ABC作业成本管理法
作业成本法(ABC)
缺点
ABC法需要收集大量的数据，并且相对其 他方法成本更高。
ABC法将成本分解到产品、服务和活动中，可帮助企业更准确地定位成本。
2 提高效率
ABC法可帮助企业更有效地使用资源，并更有效地管理成本激励措施。
3 决策支持
基于ABC法的成本分配，可以更好地了解生产瓶颈和利润中心，提供更优质的管理信息。
ABC法的缺点
复杂性 高成本 孤立应用
需要收集大量的数据，进行准确的成本计算，并 进行分解、分配和回归。
某医院
该医院使用ABC法对其提供的 医疗服务进行了详细的分析。 结果明确了哪些服务具有较高 的利润率，哪些服务利润率低， 以及如何进一步优化资源分配。
ABC法的结论和要点
1
优点
2
ABC法可帮助企业更准确地定位成本、提
高效率、提供更优质的管理信息。
3
结论
4
ABC法可以为企业提供深入的成本分析， 用于优化流程和提高生产效率。
简化
将产品成本分解为多个活动 成本，计算每个活动成本需 要的资源。
ABC法的基本原理
1
多元成本驱动因素
不同的产品、服务或成本单元有不同的驱动因素，这些因素导致了成本的不同。
2
固定成本分离
固定成本分离开来，使其不会被误认为是企业当前活动的负担。
3
成本分析
将成本作为有关成本对象的活动数量或水平的函数(例如：每一个销售订单)，并进行成本分析。
ABC法的适用范围
生产密集型企业
ABC法可应用于对产品、生产程 序和生产成本进行细粒度分析的 生产密集型企业。
服务业
ABC法可用于对服务成本进行细 粒度分析，例如客户服务、资金 证券交易和投资银行。
作业成本法(ABC)
合计
280,000,000 174,500,000 62.3% 105,500,000 37.7%
而按 产量来进行间接成本分摊的情况是： 硬盒： 75%
软盒： 25％
23
作业成本法的一个简单的案例
作业成本法的间接成本分摊的情况如下：
硬盒：
每箱所分摊的间接成本＝ 174,500,000
300,000
A）便于企业管理层掌握各产品成本间的差异 B）为企业所获取的计划外生产指标在各产品间的合理分配提供正确的成本依据 C）为企业成本控制、流程改善、兼并重组提供依据 D）需建立在企业内高度信息化的平台之上
13
第二部分 实用举例
14
作业成本法的一个简单的案例
说明： 考虑到涉及企业机密问题，案例中隐去了企业的名称和品 牌，并对所用的数据在原有的基础上做了相应的调整，但这 些并不会影响最后的结果。
软盒
活动
每项活动的成本
机器设备折旧
机器设备修理
1,000,000
机器的启动和工作时间 20,000
质量的检查 管理人员的活动
10,000 20,000
软盒
20 300 450 1250
软盒 50,000,000 20,000,000 6,000,000 4,500,000 25,000,000
•机器设备折旧分摊的成本由产品线的相关情 况直接得到
15
作业成本法的一个简单的案例
•某烟草生产厂某品牌的香烟有硬盒和软盒两条产品线，2000年硬盒产量 为：30万箱；软盒为：10万箱 •2000年间接成本：2.8亿元 •企业当前采用的是根据产量来进行间接成本的分摊（全厂范围内的分摊） 则：每箱所分摊的间接成本为：
总产总量体（间硬接盒成＋本软盒）＝
abc管理法
abc管理法ABC管理法是一种系统性的管理方法，亦称为ABC成本管理法，它是一种以成本与效益为核心的管理策略，常被用于生产成本管理。
ABC管理法通过有效的管理成本控制和全面的财务分析，帮助企业更加精准地分配资源，实现资源最优化配置，提高企业的运行效率和核心竞争力。
I. ABC管理法的工作原理ABC管理法的核心是实现资源成本控制和效益最大化。
ABC管理法主要基于以下3个原则：1. 严格管理成本ABC管理法要求企业对每个区域、部门、产品、服务等进行精细化成本管理，通过有效的数字分析指导企业的日常经营管理。
在这一点上，企业需要了解每个部门或产品线所涉及的所有成本，包括直接成本和间接成本。
同时，ABC管理法根据成本的识别、分类和分配规则，帮助企业将成本分配给每个区域、部门、产品、服务等。
实现对资源成本及其效率的精细化控制。
