利润中心管理会计报表与绩效指标架构图

利润中心财务手册

（试行版）

二零一零年十二月

1、利润中心管理会计报表说明 (1)

1.1、设计总体思想及原则 (1)

1.2、利润中心财务报表的指标说明 (2)

1.3、利润中心绩效月报 (8)

1.4、测算附表............................................................................................................. 错误!未定义书签。

1.5、考核标准 (8)

2、利润中心绩效指标架构图说明 (9)

2.1、建立绩效指标架构图的目的 (9)

2.2、总部及各级利润中心绩效指标架构图说明： (9)

3、策略性预算程序 (16)

4、成本对话的机制 (17)

4.1、定义 (17)

4.2、分摊的原则 (17)

4.3、公式 (17)

5、版本说明 (17)

附表： (18)

附表一：一级利润中心（分公司总经理）绩效指标月报表 (18)

附表二：二三级利润中心（营销高级经理/销售经理）绩效指标月报表 (20)

附表三：二级利润中心（生产副总）绩效月报表 (22)

附表四：三级利润中心（制造部经理）绩效月报表 (28)

1、利润中心管理会计报表说明

1.1、设计总体思想及原则

1.1-1总体思想

设计绩效月报（管理会计报表）主要以支持各级利润中心的经营分析及决策为目的。

企业的经营分析及决策需要极大量的信息，不能局限于传统财务会计损益表的信息，必须要在传统财务会计报表的基础上，重新整合其它需要的信息，提供利润中心主管在经营管理上有关的讯息才能完成。

1.1-2设计原则

1.在财务会计核算的基础上，依据企业的实际需求重新整合各类有效信息

利润中心绩效月报（管理会计报表）是在财务会计的基础上依据实际需要对企业各类信息的重新整合，传统财务报表与利润中心管理会计报表之间数据的来源相同，存在一定的勾稽关系；

2.以管理会计的理论为设计基础

利润中心绩效月报（管理会计报表）与传统财务报表的不同点主要体现在：

A、核算对象不同：传统的财务报表以“产品”和“会计科目”为核算对象，利润中心绩效月报（管理会计报表）以企业中的“责任组织”和“责任人”为核算及表达对象；

B、核算目的不同：传统财务报表的核算目的主要是为“投资者、债权人、政府相关部门、审计部门等外部人士”看的，将其利用于进行分析和决策时，存在很大的局限性，利润中心的绩效月报（管理会计报表）的目的就是为企业内部的经营分析及决策提供支持；

C、理论依据不同：传统财务报表的核算必须依据国家的会计准则及相关的核算法规进行，所以不同企业的财务报表的核算方法、核算程序、报表格式、指标计算等方面基本上都是相同的；利润中心绩效月报则不同，其核算的理论依据是“管理会计”的思想，如：利用“边际贡献”、“本量利法”、“责任会计”等，“管理会计”的理论更加灵活、更加适合于支持企业的经营决策，但不追求和外界的比较性。

1.1-3利润中心绩效月报的特点

1.具有灵活性：

报表格式灵活，完全依据企业经营的实际需要由企业自行设计；可以因企业管理需求的变化而改变；

报表时间灵活，出报表的时间可以因企业的不同需求随时设计随时报出；

指标计算公式灵活，财务指标的计算可以依据企业考核的需求给定。

2.具有实用性和普及性：

利润中心绩效月报必须根据企业经营的实际需求设计，为企业的经营分析决策服务，必

须为各级利润中心的主管提供通俗易懂的管理讯息。

A、及时性

利润中心管理会计报表的及时性十分重要，企业经营管理的信息具有时效性，月报应在每月的5日前报出，其他的报表在需要时报出；

B、准确性

利润中心的绩效月报与传统的财务报表之间在相关数字的来源上、数字之间的勾稽关系上必须一致，不能存在逻辑错误；

C、企业系统的支持性

企业现存的信息系统必须支持，保证及时、准确、完整提供报表。

1.2、利润中心财务报表的指标说明

1.2-1各级利润中心选定为绩效考核的财务指标如下图

1.2-2新引入的三个指标：

使用资金报酬率、万元使用资金产量、人均边际贡献；

1.使用资金报酬率＝净利润÷使用资金平均余额

使用资金＝应收帐款＋存货＋固定资产净值

使用资金报酬率＝净利润÷使用资金

可以分解为：

资金周转率×销售成本率×成本利润率

(销售收入/使用资金)×(成本费用/销售收入)×(净利润/成本费用)

优点：

＊反映企业的综合获利能力；

＊具有横向的可比性，不同规模，不同地域的比较；

＊有利于白象资金的配置优化，促进白象提高资金利用率；

2.万元使用资金产量＝实际产量（吨）/万元使用资金

表明每万元使用资金占用产出量。

3.边际贡献＝主营业务收入－变动成本总额

变动成本包括：直接材料、直接人工、变动制造费用、变动销售费用；

也就是将传统会计核算中的财务资讯按照管理会计的理念重新组合，如下图：

边际贡献是一个重要的获利能力的指标，边际贡献实际等于目标利润总额应加上应消化的固定费用总额。

边际贡献首先用来吸收固定成本，然后才是利润。

计算边际贡献的作用：

＊保本点的计算；

＊目标利润的计算；

＊利润的敏感性分析；

＊“管理会计报表”设计的理论基础；

＊支持内部决策；（边际订单、边际产品的决策）

1.2-3各级利润中心财务指标的含义

1.三级（制造部经理）利润中心

A、考核指标

（1）制造成本下降率＝（实际制造成本总额－按照实际产量计算的标准成本总额）/按照实际产量计算的标准成本总额

或：（实际制造成本总额/按照实际产量计算的标准成本总额）－100％

考核标准：标准成本

要求集团公司组织力量完善相关的标准成本

（2）万元使用资金产量＝实际产量（吨）/使用资金余额（万元）

使用资金：该利润中心使用的固定资产净值和生产资金（产成品占用资金）余额合计数；使用资金数字从同月份资产负债表中获得；

考核标准：待定

测算依据：07年度使用的固定资产净值和生产资金、产量、08年1－6月份使用的固定资产净值和生产资金、产量。

以上两个指标在《三级（生产）利润中心绩效月表》中计算获得。

B、支持性指标

（1）变动成本率＝（实际变动成本总额/实际成本总额）×100％

成本结构比指标。

（2）间接制造费用下降率：（实际固定制造费用成本总额/标准固定制造费用总额）－100%

或：或08年1-6月份水平及相关因素等。

2.二级（生产副总）利润中心

A、考核指标

内部交易价格制定原则：内部交易单价＝标准成本×(1+X%)

其中，X%为“应分摊的对话成本及给定利润”的系数；X需要测算并在试运行中验证。

（1）制造成本下降率＝[∑三级利润中心（统购材料价差＋分购材料价差＋材料量差＋人工价差＋人工量差＋制造费用差异）/标准成本总额] －100%

具体数字在二级（生产副总）利润中心绩效月报获得。

（2）万元使用资金产量＝∑(各三级利润中心的实际产量（吨）/生产、供应环节占用使用资金金额（万元）)

