这便是领导的权变理论的实质。 地点、条件为转移，这便是领导的权变理论的实质。
领导风格与领导理论
高 对 人 的 关 心
1-9
9-9
5-5
低
1-1
9-1
低
对生产的关心
高
菲德勒的权变理论
两种领导方式：任务导向性
（设计了最难共事者问卷)
关系导向性
三种环境因素：上下级关系 任务构成
职位权利
菲德勒的权变理论（二）
八种情境类型
上下级关系 好 坏
任务结构
职位权力 八种情景类型 情景特征
明确
强 1 有 弱 2 利
专长性 权力
奖赏性 权力
感召性 权力 领导者的个性、 品德、作风， 使人自愿追随 和服从
控制着对方所 重视的资源
强制性处罚或 剥夺他人的财 产等
领导风格类型
权力运用方式 • 集权式领导； • 民主式领导。
创新方式 • 魅力型领导； • 变革型领导。
思维方式 • 事务型领导； • 战略型领导。
领导作用
影响和引领个人或组织实现目标的行动过程。 （1）领导者拥有数量不等的部下或追随者。 （2）领导者拥有影响追随者或部下的手段。 （3）领导者通过影响部下来实现预定目标。 （4）领导是一个行动过程。
领导者权力的来源
由个人在 组织中的 职位决定
源自于知 识，在某 一领域拥 有专长
法定性 权力 领导权力 的来源 惩罚性 权力
领导效果的影响因素（二）
被领导者的特点
领导者 的素质
领导者 的行为 环境的特点 领导效果的决定因素
领导工作 的效果
二、领导理论
领导特质理论 领导行为理论
领导权变理论
领导特质理论
努力进取 渴望成功
追求知识 和信息
充满自信
强烈的 权力欲望 正直诚实 言行一致
领导理论
领导行为理论
“ 要么领导，要么服从， 别无它途。”
----泰德.特纳
一 领导
（一）领导概述（领导和管理的关系、领导权力的来源） （二）领导风格类型（按权力运用方式、制度创新及思维方式） （三）领导理论（性格理论、行为理论、权变理论）
二 激励
（一）激励的概念、基本过程 （二）激励理论 （三）有效激励的要求
三 沟通
（1）领导者并非一定是管理者（如：非正式组织的头
头，虽然能够影响别人并不表明他同样也能够或需要进行计划、 组织、控制 ）
（2）管理者不一定是领导者（因为领导的本质在于部下
的服从，有些管理者没有下属追随，不是真正意义上的领导 者。 ）
领导权力的来源
•领导影响力
•权力 •影响力
•非权力 •影响力
•构 •成
40年代初──性格理论（特质理论）
研究有效领导者应具有的个人品质、特性。
40年代后期──行为理论
研究领导者行为对领导有效性的影响。
60年代中期──权变理论（环境理论）
研究不同的情况下采用何种领导行为（或领导方式）为佳
领导特性论
区分领导者与非领导者的六项特质：
研究者发现：领导者有六项特质不同于 非领导者──
（一）沟通的概念与过程 （二）沟通的作用和类型 （三）正式沟通渠道的类型与特征 （四）正式沟通与非正式沟通网络的类型与特征
领导的内涵
领导的涵义
领导(Leading)──是指挥、带领、引导、鼓励部 下为实现目标而努力的过程。 三要素：要有部下、影响力、目的。 领导的本质： 组织成员的追随与服从。
领导的作用
勒温的领导风格类型理论(1939)
勒温的领导风格类型理论（1939）美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温（Kurt Lewin）和他的同事们从30年代起就进行了关于团体气氛和领导风格的研究。
勒温等人发现，团体的任务领导并不是以同样的方式表现他们的领导角色，领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。
勒温等研究者力图科学地识别出最有效的领导行为，他们着眼于三种领导行为或领导风格，即专制型、民主型和放任型的领导风格。
勒温认为，这三种不同的领导风格，会造成三种不同的团体氛围和工作效率。
专制型的领导者只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作的效率。
但他们对团队的成员不够关心，被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存有戒心和敌意，容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。
民主型的领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要，营造一种民主与平等的氛围，领导者与被领导者之间的社会心理距离比较近。
在民主型的领导风格下，团体成员有较强的工作动机，责任心也比较强，团体成员自己决定工作的方式和进度，工作效率比较高。
放任型的领导者采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员的需要都不重视无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系淡薄。
勒温等人试图通过实验决定哪种领导风格是最有效的领导风格。