2. 提高效率和质量ABC管理法最重要的是能够帮助企业全面认知各项业务和平台的开支，更加精准地理解每一个环节和部分，把握成本结构，分析整个流程和供应链，提高企业的效率和质量。
企业需要了解每个区域、部门、产品、服务等所带来的价值，分析哪些能够增加营业利润，哪些对企业持续发展有影响。
通过ABC管理法，企业能够全面地了解自己运作方式及成本，更加精细化的管理和提升整体效率，从而提升产品和服务的质量。
3. 拓展利润空间ABC管理法随时倡导企业管理者对业务和平台的开支进行精细化分析，了解每个区域、部门、产品、服务等的贡献和不足，分析营业利润，寻找增加营业利润突破口,从而拓展企业的利润空间。
通过充分利用ABC管理法，企业可以在细节处找到对企业愈发具备竞争力的切入点从而进一步提升企业的可持续性发展。
II. ABC管理法的具体步骤1. 识别和分类成本企业首先要了解其所涉及到的所有直接成本，包括材料成本、人工成本和直接费用；同事要对间接成本进行分类，便于精细化管理。
在这一步骤中，企业需要通过全面的分析来了解成本的每一个环节，为下一步的成本分配工作提供依据。
ABC作业成本法
作业成本ＡＢＣ法一、ABC的发展ABC是Activity-Based Costing的英文缩写，即我们通常所说的作业成本法。
它以作业为中心，通过对作业成本的确认和计量，对所有作业活动追踪地动态反映，为尽可能消除"不增值作业"，改进"可增值作业"及时提供有用信息，促使损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，促进企业管理水平的不断提高。
作业成本法的研究最早可追溯到本世纪四十年代初。
当时最早提出的概念是"作业会计"（Activity-Based Accounting或Activity Accounting）。
而最早从理论和实践上探讨作业会计的是美国会计学家埃里克?科勒(Eric Kohler)教授。
科勒教授曾任教于美国的西北大学、俄亥俄州立大学和明尼苏达大学，并担任《会计评论》主编达15年之久。
1941年，科勒教授在<<会计论坛>>杂志发表论文首次对作业、作业账户设置等问题进行了讨论，并提出"每项作业都设置一个账户"。
科勒教授在文章中指出："作业就是一个组织单位对一项工程、一个大型建设项目、一项规划以及一项重要经营的各个具体活动所做出的贡献"。
第二位研究"作业会计"的是乔治?斯托布斯(George.J.Staubus)教授。
在他撰写的会计文献中，Activity Accounting 和Activity Costing经常混用。
他坚持认为：会计是一个信息系统，"作业会计"是一种和决策有用性目标相联系的会计。
研究作业会计首先应明确"作业" 、"成本"和"会计目标?-决策有用性"三个概念。
1971年乔治?斯托布斯教授在具有重大影响的<<作业成本计算和投入产出会计>>一书中，对"作业"、"成本"、"作业成本计算"等概念作了全面阐述。
作业成本管理
作业成本管理（ABCM）是基于作业成本法（ABC）的新型集中化管理方法。
它通过作业成本计量，开展成本链分析，指导企业有效执行作业，降低成本，提高效率。
一、作业成本管理（ABCM）：精简作业、提高效能作业成本管理（ABCM）是基于作业成本法（ABC）的新型集中化管理方法。
它通过作业成本计量，开展成本链分析，指导企业有效执行作业，降低成本，提高效率。
作业成本法是个性化的成本核算方法。
在推行科学和流程管理的企业，一定要以客户和作业流程为中心来对工作任务进行管理，即开展作业成本管理。
作业成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。
它通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析、作业分析等，为企业决策提供准确信息；指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。
许多国际性的大型制造和IT企业如惠普公司都已实施了作业成本管理，中国的一些领先型制造企业如许继电气集团等也在尝试开展作业成本管理，作业精简和效能提高的作用十分明显。