生产、供应环节占用使用资金金额（万元）包括：

原材料占用资金金额＋在产品占用资金金额＋产成品占用资金金额＋固定资产净值

以上指标《二级（生产副总）利润中心绩效月报表》获得。

考核标准：同三级利润中心

（3）人均边际贡献＝边际贡献额/生产工人人数

边际贡献额＝内部收入总额－实际变动成本总额

内部收入总额＝∑（内部交易单价×实际产量）

实际变动成本总额＝∑（直接材料成本总额＋直接人工成本总额＋变动制造费用总额）考核标准：待定

测算依据：目标利润总额（是指内部交易单价中X的比重）、应分摊的固定成本总额（包括：固定制造费用总额、应分摊的管理费用总额）、生产工人人数、残工人数。

（4）自购采购成本下降率＝∑（当期实际单价-上月实际单价）×实际采购量/当月实际采购成本

考核标准：上月实际

此指标在二级（生产副总）利润中心绩效月报表获得。

此指标由采购部门每月末30日前报出。

B、支持性指标

（1）生产利润率＝生产利润额/内部收入总额

边际贡献＝内部收入－实际变动成本总额（直接材料、直接人工、直接制费）

生产利润＝边际贡献－间接制费－分摊对话费用额＋退税收入±其他业务收益±营业外收益±利润调整数

利润调整数：生产量与销售量的差异影响当期利润的金额。

（2）变动成本率＝∑三级利润中心（实际变动成本总额/实际成本总额）×100％；即成本结构比较

（3）间接制费下降率＝∑三级利润中心（实际固定制造费用成本总额/标准固定制造费

用总额）－100%

或08年1-6月份水平及相关因素等。

（4）生产效率＝实际生产量（吨）/（生产工人人数－残工人数）

3.二、三级（营销高级经理、销售经理）利润中心

A、考核指标

（1）经营利润率＝营销利润/收入总额

收入总额为该级利润中心本月实际收入金额；

边际贡献额＝收入总额－产品转移成本－直接销售费用

营销利润＝边际贡献－间接销售费用－分摊对话费用额

考核标准：待定

测算依据：08年度预算目标利润总额、收入总额、预测的生产目标利润金额（包括：预测的制造成本下降额和利润额）

08年1－6月份直接、间接销售费用水平、应分摊的管理费用水平。

（2）人均边际贡献＝边际贡献额/营销人员人数

考核标准：待定

测算依据：财务指标依据同上、营销人员人数

（3）核心产品销售完成率＝实际完成额/预算额

核心产品是指目前对分公司利润贡献最大的中价面和容器面。

考核标准：待定

测算依据：08年预算案需求、08年1－6月份水平

（4）间接销售费用下降率＝（实际间接销售费用金额/间接销售费用标准金额）-100％考核标准：待定

测算依据：08年预算案需求、08年1－6月份水平

B、支持性指标

（1）直接销售费用率＝直接销售费用/收入总额

直接销售费用包括：运费、宣传费、广告费

（2）人均收入＝收入总额/营销人员人数

（3）使用资金占用金额＝应收帐款金额＋产成品金额

（4）应收帐款周转率＝360天/（收入总额/应收帐款占用金额）

（5）产成品周转率＝360天/（营业成本总额/产成品占用金额）

（6）销售目标达成率＝年移动总额/年预算额

（7）销售成长率＝本月实际（累计）金额/去年同期实际（累计）金额

4.一级利润中心

A、考核指标

（1）使用资金报酬率＝净利润/使用资金总额

使用资金总额是指本利润中心占用的应收帐款金额、存货金额和固定资产净值金额的合计数；

边际贡献＝营销利润＋生产利润±其他业务收益±营业外收益

利润总额＝边际贡献－对话未分摊费用额－分摊集团对话费用额

对话未分摊费用额是指一二级利润对话后，二级利润中心不同意承担的一级利润中心的管理费用；

分摊集团对话费用额是指一级利润中心与集团总部对话统一分摊的集团管理费用；

净利润＝利润总额－所得税

所得税是指一级利润中心实际缴纳的所得税金额；

考核标准：待定

测算依据：08年度预算案目标利润额、（要考虑预算案目标利润额与利润中心财务报表利润指标的勾稽关系）07年度、08年－6月份应收帐款、存货、固定资产净值平均余额（2）人均边际贡献＝边际贡献额/全体员工人数

考核标准：待定

测算依据：08年度预算案目标利润额、应分摊的集团固定费用金额、本利润中心所有固定费用总额、全体员工人数

（3）核心产品销售完成率＝实际完成额/预算额

核心产品是指目前对分公司利润贡献最大的中价面和容器面。

考核标准：待定

测算依据：08年预算案需求、08年1－6月份水平

（4）间接销售费用下降率＝∑（实际间接销售费用金额/间接销售费用标准金额）-100% 考核标准：待定

测算依据：08年预算案需求、08年1－6月份水平

B、支持性指标

（1）净利润率＝净利润/收入总额；

（2）制造成本下降率取自二级（生产副总）利润中心绩效月报行次（9）；

（3）人均收入＝收入总额/员工总人数

（4）人均净利润＝净利润/员工总人数

（5）使用资金周转率＝收入总额/使用资金总额

（6）应收帐款周转率同二级（销售副总）利润中心绩效月报行次（32）

（7）存货周转率＝360天/（营业成本总额/存货占用金额）

（8）应付帐款周转率＝360天/（营业成本总额/应付帐款金额）

（9）资金占用期间＝应收天数＋存货天数－应付天数

（10）固定资产周转率＝360/（收入总额/固定资产净值金额）

（11）销售成长率同二级（销售副总）利润中心绩效月报

说明：以上主要考核指标的考核标准待定的，需要利润中所属财务部门按照测算要求测算，经集团财务部门与一级利润中心主管对话确认，同时需要在四个月的试运行中认证。

1.3、利润中心绩效月报

按照三级利润中心的组织架构，分别设计了“各级利润中心绩效指标月报表”。其中：《一级利润中心（总经理）绩效指标月报表》一份，

《二、三级利润中心（营销高级经理或销售经理）绩效指标月报表》一份，

《二级利润中心（生产副总）绩效指标月报表》一份，

《三级利润中心（制面、调理）绩效指标月报表》一份。

详见所附各表样。

1.4、考核标准

有待在四个月试运行期间论证并在是运行期结束时确认。

2、利润中心绩效指标架构图说明

2.1、建立绩效指标架构图的目的

1.阅读报表对于非财务的各级利润中心负责人来说都是一种极大的负担，虽然我们已经将

传统，间接，模糊的财务报表进化成管理会计报表，但是里面的资料仍旧太多，对于忙碌的经理人来说，阅读那一张密密麻麻的数字仍旧是一种痛苦。因此我们的方法是将报表中的关键指标抓出来，加上标准比率，形成比较。再利用颜色管理的技术，将实际与预算比较的实际数进一步按照“达标与目标以上”，“低于目标值10%以内”，“低于目标值超过10%以上”三段，分别以绿，黄，红三个颜色区分，使得各级利润中心主管马上理解哪个地方有问题，以此快速采取纠正行动，化报表阅读时间为改善经营时间。2.高层主管更易于快速掌握各级利润中心实际运营状况，他只要看各级利润中心绩效指标

架构图马上一目了然哪个指标出了问题，拿起电话直接和负责该指标改善的负责人对话，要求改善的行动方案和时间表。

3.绩效指标架构图基本上可以取代管理会计报表，但是管理会计报表才是产生绩效指标架

构图各项指标的来源，所以实务上，报表放在指标架构图的下方作为必要时的参考。

2.2、总部及各级利润中心绩效指标架构图说明：

2.2-1集团总部“公司层级绩效指标架构图”