他们分别将不同的成年人训练成为具有不同领导风格的领导者，然后将这些人充当青少年课外兴趣活动小组的领导让他们主管不同的青少年群体。
进行实验的青少年群体在年龄、人格特征、智商、生理条件和家庭社会经济地位等方面进行了匹配，也就是说，几个不同的实验组仅仅在领导者的领导风格上有所区别。
这些青少年兴趣小组进行的是手工制作的活动，主要是制作面具。
结果发现，放任型领导者所领导的群体的绩效低于专制型和民主型领导者所领导的群体；专制型领导者所领导的群体与民主型领导者所领导的群体工作数量大体相当；民主型领导者所领导的群体的工作质量与工作满意度更高。
管理学 第8 章 (周三多第三版)
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领导理论
理论核心：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标， 理论核心：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提 供必要的指导和支持，以确保个体目标与组织目 供必要的指导和支持， 标保持一致。 标保持一致。 “路径 目标”指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作 路径—目标 路径 目标” 目标，又要指明实现目标所要遵循的路径。 目标，又要指明实现目标所要遵循的路径。 领导者的激励作用：两个方面 领导者的激励作用： 使下属需要的满足取决于下属有效的工作绩效； ⑴、使下属需要的满足取决于下属有效的工作绩效； ⑵、提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。 提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。 四种领导行为： 四种领导行为： 指导型领导、支持型领导、参与型领导、 指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就导向型领导 领导者是灵活的， 领导者是灵活的，同一领导可以根据不同的情景表现出任 何一种领导风格
第八章
第一节 第二节 第三节
领导概论
领导的内涵 领导风格类型 领导理论
8.1
领导的内涵
利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、 利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和 影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。 影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。
一、领导的含义
1、领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（或心 领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（ 甘情愿，或屈服于权力的压制） 甘情愿，或屈服于权力的压制） 2、权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的分配 3、领导者能够对组织成员产生各种影响，使其表现出某种 领导者能够对组织成员产生各种影响， 所期望的行为或表现 4、领导是手段而不是目的，不可为领导而领导 领导是手段而不是目的，
领导风格主要有哪几种,各有什么特点
领导风格主要有哪几种,各有什么特点无论你是一名领导者还是即将成为一名领导者，你都应该了解伟大的领导者所遵循的不同领导风格。
在这篇文章中，你将了解到11种领导风格，以及每一种风格的迥异。
教练型领导尽管在是否将教练式领导视为一种领导风格的问题上存在着巨大的争议，但事实是，是最有效的领导风格之一。
在教练式领导风格中，领导者必须扮演教师和教练的角色。
遵循这种领导风格的领导者尤其注重培养每个团队成员的优势，并制定有助于其团队凝聚力的策略，使得团队团结一致。
教练式领导往往还会鼓励团队成员通过学习新的技能来扩展员工个体的整体能力，非常注重推动员工个体的成长，从而带动组织的成长。
远见型领导让优秀领导者从众人之中脱颖而出的是他们的愿景。
他们富有远见，高瞻远瞩，有能力为未来勾勒出清晰的画面，并随着进展的局面对部署作出相应的调整，以确保组织和团队持续领先。
富有远见优秀领导者尤其擅长战略规划，而且非常清楚如何将组织的愿景变成现实。
富有远见的领导者善于以极富激情的方式，将组织的愿景，清晰明了的传达给团队中的每一位追随者，并对达成愿景做出坚定不移承诺，他们对愿景发起内心的坚定往往会激励团队中的其他人也认同和接纳这一愿景，并自发为此奋斗。
富有远见的领导者从不害怕推动标新立异的创造性想法，他们会仔细规划与考量，在必要时勇于冒险。
富有远见的领导者几乎毫无例外的信奉：“如果你想造一艘船，先不要雇人收集木头，也不要给人分配任务，而是激发他们对海洋的渴望。