实施作业成本管理的基础是建立作业成本核算模型。
而作业成本要素是构成作业成本核算模型的元素，本期讲座就重点介绍作业成本管理中的核算要素及实施的主要方法。
二、ABCM的核算要素体系作业成本管理涉及的四大核算要素是：资源、作业、成本对象、成本动因（见图1）。
其中前三个要素是成本的承担者，成本动因则是导致生产中成本发生变化的因素，只要能导致成本发生变化，就是成本动因。
资源作业成本管理中的资源，实质上是指为了产出作业或产品而进行的费用支出，换言之，资源就是指各项费用总体。
作为分配对象的资源就是消耗的费用，或可以理解为每一笔费用。
资源如果直接面向作业和成本对象分配，就是传统成本法的直接材料。
作业成本法的步骤
作业成本法的步骤作业成本法（Activity-Based Costing, ABC）是一种优化企业成本核算和管理的方法，它通过将成本分配到具体的作业活动上，以准确反映作业活动对产品或服务的价值创造和消耗程度。
下面将详细介绍作业成本法的步骤。
步骤一：确定作业活动首先，需要确定所有与产品和服务相关的作业活动，这些活动包括设计、采购、加工、装配、发货等，以及与这些作业活动相关的支持活动，如质量保证、设备维护、物流等。
通过识别所有作业活动，可以确保成本分配的全面性和准确性。
步骤二：确定资源消耗者在确定作业活动后，需要进一步确定各个作业活动消耗的资源，包括人力资源、设备、材料等。
资源消耗者可以是制造部门的设备、员工，也可以是行政部门的人力资源等。
对于每个作业活动，需要明确其资源消耗者及其数量。
步骤三：确定资源成本资源成本是指为进行作业活动所消耗的各项资源的成本。
在这一步骤中，需要确定各项资源的成本，并确定成本驱动因子。
成本驱动因子是指能够测量作业活动发生次数或者能够衡量资源消耗程度的指标，例如生产批量、工作时间等。
通过确定成本驱动因子，可以将资源成本分配到作业活动中。
步骤四：确定作业活动成本在这一步骤中，需要根据作业活动的发生次数或者资源消耗程度，按照成本驱动因子的权重，计算出每个作业活动的成本。
具体的计算方法可以是乘法、加权平均法等。
这样可以准确地将成本分配到各个作业活动中。
步骤五：确定作业成本在确定了每个作业活动的成本后，就可以将这些成本分配到具体的作业上。
通过将作业活动的成本与作业的发生次数或者资源消耗程度相乘，可以得出每个作业的成本。
这样可以根据作业的实际活动情况，准确反映作业对产品或服务的价值创造和消耗程度。
步骤六：确定产品成本最后一步是将作业成本分配到产品上，以确定产品的成本。
可以根据产品所涉及的作业活动发生次数或者资源消耗程度，计算出产品的成本。
通过这样的方式，可以更准确地了解产品成本的组成，为企业的定价和经营决策提供参考依据。
abc成本法的五个步骤
abc成本法的五个步骤ABC成本法被广泛应用于企业的成本管理和经营决策中。
下面将介绍ABC成本法的五个步骤。
第一步：识别成本驱动因素ABC成本法的核心是成本驱动因素。
企业在使用ABC成本法时，需要首先确定成本驱动因素，即导致成本产生的原因。
成本驱动因素可以是产品数量、制造过程中的时间、产品的复杂性、工序数量等。
识别成本驱动因素的过程需要结合实际情况进行分析和评估，以便于确定成本分配的基础。
第二步：确定成本对象成本对象是指需要进行成本核算的实体，可以是产品、项目、客户等。
在确定成本对象时，需要考虑成本对象的特征、重要性以及成本分配的目的。
例如，对于不同的产品，其成本对象可能是不同的，需要进行针对性的成本核算。
第三步：分配资源成本资源成本是指企业在生产经营过程中使用的各种资源所需支付的成本，如直接材料、直接人工、能源费、设备折旧等。
在ABC成本法中，需要将资源成本按照成本驱动因素进行分配。
例如，对于使用时间作为成本驱动因素的产品，需要将设备折旧、能源费等资源成本按照时间分配。
第四步：计算成本计算成本需要将分配后的资源成本与成本对象进行关联。
在ABC成本法中，需要将资源成本按照成本驱动因素进行分配后，再将每个成本对象的资源成本进行累计，从而得到每个成本对象的总成本。
在计算成本时，需要注意成本对象的特征和不同成本项之间的关系。
第五步：分析成本分析成本是ABC成本法的重要环节，通过分析成本可以得到更加准确的成本信息，为企业的经营决策提供支持。