1.设计思路

a.传统财务报表以政府规定的对外表达的格式制作，由会计软件处理完后，打印

成资产负债表、损益表。这些表中都没有比率，有的只是数值。因为这些表只

为了尽到报告的责任而不是为了分析改进的目的；是给外界看的，不是给管理

者用来经营用的。要是能对看报表的人有所提示，必需要将数值转化为比率，

再将比率和标准比率形成比较。标准比率可以是预算或是公司过去历年的平均

数，或是竞争对手的数字。

b.因为自然界的运行有春夏秋冬的循环存在，自然影响到白象所参与的每个行业

每一个月的季节性差异，表现在淡旺季之差。如果以12个月为一个周期累计

数字，则每一个周期的数字都涵盖了全季节性的差异，每一组数字都形成了可

以比较的特质。再加上企业的目标都是年的总数，其它竞争对手的数字也是年

的总数，企业对外的责任也是每年的数字，譬如年回报率，所以绩效指标架构

图是以12个月的年移动总数制作的，譬如，08年6月的数字是07年7月1

日到08年6月30日d的总数，08年7月的数字是07年8月1日到08年7

月31日的总数。

c.绩效指标架构图中的实线表达数值之间有相乘关系，虚线表达数值之间没有

相乘关系。

2.表示

a.各数值在目标值之上时，以绿色表达，负责主管不需要关注。

b.各数值在目标值以下10%以内时，以黄色表达，负责主管必需要于以关注。

c.各数值在目标值以下10%(含)以外时，以红色表达，负责主管必需要要求相关

主管立即提出解决方案以便下季度时改为黄色或绿色。

d.各数值的标准在年度开始前由总部战略部门和董事长，总裁研究制定之。

2.2-2一级利润中心绩效指标架构图

1.设计思路

a.与集团将财务报表转化为绩效指标架构图同样的思路。

2.表示

a.各数值在目标值(含)之上时，以绿色表达，负责主管不需要关注

b.各数值在目标值以下10% (含) 以内时，以黄色表达，负责主管必需要于以关

注

c.各数值在目标值以下10%以外时，以红色表达，负责主管必需要求相关主管立

即提出解决方案以便下季度时改为黄色或绿色。

2.2-3二级利润中心（分公司营销高级经理）绩效指标架构图

1.设计思路

a.与一级利润中心将管理会计报表转化为绩效指标架构图同样的思路。

2.表示

a.各数值在目标值(含)之上时，以绿色表达，负责主管不需要关注

b.各数值在目标值以下10% (含) 以内时，以黄色表达，负责主管必需要于以关

注

c.各数值在目标值以下10%以外时，以红色表达，负责主管必需要求相关主管立

即提出解决方案以便下季度时改为黄色或绿色。

2.2-4二级利润中心（分公司生产副总）绩效指标架构图

1.设计思路

a.与一级利润中心将管理会计报表转化为绩效指标架构图同样的思路。

2.表示

a.各数值在目标值(含)之上时，以绿色表达，负责主管不需要关注

b.各数值在目标值以下10% (含) 以内时，以黄色表达，负责主管必需要于以关

注

c.各数值在目标值以下10%以外时，以红色表达，负责主管必需要求相关主管立

即提出解决方案以便下季度时改为黄色或绿色。

1.设计思路

a.与一级利润中心将管理会计报表转化为绩效指标架构图同样的思路。

2.表示

a.各数值在目标值(含)之上时，以绿色表达，负责主管不需要关注

b.各数值在目标值以下10% (含) 以内时，以黄色表达，负责主管必需要于以关

注

c.各数值在目标值以下10%以外时，以红色表达，负责主管必需要求相关主管立

即提出解决方案以便下季度时改为黄色或绿色。

1.设计思路

a.与一级利润中心将管理会计报表转化为绩效指标架构图同样的思路。

2.表示

a.各数值在目标值(含)之上时，以绿色表达，负责主管不需要关注。

b.各数值在目标值以下10% (含) 以内时，以黄色表达，负责主管必需要于以关

注。

c.各数值在目标值以下10%以外时，以红色表达，负责主管必需要求相关主管立

即提出解决方案以便下季度时改为黄色或绿色。

3、策略性预算程序

1.预计明年底具竞争性的股东权益报酬率，此股东权益报酬率应以上市公司的竞争对手水

平来订定

2.分解股东权益报酬率为财务杆杠作用及总资产报酬率

3.分解总资产报酬率为净利润率及总资产周转率

4.中高阶主管共同参与作该年度战略会议，会中全体作经营环境与竞争优势的量化分析，

得出明年度适当的营业收入成长率

5.利用杜邦方程式将明年度预计营业收入代入公式，计算出总资产，总股东权益，总负债，

总销售收入，净利润。月份出报表时，集团财务部的合并报表应该确保这个架构的达成。

6.由预计财务杆杠及股东权益报酬率，计算全公司加权平均资金成本率。

7.参考各一级利润中心所在城市及其发展状况订出各一级利润中心的使用资金报酬率，经

过验算后，应该符合总部的总资产报酬率目标

8.董事长带领策略发展部及总裁订立年度战略及总裁的平衡计分卡指标

9.将使用资金回报率、净利润及绩效指标架构图的标准值分配给各一级利润中心总经理

10.将分解给各利润中心总经理

11.各一级利润中心总经理展开对收入、成本、费用、利润的预计，并验算使用资金回报率

12.各一级利润中心将收入、成本及绩效指标架构图的标准值、分解给二级利润中心的生产

厂长及营销总监

13.各一级利润中心总经理会同总部总裁及董事长决定下年度生产厂的转拨价格分配给二

级利润中心

14.各二级利润中心展开收入、成本、利润的预算

15.各二级利润中心将分解的收入及成本及绩效指标架构图的标准值、经过对二级利润中心

平衡计分卡指标作动因分析的三级利润中心应该承担的平衡计分卡指标分解给各三级利润中心

16.各三级利润中心展开对成本收入的预算

17.总部各职能部门依据总部战略展开工作计划，编定工作计划及人力资源需求，验算符合

各利润中心所给予的费用总数。

4、成本对话的机制

4.1、定义

成本对话机制是非利润中心的职能部门对利润中心服务所发生的成本依谁受益谁承担的原则分摊给利润中心承担，但授予利润中心与发生成本的职能部门谈定分摊数额的一种成本控制方式。

4.2、分摊的原则

谁受益谁承担，原则上以该职能单位在月份中的所有类别成本的合计作为分子除以该职能部门在该月的所有人时作为分摊的基本单价，时数则以该部门所人员主张的服务小时合计。

4.3、公式

该职能单位在月份中的所有类别成本的合计/ 该职能部门在该月的所有人时。

5、版本说明

本《利润中心绩效手册》为试行版，通过四个月在新郑、江苏分子公司的利润中心项目试行中逐步完善修订后产生正式版后，在白象集团面上推行。

白象集团利润中心项目小组

2010-8-13

附表：

附表一：一级利润中心（分公司总经理）绩效指标月报表

一级利润中心(总经理）绩效月报表

分公司年月单位

综合管理办公室组织架构及部门职能

综合管理办组织架构及部门职能一、部门架构二、部门职能一、办公室工作内容和职责

1、为总经理提供助理服务，是其它相关部门的管理机构，工作对总经理负责。 2、负责企业文化建设 3、负责公司各项经营管理制度执行力检查和推行 4、负责各项付款和文件的审核 5、负责员工的考核及分析 6、负责为公司发展提供建设性建议 7、负责公司文件、证照和资产的监管二、助理部 1、为总经理、副总经理提供工作、生活、车辆等私人助理服务 2、负责公司对外公关、接待等活动的组织和实施 3、协助总经理协调、处理与当地政府职能部门及相关事业单位的关系 4、公司商务车辆的调度安排 5、储备人员（新进员工、无岗位员工等机动人员）的培养 6、为公司支援外办公司等活动组织、人员协调，并提供管理 7、公司会务会议、大型活动的组织协调和人员安排三、企划宣传部 1、负责进行公司企业文化的建立、维护、完善 2、公司品牌效应的维护和推广 3、公司大型会议、活动的策划、组织、协调 4、公司会议、活动的拍摄、音像资料制作、筛选、归档 5、公司宣传材料的设计、策划、制作 6、和外部宣传单位（含广告公司）业务方面的良好联系 7、公司培训体系的构建和完善，大型培训的规划、组织 8、公司网页内容的更新