”富有远见的领导风格对于小型和快速增长的组织或正在经历数字化转型的大型企业非常有效。
服务型领导“服务型领导就是明确目标，然后卷起袖子，不惜一切代价帮助团队取得胜利。
”在这种情况下，员工不是为领导者工作，而是领导者为员工工作。
如果你具备这些领导特征，你就是一位服务型领导。
在以人为本的心态下，服务型领导相信当他们的下属在个人和职业上得到满足时，他们将会做出卓越的业绩。
服务型领导风格在非营利组织中最受欢迎，他们可以帮助组织提升员工的士气、团队协作和保持员工的工作热情。
领导理论知识点总结
领导理论知识点总结领导力是一个困难而又具有挑战性的领域，它必须深入人心，并使其激发潜在的才能、资源和埋藏的激情。
领导力不仅仅是管理技巧的应用，更是人际关系的处理、沟通技巧的展示和团队建设的过程。
领导者要有广博的知识、真诚的情感、坚定的信念和切实的实践能力，这样才能促进团队成员的共鸣和发挥团队的创造力和潜力。
本篇文章将以理论知识点的总结为主，主要介绍关于领导力理论的相关知识和实践技能，涉及内容包括传统领导和现代领导的区别、领导行为理论、领导风格理论、领导力发展和培训等方面的知识点总结。
一、传统领导与现代领导的区别1. 传统领导传统领导主要强调权力和控制，侧重于指挥和控制下属，注重纪律和规范，领导者常常强调自己的地位和权威，强调权威性领导。
传统领导者通常更注重任务的完成，而忽视员工的情感需求和发展空间，以结果为导向，关注短期目标的实现。
2. 现代领导现代领导则更注重激励和赋能，侧重于协调、激励和信任，强调个性发挥和团队共识，领导者更加注重情感管理和员工发展，强调服务型领导。
现代领导者不仅关注任务的完成，更注重员工的发展和成长，注重建立团队共识和价值观，以长远发展为导向，注重团队建设和企业文化的塑造。
二、领导行为理论领导行为理论主要关注领导者的行为和技能，探讨领导者应该如何行动才能更好地发挥领导作用，具体包括任务行为和关系行为。
1. 任务行为任务行为主要是指关注组织中任务的完成，包括规划、组织、监督和控制等方面的行为。
领导者需要对工作进行分配和安排，监督和检查员工的工作进度和质量，确保任务的完成，这对于组织的良好运转和效率的提高至关重要。
2. 关系行为关系行为主要是指关注员工的情感需求和人际关系，包括支持、激励、关怀和教导等方面的行为。
领导者需要理解员工的需求，关注员工的情感状态，鼓励员工发挥个人潜力，建立和谐的人际关系，这对于促进员工的积极性和团队的凝聚力具有重要意义。
三、领导风格理论领导风格理论主要关注领导者的个人特质和行为方式，其中包括权威型领导、民主型领导和自由型领导等各种领导风格。
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案例分析
权力的来源
保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大 型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成 了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心， 遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计， 这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字 直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了 解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。
第四，从行为的影响力来看，一个人可能不是管理者， 但是领导者，如非正式组织中最具影响力的人就是典型 的例子，组织没有赋予他们职位和权力，他们也没有义 务去负责组织的计划和组织工作，但他们却能引导和激 励，甚至命令自己的成员，而一个人可能是个管理者， 但并不是个领导者，领导的本质是组织成员的追随与服 从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取 决于追随者的意愿，因此，有些握有职权的管理者如果 没有部下的服从，也就谈不上是真正意义上的领导者。
领导者与管理者
问： 所有的管理者都是领导者吗？ 所有的领导者都是管理者吗？
领导者和管理者
所以，无论是内含还是外延，领导（者）的内容 比管理（者）都要丰富的多。对某个人而言：
A.可能既是领导者，又是管理者，此被人们称为 精明能干的领导者，例如优秀的企业家或著 名的领导人等。
B.只是领导者但不是管理者，此被人们称为“精 神领袖”，如学术权威、德高望重的专家等。
第十一章
领
导
第十一章 领 导
学习目标 管理导入 主要内容讲授 本章小结 团队练习 思考与训练 管理思维导图返回Fra bibliotek知识点
【学习目标】
领导的概念、构成要素、原则 领导行为及对领导有效性的影响 领导行为理论和领导权变理论 领导艺术、提高领导有效性的手段
技能点