在分析成本时，需要对成本对象进行分类，以便于了解各个成本对象的成本构成和成本结构。
同时，需要对不同成本项进行比较，了解各个成本项对成本总额的影响，从而进行成本优化和管理。
ABC成本法的五个步骤包括识别成本驱动因素、确定成本对象、分配资源成本、计算成本和分析成本。
企业在使用ABC成本法时，需要结合实际情况进行分析和评估，以便于得到更加准确的成本信息，为企业的经营决策提供支持。
ABC与TDABC(作业成本法)
如何应对abc与tdabc的发展挑战
培养专业人才
企业需要培养具备abc与tdabc专业知识和实践经验的人才，以推 动成本管理方法的实施和应用。
建立完善的组织架构
企业需要建立完善的组织架构，明确各部门在abc与tdabc实施过 程中的职责和角色，确保实施工作的顺利进行。
持续改进和优化
企业需要对abc与tdabc的实施过程进行持续改进和优化，不断完善 成本管理方法体系，以适应不断变化的市场环境和企业需求。
abc的优点与局限性
• 战略价值：作业成本法能够帮助企业识别增值作业和非增 值作业，为优化业务流程提供支持。
abc的优点与局限性
实施难度
作业成本法实施过程较为复杂， 需要投入大量人力物力进行数据 收集和整理。
适用范围有限
作业成本法主要适用于间接成本 占比重较大的企业，对于直接成 本占比重较大的企业适用性较差。
abc与tdabc的联系与区别
联系
ABC和TDABC都是为了提高间接成本分配的准确性，帮助企业更准确地了解产品或服务的真实成本 。
区别
ABC和TDABC在作业动因的选择上有所不同，ABC通常采用直接观测或历史数据来估计作业动因，而 TDABC则通过时间基础来估计作业动因。此外，TDABC的计算过程相对简单，能够快速地建立模型 ，而ABC则需要更多的数据和复杂的模型。
03 tdabc的实施与应用
tdabc的实施步骤
定义作业
明确企业的业务流程，将业务流程划分为一 系列作业，并对每个作业进行描述和定义。
确定资源
识别完成每项作业所需的资源，包括人力、物 力、财力和时间等。
分配资源成本
根据资源的使用情况，将资源成本分配给各个作 业，以确定每个作业的成本。
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战略管理与FMS的必然性
第三，FMS软件要素 CAD、CAM、CAT
3.传统成本计算的局限性 共同费用分配基础问题
战略管理与FMS的必然性
资源 动因 质控 小时(450) 生产准备 次数(450) 采购 次数(1000) 客户订单 张数(200) 设备运转 小时(75000)
金额
分配率
90,000 $200/小时
战略管理与FMS的必然性
质控 100*200=$20,000 生产准备 1*300=$300 采购 10*105=$1,050 客户订单 5*60=$300 设备运转 2*1,000=$2,000
合计 成本 $23,650
战略管理与FMS的必然性
饮料 A 11 B 20 C 15 D 14 合计 60 平均 15
例：加工 检验 移动 等待 储存 在以上大阶段，只有加工是增值作业
具体内容：
一、ABC的背景
• JIT制造，按订单生产，上道工序服从于 下道
• JIT购货，按需购货（必须与供应商有长 期合作关系，保证及时供货，价格优惠）
• JIT存货，就是零存货，这来自于JIT • JIT制造，实施JIT的基础条件，共有九条
订货 设计 投料 加工 组装 检验 保管 发货
战略管理与FMS的必然性
*信息系统自动化 CAD、CAM、CAT *无人运行 *多品种、小批量的FMS 第二，FMS硬件要素 市场要求多元化、短期化、细分化 生产要求可从七个方面体现弹性
战略管理与FMS的必然性
（1）机械弹性：为适应生产采纳特定的部品，对机器 进行调整的难以程度 （2）产品弹性：拥有经济且快速的由原产品向新产品 转型的能力 （3）工程弹性：一种部品能同时适用于多项工程 （4）作业弹性：一种作业可随时转换成另一种作业 （5）程序弹性：即使遇到故障也能继续加工希望的部 品 （6）产量弹性：针对产量的增减，均能合理运用而获 利 （7）扩充弹性：根据需要能立即扩充FMS的规模