9、公司形象设计四、监察部 1、根据采购需求，寻找供货商，发布招标文书，组织并参与招标会 2、完善采购机制，建立长期有效的非业务类供应商的资质档案，定期更新 3、根据公司规定，对相应业务内容、行政文件、流程进行审批 4、对公司推行、下发的决策和制度进行执行力状况、落实完成度的检查 5、对公司部门副主管以上（含副主管）的管理人员进行月度、季度、年度绩效考核 6、依据公司实际需求，实时更新监管细则，强化内控效果 7、公司组织构架、岗位职责、工作内容等规章制度的建立和完善 8、协助质量部进行公司质量体系的维护和认证，收集相应材料和准备工作 9、提前积极准备好齐全的资料，负责公司资质证书的年审 10、公司资质证书、重要文件、非业务合同的原件的保存和领用管理 11、建立有效的文件、商务（非客户类）、人事、财务档案管理制度，并负予实施 12、遵照公司流程，进行各部门正式文件的发布审核 13、按照规定，对公司印章（公章）的日常管理 14、对行政部日常所管办公、经营物品进行监管 15、牵头公司5S检查 16、负责例会、公司全员会议决议的落实。 17、负责公司保密工作的管理五、组织发展部 1、协调、组织各部门、各岗位间的关系，发现并举荐优秀人员 2、对外办分公司进行有计划的持续性的检查和工作督导，将结果量化汇总 3、根据公司需求进行人员晋升、调动方面的检查 4、追踪并分析、国内外行情、政策方面的变化，为公司决策层提供理论分析和相应量化数据

物业财务部组织架构及职责介绍

物业财务部组织架构第一章财务部组织架构财务部经理会计出纳第二章财务部职责范围 1．根据国家有关财务制度，结合公司的具体情况，制订适合物业管理需要的会计核算制度和财务管理制度。 2．根据物业管理合同、物业的功能，编制财务预算，确定合理可行的收费标准和分摊比例。 3．组织日常的会计核算，遵守各项收入制度、费用开支范围和开支标准，对不合法、不真实、不准确、不完整的原始凭证及违反财务制度的收支予以抵制，认真做帐、记帐算帐、查帐、报帐。日清日结，做到帐实相符、帐帐相符，帐表相符。 4．准确计算并及时催收各住户应交的管理费、水电费等各项费用，按期上缴各种税收。 5．定期检查财务预算的执行情况，加强与其他部门的协调，发现问题及时调整，确保管理费收支基本平衡。 6．妥善保管会计凭证、会计帐簿、会计报表其他档案资料。 7．参与重大经济合同业务以及合同签约和管理业务开拓的可行性研究，为总经理决策提供参考意见。第三章岗位职责一、财务部经理 1．全面负责本部门各项工作，直接对总经理负责。 2．组织公司的财务管理工作，制定和完善财务管理制度和操作流程，协助总经理进行经营管理。 3．审核会计凭证和各类会计报表，编写财务分析，送总经理审阅。

4．加强部门建设，开展业务培训，提高并保持部门员工的总体业务水平。 5．编制财务预算，审核控制各项费用支出，合理安排各项费用。 6．检查、监督各项收入的及时收缴，保证公司资金的正常周转。二、会计 1．进行本部门的日常管理，协助经理做好会计核算工作。 2．负责会计制证和帐务处理，编制会计报表。 3．审核收费通知单，保证收费标准无误，并做好催缴工作。 4．审核各项费用支出，执行财务预算。 5．检查银行、库存现金、资金帐目，发现问题监督改正调帐，并负责来往帐的清理。 6．登记帐本，妥善保管会计凭证、帐本、会计报表和其他档案资料。 7．完成经理交办的其他工作。三、出纳员 1．现金收付，登记现金手册，并编制现金收支日报单。 2．现金及时存行，支票及时进帐，同时保证日常报销所需要的备用金的支取和款项的收取和支付。 3．负责收据和发票等票据的管理。 4．负责代收代付款项的收取和划付。 5．登记现金帐、银行存款帐、管理费用明细帐。 6．计算和发放员工工资。 7．收入类单据的清理并制证或清理后转入会计制证。 8．完成上级交办的其他工作。

IT部门组织机构图及岗位职责描述

（一）科技部门内部管理框架科室职责如下：软件一科： 1、研究国内外计算机技术与金融应用的发展动向，提出上海银行计算机业务应用发展总体设想和发展规划。 2、根据年度全行经营管理的要求及业务需求，编制年度计算机应用项目开发计划。按照统一规划、统一标准、统一开发的原则，负责项目论证和立项，负责全行核心业务应用软件开发的管理工作。 3、针对各项核心业务应用需求做好业务需求分析，确定核心业务应用系统开发和维护的总体方案。 4、承担以核心业务系统为主的各应用项目的开发、维护等工作。积极提出新产品开发的建议，经立项后承担相应的开发任务。 5、根据制定的项目管理规范，针对项目计划，进行监督检查。对项目及其人员进行考核，进行质量控制。针对各项目，定期和不定期撰写质量管

理报告。 6、配合有关部门实施核心业务应用系统的投产及推广工程。及时检查已投产系统使用情况，采取必要的措施，努力提高核心业务应用系统的稳定性和可靠性。 7、负责组织应用软件开发人员的技术培训与交流，不断提高软件人员的技术水平。软件二科： 1、研究国内外计算机技术与金融应用的发展动向，提出上海银行计算机业务在电子银行方面的系统发展的总体设想和发展规划。 2、根据年度全行经营管理的要求及业务需求，编制年度电子银行方面的应用项目开发计划。按照统一规划、统一标准、统一开发的原则，负责项目论证和立项，负责全行电子银行应用软件开发的管理工作。 3、针对电子银行方面的各项业务需求做好业务需求分析，确定业务应用系统开发和维护的总体方案。 4、承担电子银行方面的各项业务应用的开发。积极提出新产品开发的建议，经立项后承担相应的开发、管理任务。 5、根据行里的规划，承担电子银行方面的各项业务应用系统的优化、完善等工作。 6、根据制定的项目管理规范。按照项目管理方法，针对项目计划，进行监督检查。对项目及其人员进行考核，进行质量控制。针对各项目，定期和不定期撰写质量管理报告。 7、配合有关部门（产品开发部、电子银行部），拟订、修订电子银行方面的各项业务应用运行操作规范，协调相关部门工作。 8、配合有关部门实施电子银行方面的各项业务应用系统的投产及推广

质量部组织结构图

福州鑫三标贸易有限公司品管部组织结构

品管组织各岗位职责品质部职责 1.组织质量手册的编写与审查? 2.组织编写程序文件和工作文件? 3.协助管理者代表做好内部审核的计划﹑组织﹑实施工作? 4.负责质量管理体系文件的发放﹐回收及存盘? 5.负责规定原材料﹑半成品和成品的验收标准? 6.对“纠正和预防措施方案”进行登记﹑检查和评价? 7.编制和管理“质量记录总览表” ? 8.负责产品样品﹑采购产品样品及主要原辅材料的验证? 9.负责对顾客提供产品的验证? 10.负责各工序产品的检验和试验﹐以及测量和试验设备的检定?

11.负责不合格计量器具及对已检产品质量造成的影响进行评审? 12.负责组织不合格品的评审? 13.负责原辅材料﹑半成品和成品检验和试验状态的确认? 14.负责对QMS﹑过程﹑产品监测的数据分析管理。质量部主管 1﹒公司行政人事制度﹑质量方针﹑政策的遵照与执行? 2﹒质量制度的制订与推动执行? 3﹒本部门工作之领导﹑推动﹒所属职能人员工作的督导与评价? 4﹒组织品检体系的设计﹐窗体﹑规程之拟定? 5﹒负责质量策划﹑质量仲裁﹑质量执行效果的签定﹐公司各部门质量业绩的考核? 6﹒质量异常的研究﹑改善?