1 、具有一定的领导能力 2 、运用支配权力的能力
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第一节 领导的内涵
一、领导的含义
1.领导是指领导者利用组织所赋予的职权和 个人所具有的能力，指挥、命令和引导、影 响下属为完成组织目标而努力工作的过程。 亦称领导工作。（动词属性）
2.领导是指为实现组织目标，进行决策、计 划、组织、控制和委派职责等工作而去指挥 或引导下属的人。亦称领导者。（名词属性）
3.领导的内涵的理解
a.领导者必须有下属或追随 者；
b.领导者拥有指挥、命令或 引导、影响下属的职权或能 力；
c.领导的目的是通过指挥或 影响下属使其努力工作从而 完成组织目标。
领导的五种力量
二.领导与管理
领导是一种普遍的管理行为，关于领导与管理的关系，目前 有不同的观点，有的人认为"管理就是领导"。我们认为，领导 工作是管理工作的一部分，这二者之间存在着明显的区别。
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管理导入
为什么被撤换？
营销部经理王斌由于工作表现出色，被提 拔为公司副总经理，从此，他加倍努力，事无 巨细，样样亲力亲为，公司上下都看见了他的 辛劳。但几个月后，他却被撤换了职务。
讨论：王斌被撤换的原因
主要内容
第一节 领导的内涵 第二节 领导风格类型 第三节 领导理论 第四节 领导的有效性
5.激励：指领导者为组织成员主动创造能力发展空 间和职业生涯发展的行为。
课堂讨论
是时势造英雄还 是英雄造时势？
四、领导权力的来源
所谓权力，是指一个人主动影响他人行为的 潜在能力。
美国管理学者弗兰奇和雷文认为领导者的影 响力（或权力）基础可分为五种： 法定性权力 奖赏性权力 惩罚权力 感召性权力 专长性权力
参考故事：太宗忘事
太宗忘事
《宋史》记载，有一天，宋太宗在北陪园与两个重臣 一起喝酒，边喝边聊，两臣喝醉了，竟在皇帝面前 相互比起功劳来，他们越比越来劲，干脆斗起嘴来， 完全忘了在皇帝面前应有的君臣礼节。侍卫在旁看 着实在不像话，便奏请宋太宗，要将这两人抓起来 送吏部治罪。宋太宗没有同意只是草草撤了酒宴， 派人分别把他俩送回了家。第二天上午他俩都从沉 醉中醒来，想起昨天的事，惶恐万分，连忙进宫请 罪。宋太宗看着他们战战兢兢的样子，便轻描淡写 地说：“昨天我也喝醉了，记不起这件事了。”
C 仅仅是管理者但不具备领导人的素质，这种人 只凭借位置权发号施令，被视为平庸的领导 者。
三、 领导的作用
1.决策 2.用人
3.指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀 全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织 成员认清环境和形势，指明活动的目标和达到目 标的路径。
4.协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导者 来协调部门之间和组织成员之间的关系和活动， 朝着共同的目标前进。
办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是以为很成 功的领导者和管理人员。
保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取 得显著成效的同种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人 员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当快，为的是确 保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。
首先，从工作的主体方面来看，领导人员是管理人 员的一部分，是担负领导职务并拥有决策指挥权的 那一部分管理人员；
其次，从工作的客体方面看，管理的对象通常包括 人、财、物等多种生产要素，而领导工作的对象往 往只能是人；
第三，从工作的手段和方法来看，管理包括计划、 决策、组织、协调和控制等，而领导工作则主要是 大政方针的制定、人事安排和对于各种活动的协调 等；
1、 共性：从行为方式看，两者都是一种在组织内部通 过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的 构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。
2、区别：从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的 和强制性权力基础上的对下属命令的行为。
而领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的 权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权 以及模范作用的基础上，且两者所担负的工作内容不同