作业成本管理(ABC)
一、ABC的背景
1. 传统成本计算的假设前提 (1)成本要素结构 (2)产品的生产特征
2. 现代生产环境的变化 (1)技术的发展 CAM,FMS,TQM,JIT,MRP,ERP
一、ABC的背景
(2)产品特征 • 需求的多元化 • 品质的独特个性 • 产品寿命周期的变化 • 战略管理思想的引入 • FMS的必然性
一、ABC的背景
----CAE对设计的可行性(生产上,成本上) 进行测试 ----CAM降低设计转化为生产的时间,减 少新产品投产准备时间 ----FMS以灵活方式生产多种产品。品种 迅速转化，质量更高，准备时间下降， 人工与设备成本减少（弊端：失业、投 资压力、管理的滞后）
一、ABC的背景
----JIT目标：消除浪费、消除不增值作业
一、ABC的背景
2. 需求多元化、个性化与产品寿命周期 （1）个性化导致多元化
显然，独特的需求必然导致多元化 的产品需求 （2）多元化导致产品寿命周期缩短
流行导致产品有较长的生命周期 追求时尚使许多传统产品过早退出 市场
一、ABC的背景
（3）产品寿命周期的三种含义
*传统的产品生产周期（价值链）
研发 设计 促销 供货 售后服务
*产品的市场周期
导入 成长 成熟 衰退
*产品的消费周期
购入
使用
废弃
一、ABC的背景
（4）三种周期的相互关系 市场周期
消费周期
生产周期
战略管理与FMS的必然性
1.战略管理的两大基本特征 2.FMS来源于多元化与个性化特征 3.FMS的基本思想 第一，FMS是生产自动化的核心组成部 分，生产自动化包括了四大内容的组合 *生产过程自动化
一、ABC的背景
现代生产的大特征
1. 日本大阪大学中谷严教授指出现代生 产的五大特征：
第一：流动化。人才流动、资本流动
第二：融业化。规模经济向范围经济转 化，范围经济也就意味着突破行业界限
第三：个性化。同化欲望向差别化方向 转化，也就是说，个性化替代了流行化
一、ABC的背景
第四：国际化。在全球范围有效的利用 资源，在发达国家从事基础研究，在落 后国家从事制造业 第五：信息化。以上四大变化必须依赖 于信息化作为基础 以上我们可归纳为多元化需求与品质的 独特个性
人工费
某一品种产品
间接费用
一、ABC的背景
例(2)多品种的成本计算
原材料 直接人工
直接归入
不同品种产品
间接费用
平均分配 中间账户
一、ABC的背景
(1)技术的发展 * 市场竞争由国内向全球渗透 * 规模经济向市场应变能力转化 * CIM是解决以上问题的现实选择
----CAD开发成本较高,但手段先进,时间 大大缩短,在英国,平均设计时间从50年代 的3个月下降为今天的15分钟
135,000 $300/次
105,000 $105/次
120,000 $60/张
150,000 $2/小时
$6000,000
A 产品 100 1 10 5 1,000
战略管理与FMS的必然性
传统分配率(以机器小时为分配基础) 分配率=$6000,000/75,000=8元/小时
(注75,000是基础,不是动因) 若A产品消耗资源 传统法总成本=1000*8=$8000 严格来讲:A产品实际消耗资源
门票 0 8 4 4 16 4
吃饭 442 27 24 108 27
战略管理与FMS的必然性
方法A
方法B
间接成本 制造费 间接材料 间接人工 其它费用
一、ABC的背景
低存货水平、采用需求拉动、小规模采 购、快速生产准备、人员技能多面手 （一人具备不同技能）、FMS、TQM （高质量保证高效率）、有效的设备维 护系统、持续改善的工作环境（培养职 工的忠诚）
一、ABC的背景
JIT的实施效果显示：（美国22家企业抽 查），供应商数量下降67%，报废反修 减少44%，启动时间下降47%，存货下降
一、ABC的背景
3、传统成本计算的局限性 (1) 间接费分配基础的疑问 • 费用与产品的关联度的削弱 • 人工小时与机器小时的不足 (2)成本计算方法对决策的影响 • 就财务会计而言,影响不大 • 对企业经营决策影响的双重性
一、ABC的背景
(3)举例说明
例(1) 单一品种的成本计算
原材料 直接归入法