7﹒质量培训计划和制定与推动执行? 8﹒对“纠正和预防措施”的有效性评价? 9﹒负责组织不合格品的评审? 10﹒质量信息收集﹑传导与回复? 11﹒负责对QMS过程﹑产品监测的数据分析管理? 12﹒协助管代建立和维护ISO9001质量管理体系﹒ 文控文员 1.编制和管理“QMS文件总览表”? 2.编制和管理“质量记录总览表”? 3.编制和管理“适用法律和法规和外来标准总览表”? 4.部门文件之汇集﹑归档? 5.负责QMS文件的打印﹑发放﹑回收及存盘工作﹒

组织架构、部门岗位职责与权限设置

组织架构、岗位职责与权限设置为了进一步规范管理，充分调动员工的积极性，提高工作效率，以增强企业的核心竞争力，适应公司可持续发展需要；按照现代企业管理模式，公司的组织机构设置是以实现公司经营发展战略、优化工作流程、提高团队协作和自我管理能力为目标，逐步实现组织架构设置的合理化。一、公司组织机构设置 1、决策层 2、职能管理中心（1）综合管理中心——人力资源部、行政部（2）工会（3）财务管理中心（4）工程管理中心（5）维护管理中心（6）物流采购中心（7）市场管理中心（8）通信业务管理中心——网通业务代理部、联通业务代理部 3、分公司（1）保山分公司（2）大理分公司（3）迪庆分公司分公司统一的组织架构设置（1）综合部（2）工程部（3）维护部二、组织机构岗位设置 1、决策层（1）总经理（2）副总经理（行政、生产、市场）（3）总工 2、职能中心（1）综合管理中心总监（1名）经理（1名）主管（1名）行政专员（1-2名）人事专员（1-2名）（2）工会（3）财务管理中心总监（1名）经理（1名）主管（1名）会计（1-2名）出纳（1名）（4）工程管理中心总监（1名）经理（1名）主管（1名）工程管理专员（按需）项目经理（按需）（5）维护管理中心总监（1名）经理（1名）主管（1名）维护管理专员（按需）（6）物流采购中心

总监（1名）经理（1名）主管（1名）物流采购专员（按需）（7）市场管理中心总监（1名）经理（1名）主管（1名）市场拓展专员（按需）（8）通信业务管理中心总监（1名）经理（2名）主管（2名）通信业务专员（按需） 3、分公司（1）综合部经理（1名）、副经理（1名）、综合管理专员（按需）（2）工程部经理（1名）、副经理（1名）、工程管理专员（1名）、资料管理专员（1名）（3）维护部经理（1名）、副经理（1名）、维护管理专员（1名）、资料管理专员（1名）三、公司各组织机构的主要工作职责（一）公司决策层主要工作职责（1）贯彻执行国家方针政策、法律法规；（2）制定公司发展战略思路、经营及管理目标；（3）建立健全公司组织机构和各项管理制度；（4）执行公司各项经营活动和管理工作；（5）重点监督公司财务、市场、生产等运行状况；（6）制定公司可持续发展的人才战略，执行公司重大人事政策和人事调整决策；（7）决定公司经营管理活动中的其他重要问题。（二）综合管理部中心工作职责（1）组织员工学习贯彻执行国家方针政策、法律法规及公司的各项规章制度；（2）负责执行公司发展战略思路和经营管理目标，完成本部门的各项工作任务；（3）根据公司可持续发展的战略需要，具体制定的相应人力资源规划；（4）全面执行公司行政管理和人力资源管理决策；（5）按照公司管理规范，负责行政和人力资源管理日常工作； *行政管理主要业务范围 a.日常工作：本部门员工培训、日常工作安排、公司管理制度的执行和监督、人事管理、文书档案管理、印章管理、物资管理、会议管理、信息管理等；

质量部组织架构

质量部一、质量部组织架构：二、质量部岗位工作职责： 1、质量部经理岗位工作职责：第一条质量部经理对总经理、副总经理（管理者代表）直接负责，协助副总经理（管理者代表）做好内部审核的计划、组织、实施工作；第二条负责公司行政人事制度﹑质量方针﹑政策的遵照与执行；第三条本部门工作之领导、推动。所属职能人员工作的监督与评价；第四条负责组织质量手册、程序文件、工作文件的编写与审核，保证质量制度的推动执行；第五条负责组织品质检验体系的设计，窗体、规程的拟定；第六条负责质量策划、质量仲裁、质量执行效果的签定，公司各部门质量业绩的考核；第七条负责质量异常的研究、改善；质量信息的收集、传导与回复；第八条负责质量培训计划的制定与执行；第九条负责组织不合格品的评审；第十条负责对质量事故、质量缺陷进行追踪分析，并对质量事故、质量缺陷提出处理意见。对“纠正和预防措施”的有效性评价；第十一条负责贯彻实施公司计量管理条例，保证公司计量器具、仪器的准确、灵敏、安全、可靠，满足生产工艺要求；第十二条协助管理者代表建立和维护质量管理体系。品质控制组长文控文员质量部经理品质工程组长生产线品质控制员PQC 最终品质控制员 FQC 来料检验员 IQC 产品抽检员不良品分析、缺陷分析连续工序改善及客户服务计量管理产品试验实验室

2、品质控制组长岗位工作职责：第一条品质控制组长受质量部经理监督，直接向质量部经理汇报；第二条负责实验室日常管理；第三条负责产品质量、组织纪律和环境卫生的管理以及QC人员的管理、样品的管理、相关QC的培训与考核,确保制程正常运作、品质稳定和提升；第四条负责指导QC的工作，协调QC的工作，合理安排QC的工作；第五条负责控制品质不良率和提升产品良率；第六条负责对所属人员工作纪律和现场卫生等5S的管理与监督；第七条负责对所有品管作业文件、检验规范等资料、样品和品管检具的管理；第八条负责检测设备及公司计量器具的规范操作、维护保养；第九条负责新进QC入职的岗前培训和所有QC的岗中培训与指导及对所属人员进行绩效考核（包括新产品检验标准、SOP、限度样品、作业指导书的量产前培训以及各产品检验标准、SOP、限度样品、作业指导书、各岗位职责的岗中培训）；第十条及时妥善处理现场出现的和客诉客退的品质异常以及相关日常工作事务；第十一条与其它部门人员密切沟通，建立并保持良好的工作关系；第十二条对各品质报表进行审核并按时上交；第十三条按期完成工作报告及上级下达的各项工作任务和质量指标；第十四条遵守与推动质量方针、目标，执行公司质量制度、程序。 3、品质工程组长岗位工作职责：第一条品质工程组长受质量部经理监督，直接向质量部经理汇报；第二条负责制订品质控制计划和品质培训计划，并对QC和员工进行现场培训、指导（包括新进员工的岗前品质要求培训）；第三条负责所有进料/制程/出货/客诉/客退品质管控、缺陷分析和品质处理（包括对外联络）；第四条负责生产连续过程改善及生产工序能力评价；第五条负责客户投诉处理；第六条负责检具设计、量具识别与分析；量仪设备自校或外送计量校准；第七条负责制订品质检验标准；第八条负责内部标准样品的签署、限度样品/拒收样品的制订或审查；第九条负责跟进打样、试产状况，分析品管过程；第十条负责督促生产过程和检验过程严格按照规程操作；

财务部组织机构图

财务部财务部组织机构图

质量职能分配表

财务部部门职责部门名称：财务部下属部门：会计部部门本职：组织实施公司财务工作主要职能： 1、研究拟订公司财务管理制度和会计核算办法，并按公司决策组织实施。 2、拟订公司财务预、决算方案及利润分配方案，按公司决策组织实施。 3、负责公司固定资产帐务管理，严格按固资管理办法执行。 4、负责公司资金管理，编制资金计划，保证生产及其他资金的使用。 5、负责编制月、季、年度财务报告，对公司财务状况和资金运用情况进行预测、控制和分析总结，做到及时、准确。 6、加强公司成本管理，制定并推行责任成本制度，严格控制成本。 7、负责拟订公司经济核算办法，组织经济核算和经济活动分析工作的开展。 8、负责拟订机关部室费用计划，纳入公司总的财务预算，制定包干经费管理办法，并组织实施。 9、推行主管会计委派制，建立健全监督检查制度，并组织实施。 10、负责公司财务会计信息化建设，实现数据共享。下属岗位：总帐、明细帐、成本、资产、出纳。部门本职：负责公司资金结算、成本核算。主要职能：

1、负责公司资金结算中心和流动银行的各项业务工作。 2、负责办理公司流动资金贷款、还款手续及提供企业信用等级评定所需的有关资料。 3、办理公司内部单位借贷资金手续，定期核对及时结算资金占用费利息。 4、按月编制月度资金计划。 5、进行月度成本核算。 6、负责公司本部日常报销。 7、负责机关各部室经费核算。 8、管理核算全公司固定资产。财务部岗位职责部长： 1、全面负责财务部的各项工作。 2、重点抓好成本管理及费用管理工作。 3、负责全公司资金管理工作。部长助理：负责财务部帐务核算报表管理工作。 1、合同的管理。 2、劳保、营业外收支的管理。 3、收付转三类凭证的审核。 4、财务部各类报表的审核。 5、负责财务部的帐务处理、财务核算。 6、印鉴分离后，负责主管章的管理。

综合管理部组织架构及岗位职责

综合管理部组织架构及岗位职责一、综合管理部组织架构二、综合管理部岗位职责（一）综合管理部经理 1、负责人事、培训、行政、后勤、资产、经营、车辆（含楼巴）等方面的各项工作。 2、负责对接地区物业公司行政人事部及培训管理部相关工作，落实上级工作要求。 3、负责制订并改进部门工作细则，促进工作成效的提升。 4、负责制订部门工作计划并监督实施，达成目标计划管理。

5、负责物业服务中心多种经营的策划、组织与监督工作。 6、负责物业服务中心SAP人力资源系统的运行维护。 7、负责项目公共关系维护。（二）综合管理部副经理 1、负责会所、无配套酒店项目的运动中心运营管理。 2、负责制定会所经营管理实施细则。 3、负责制定会所运营方案及经营目标计划并负责落实。 4、负责会所市场营销、招商方面的工作。 5、负责客户关系发展、设施硬件维护等管理工作。（三）会所主管 1、负责会所各项管理制度的具体执行。 2、负责指导、培训下属人员，确保下属熟练掌握岗位技能。 3、负责重要客户的现场接待等工作。 4、负责巡视现场，受理客户投诉。 5、负责监督落实设施设备清理、保养和维修计划。 6、负责会所员工考勤、仪容仪表、服务接待及现场秩序维护工作。（四）调度主管（客运） 1、负责调度本项目楼巴车。 2、负责监督楼巴按发车时刻表及规定线路运行。

3、负责制定车辆维修保养计划，如实记录车辆维修保养台帐。 4、负责油卡统一保管，安排车辆至指定加油站加油。 5、负责车辆站场环境及车辆停放秩序的管理工作。（五）人事专员（项目） 1、负责物业服务中心定岗定编、招聘等方面的工作。 2、负责物业服务中心员工入职、转正、离职、调动、晋升等方面的工作。 3、负责物业服务中心考勤、社保、公积金、薪资福利等方面的工作。 4、负责物业服务中心人事档案、劳动合同、劳动年审等方面的工作。 5、负责物业服务中心绩效考核、劳动纪律、劳动争议等方面的工作。 6、负责物业服务中心SAP人力资源系统的数据录入及日常维护。 7、负责物业服务中心员工培训计划的实施与评估等工作。（六）行政专员（项目） 2、负责物业服务中心文件办理、业务章、档案、办公秩序等方面的工作。 3、负责物业服务中心会议、工作计划等方面的工作。 4、负责物业服务中心员工饭堂、宿舍、制服等方面的工作。 5、负责物业服务中心各类证照的注册、变更及年检等工作。 6、负责物业服务中心多种经营、合同、招投标等方面的工作。

品质部组织结构图

宁波通驰电器有限公司品管部组织结构

质量部主管 1﹒公司行政人事制度﹑质量方针﹑政策的遵照与执行? 2﹒质量制度的制订与推动执行? 3﹒本部门工作之领导﹑推动﹒所属职能人员工作的督导与评价? 4﹒组织品检体系的设计﹐窗体﹑规程之拟定? 5﹒负责质量策划﹑质量仲裁﹑质量执行效果的签定﹐公司各部门质量业绩的考核? 6﹒质量异常的研究﹑改善? 7﹒质量培训计划和制定与推动执行? 8﹒对“纠正和预防措施”的有效性评价? 9﹒负责组织不合格品的评审? 10﹒质量信息收集﹑传导与回复? 11﹒负责对QMS过程﹑产品监测的数据分析管理? 12﹒协助管代建立和维护ISO9001质量管理体系﹒ 文控文员 1.编制和管理“QMS文件总览表”? 2.编制和管理“质量记录总览表”?

3.编制和管理“适用法律和法规和外来标准总览表”? 4.部门文件之汇集﹑归档? 5.负责QMS文件的打印﹑发放﹑回收及存盘工作﹒ 6.制程质量管理能力分析与质量改良? 7.进料﹑在制品﹑成品质量检测规范的制订与推动执行? 8.品检样品的制作与检测? 9.量规﹑检验仪器的校正与管制? 10.负责来料﹑半成品﹑成品物理性能的检测工作﹐并作好相应的检测记录? 11.负责检测室设备的日常维护与保养﹐数据及产品检测记录的管理? 12.负责根据有关文件规定对检测室进行有效的统一管理﹒ 13.质量数据的汇集﹑汇总﹑分析? 14.品质报告之制作与发布? 15.品管图之绘制? 16.质量成本之计算﹒ 来料检验(IQC) 1﹒负责按照IQC检验规程对原辅材料进行来料检验或验证﹐并做好检验状态标识及检验记录工作?2﹒来料检验不合格时﹐有责任向品检主管反映?

质量部门管理的思考之质量组织架构

管理是一门实践的科学，质量管理在企业核心竞争力上越来越显示其重要位置。质量管理部门在企业发展中就是刹车，就是如何保证企业这艘大船不至于因事故而翻船。通常质量部包括质量保证QA(QUALITY ASSURANCE)和质量控制QC(Quality Control)两个部门，如果比喻QA是质量的大脑，QC就是质量的眼睛和手脚，QC 是归属QA的指挥来准确评判产品是否符合质量要求的，以决策后面的产品是否放行出厂。本文介绍了质量部门下设QA和QC： QA需要覆盖到产品研发、物料进厂、检验、运送到车间、生产、中间监控、成品出来、全项检验、计算机管理、产品上市、不良反应、投诉处理、药物警戒、退货等各个环节； QC则承担了物料、中间产品、半成品、成品、水、环境监测、取样、留样等检测工作。为实现组织质量目标，实施药厂质量方针，质量部门设置行政岗位和技术岗位两种岗位，行政岗位是组织管理的需要，技术岗位则是精专技术的需要，因岗设人。 “有人的地方就会有江湖”，质量管理必然涉及到人的管理，和其它行业人员管理一样，往往需要“胡萝卜+大棒”，激励先进、鞭策落后。QA人员管理体现在“选对人”、“育好人”、“留下人”、“用实人”，就是要“人尽其才、物尽其用”，员工也要学会自我激励和自我驱动，“为自己工作”。

QC人员管理涉及管理对象是专业性较强的员工，要学会识别高、中、低效员工，鼓励高效、淘汰低效，要让有技术能力、愿意奉献、高业绩的人员走技术职级通道，乐于钻研技术，也能享受等同级别的待遇，并尽最大可能在部门内实行“以人为本”的人性化管理，从而提高组织的绩效，为产品质量把好关、服好务。一、引言我理解的管理是一门实践的科学，没有好坏，只有适合。管理实践出真知，再好的理论管理，如果不能为管理者所用，不能在企业的具体管理活动中得到落地运用并取得实际效果，那对这个企业来说，就不是好的管理工具。人是一切管理的核心。人的要素是变化的、复杂的和不可控性，但人又必须归到一定的组织框架下才能发挥其最大的效能，所以我们要搭好质量组织架构，要设计部门职责，要定人员岗位职责，做到“人尽其才，物尽其用”。质量部门一般分为质量控制和质量保证，分工不同，协同工作，才能做好“预防为主，事中控制，全程规范”，有力地保障产品质量。质量部门是一个企业产品质量的守护者，为企业的生存和发展保驾护航。简单比喻，如果企业是一辆行驶在高速公路上的车辆，质量可能是刹车；如果企业是一艘大船，质量就是怎么保证这艘大船不至于因事故而翻船或下沉，通过质量体系正常的运行，让大船不泄漏或是避开冰山不撞船。质量管理，是全员的事，既要突出重点，又要全面无遗漏，点线面良好结合，方能实现组织的质量目标。质量工作，往往突显不出成绩，“守住一万，杜绝万一”，更实在的话，“不求无功，但求无过”。质量部门包括质量保证（QA）和质量控制（QC）。QA注重在全局和体系，更关注质量体系是否日常运行良好，QA要覆盖制造、质量、QC、仓贮、工程设备和包装标签等全面监管，通过质量文化让全员有良好质量意识去保障产品质量，QA更

一个财务总监对公司财务部组织架构图的调整

一个财务总监对公司财务部组织架构图的调整下面是一个财务总监对公司财务部组织架构图的调整第一幅图片是原组织架构，第二幅图片是新组织架构。思考一下：两个组织架构有什么不同？调整之后将带来什么变化？对于你如何设计复杂架构需如何思考有帮助。一：原来的组织架构

二：新的组织架构财务总监不是说在象牙塔里，如何管理下属，尤其是在集团公司的情况下，多主体、多人手、多地区、多层级，管理更加复杂。如何通过组织架构的设计来强化自己的权利和地位（或者相反地减轻压力、腾出时间...）,通过这个小案例来分享一下。上面的两种组织架构，是典型的集团职能型和分散型财务管理组织结构。原来的(未调整之前)结构，是分散型财务管理组织，集团总部设置了两个经理，名称不同，但各自管理的事情比较接近。在这种设置下，同级别的主管、经理从事的工作差不多，在经理层，都要对所管辖的会计主体进行全面管理，对经理和主管的要求比较全面全面，换句话说，他们不易/不能做到有专攻、有专长，练出来的是全能型选手。

而调整后的结构，是集团职能强化的思路。整个财务体系打破会计主体的限制，按照职能来划分。在这种情况下，各个职能，比如资金、财务管理、核算等职能在总部到分/子公司比较清晰地划分，这样强化了每一块职能的专业性，降低了原分散状态下财务经理建立小团体、信息过滤、配合不利，或由于能力不足造成的有些方面管得好，有些方面管的不好的状况。本质上是强化了自上而下的管理，也强化了财务总监的地位和作用，统一了不同职能的管理要求。削弱了下属经理的权利范围，深化了他们现有的职能，弱化了分子公司层面的财务权利。下面附的是该财务总监的职位调整说明，思路清晰，供参考。思路： 1、增设资金内控部，加强资金管理、政策研究、内部控制 2、财务本部改为管理会计部，新招聘一名会计业务能力强的财务经理，加强会计报表、预算、财务分析的能力 3、撤销北京、南京子公司出纳岗位，总部设置两个出纳岗（华展出纳调回总部），上海设置一个出纳岗，实现减员目的，同时腾出薪资额度给新招聘的财务经理。 4、通过将资金归并到总部统一管理的方式，提高资金余额利用效率，实现一定的经济效益，创造的经济效益中，一定比例用于财务部，一部分用于弥补财务经理岗位薪资高于撤销的两个出纳岗位薪资的差额，一部分用于财务团队过程中奖励 5、通过资金归并到总部统一管理，强化总部对资金的掌控能力，弱化控制产品事业部对资金的掌控能力，协助公司实现转型战略 6、撤销三级责任中心，弱化各组下属小团队概念，增强财务经理对团队的管控能力 7、员工不按负责的业务模块区分岗位，统一称“会计”、“出纳”，引入业务序列职等晋升体系（详见附件），一方面便于财务经理在团队内部根据工作需要分配任务，一方面在职位体系没有太大变化的情况下给员工创造晋升空间，鼓励员工成长。调整后，团队由原来的17人下降为16人，总薪资略有增长，通过资金集中管理实现效益来弥补。希望通过调整实现资金的集中管理、财务核算体系与预算体系的更好结合、提高财务数据的及时性与可靠性、逐步提高财务参与经营管理的能力。调整后各子部门主要职能：

综合管理部组织架构图

.. 核准：审核：制定：日期：2016年月日综合管理部组织架构图 ;.

综合管理部的基本职能综合管理部是一个公司的管理部门，它构建了公司正常运转的服务平台，首先是服务者，在人力资源、行政、后勤总务三个方面为公司各部门提供服务和支持；同时也是监督者，检查、督促、考核各部门在以上三个方面是否按照规章制度执行…等等，总之，综合管理部的工作目标是保证整个公司规范化、有序化、正常化运转。 1人事方面： 1.1人力资源规划：组织架构、岗位设置、岗位职责描述管理 1.2招聘管理：人员招聘、体检，录用、报到入职手续…等办理。 1.3人事档案管理：花名册、工牌、转正、调岗、培训记录、考勤记录、奖惩记录…等。 1.4考勤管理:抽查点名、请假、考勤异常处理…等。 1.5劳动合同管理：要求入职第一天及签订劳动合同 1.6社保办理：加保、退保、增员、减员按规定办理。 1.7劳动关系：处理员工投诉、劳动纠纷等，员工满意度…等管理 2行政方面： 2.1员工培训：入职培训、技能培训、持证培训等内外部培训的计划、安排和实施管理。 2.2体系执行：制定和规范公司各项管理规章制度，并有效监督执行情况，推进7S、ISO等体系实施并有效控制过程，保持体系正常有序进行。 2.3绩效考核：组织绩效考核的实施和推进绩效管理。 2.4行政文档管理：公司文件起草、编号、发放、存档等工作。 2.5企业文化：各项文化建设及员工活动的组织与执行。 2.6会议安排：组织各级会议的召开、出缺席记录、会议记录及根据会议文

件决定和要求，检查督促工作落实情况。 2.7日常用品管理：办公用品、劳保用品的采购、工作服…等的发放管理。 2.8资产管理：固定资产的登记、统计等日常管理。 2.9信息管理：计算机、网络的管理与维护。 3总务方面： 3.1接待、对外关系管理：负责公司相关活动和接待工作的安排、协调、落实等，负责公司对外联络管理，沟通、协调与政府部门、外部机构等单位的关系。 3.2前台：来宾接待、通知相关人员会客，茶水水果准备、会客区、会议室清洁整理。 3.3设施设备维护： 3.3.1自己能修的要求水电机修工限期修好。 3.3.2不能修的保修要求采购部限期采购回相关零配件或送修或联系相关厂商上门维护。 3.4基建监工： 3.5工安、消防：工安、消防安全的宣导及执行的检查，工伤的处理。 3.6食堂管理：食品及食堂安全卫生的检查，报餐、用餐管理。 3.7宿舍管理：宿舍分配、入住安排、监督检查、物品设施维护等日常管理 3.8环境卫生管理： 3.8.1清洁工：办公室、会议室、厕所等公共区域的清洁卫生 3.8.2绿化管理： 3.8.3废料回收：垃圾分类及可回收品处理 3.9保安管理：人员车辆出入管理、人员纪律维护、人员财产安全维护…等4车辆管理员：

质量管理部组织架构

质量管理部门管理要点、职责和岗位设置 1. 质量管理组织内部管理要点： ?应有文件化的品管组织和隶属关系； ?品管内部的人员要有明确的职责分工（职位说明书）； ?文件化的品管权限－如原料，半成品，成品放行权等； ?有培训计划和培训执行记录； ?有内部奖惩制度，并与工资挂钩； ?要对产品质量数据的收集和分析，并与部门及责任人绩效挂钩。 2. 质量管理部门的一般职责： ?进料检验－原料，辅料，包装物料等； ?过程监控－人、机、料、法、环； ?成品检验－人员，时机，依据，权限； ?监视测量装置的校准与管理； ?品质保证能力－质量体系的建立和推进； ?品质计划－产品标准，作业指导书，工艺文件，记录； ?客户投诉相关过程的管理－原因分析，就正措施，程序化； ?样品管理。 3. 质量管理部门的主要岗位 ?原料/辅料/包装物料验收员（原料专员）； ?品管员－过程监控和监督，客户投诉的处理与跟踪； ?质检员－半成品、成品感官检验，检测样品取样； ?化验员－化验室检测； ?发货监装员； ?体系推进和考核； ?标准化管理员－官方文件的接收和处理，企业标准起草、备案，本部门第三层文件起草、修订，计量器具管理。 4. 质量部门设置及分工是什么？质量检验工作：制程（生产过程）质量检验（IPQC），进料质量检验（IQC），装配质量检验，出货质量检验（OQC）；质量体系（QS），品质工程（QE），品质保证（QA），供应商质量管理（SQA）。 5. 质量部工作的主要考核项目和指标：（1）主要项目： ?质量管理、质量检验制度是否完善；

?产品质量检验、生产过程控制是否完善、有效； ?计量检验器具是否定期校准，质量标准贯彻执行的情况； ?对关键生产工序的质量检验制度执行的情况； ?对原材料、外购件、成品的质量检验是否到位，是否有记录； ?质量管理体系运行是否全面、有效。（2）主要指标： ?产品质量合格率； ?制成不良率； ?监测和测量仪器校准率； ?产品检验状态标识率； ?质量计划指标完成率； ?管理评审整改措施完成率； ?抽检不良率； ?纠正措施的有效率； ?原材料消耗下降率； ?质量成本指标完成率。 6. 质量部门应达到的标准： ?质量管理的要求贯穿于企业经营管理的各项活动中，质量检验贯穿于产品生产经营的全过程，确保产品状态标识易于识别和可追溯； ?建立起规范的不合格品的鉴别、识别、记录、评审和处置办法； ?制订有效的预防措施，以消除潜在的不合格的原因，防止不合格的发生； ?制订有效的纠正措施标准，以消除不合格产生的原因以及顾客不满意的情况； ?建立并实施采购检验标准，以确保采购的产品满足规定的质量要求； ?质量记录完整、规范，内部审核、管理评审按计划执行，管理目标完成情况良好。质量管理部门各项工作的具体内容 1. 进料管理： ?有明确的检验标准； ?验收流程要清晰； ?抽样的方法需正确； ?应定期对供应商进行现场评估； ?定期统计供应商的所供原料的品质状况； ?供应商的产品品质发生异常应及时与其沟通； ?应有明确的供应商考核办法； ?供应商连续出现质量问题应有相应的处理办法； ?供应商产品质量进行改进后要及时跟踪； ?明确规定因供应商原材料质量问题造成损失的责任承担办法，并在相应的合同中予以明确； ?进料检验组人员的应有必要的专业知识和职业素质；

品质管理部组织架构图

上海晶浩机电设备限公司一、品质管理组织二、品质管理部职责权限 1，品管课主管工作职责： a，接受上级主管所交代之各项工作，切实予以执行，管理落实。 b，协调各部门之间的工作，依照出货及生产排程制订检查计划。 c，负责本单位人员的管理及制订培训计划，提高部门整体品质意识及个人能力。 d，对于部门日常工作予以督导，合理安排，维护正常品质工作。 e，及时处理公司生产品质异常及客户抱怨，并追踪处置结果。 f，检查部门人员之工作是否有依照标准执行及方法之正确性。 g，公司品质体系维护，协助其他部门做好品质异常改善。 h，确定年度品质目标的制订及控制，负责品质系统文件之管制。 i，负责协力厂商之品质考核，督导样品确认和管理。 j，督导对量测仪器校正与管理，并使确保及时准确提供所需之测量数据确保生产顺畅。 2，品管班长工作职责： a，协助主管处理日常事务，做好人员管理，合理分配每日工作并确认完成落实执行5S工作。 b，配合做好检验规格书，完善其作业标准，做好品质记录及品质目标达成状况统计，并负责对客户提供样品的保管，并对失效样品确认及销毁。 c，对品质异常状况作处理确认，并汇报及向下属予以传达。 d，负责公司之量测、试验仪器及测定工具的统一管理及履历卡的建立，组织实施内、外校之追踪确认. e，负责量测检具之请购验收，使用编号登记，确定领用人员保管维护责任，对异常之损耗作出确认处置动作。 f，确保进、出货之动作顺畅及配合生产部门做好工件之检验工作。 3，品检员工作职责： a，配合主管做好本部门日常工作，并切实做好5S动作。 b，确保进、出货及制程批检动作之及时性和提供数字之准确性。 c，做好每日之检验记录，及时发现并提出品质异常点，反馈相关单位追踪改善。核准：审核：品质管理部 2010年7月22日

综合管理部组织架构图

核准：审核：制定：日期：2016年月日综合管理部组织架构图

财务部组织架构及岗位设置1

财务部组织架构及岗位设置 1、财务部组织架构 2、财务部岗位职权 2.1.财务总监 2.1.1岗位使命组织并负责公司的财务管理、预算管理、会计管理及内部审计监督等方面的工作，参与公司绩效管理、投资管理、预算管理等重要经营问题的研究、分析、论证。 2.1.2主要岗位职责（1）参加总经理办公会，参与集团公司重大决策；（2）领导制订公司财务管理、预算管理、内部审计监督及会计核算制度，并监督各项制度的执行；（3）组织公司的会计核算、内部审计、财务预算的编制和财务报表的汇总、审核；确保财务信息的准确、及时；（4）组织对公司财务指标进行分析与评估，为公司的相关决策提供支持，并为规划、绩效考核等工作的进行提供事实依据；（5）组织集团公司对外投资的财务可行性研究及收益分析；（6）组织制定公司资金运作与调配流程与规范，制定融、筹资方案并监督执行；（7）与财政、税务、银行、审计等外部机构建立多样的融资渠道，提高融资能力，确保公司财务管理工作的顺利进行；（8）制定和完善部门内部工作计划、管理制度、业务流程、财务预算等，确保部门工作有序、高效、协调、规范；（9）负责下属主管的业绩考核，并根据考核结果和实际工作表现实施沟通、培训、奖财务副经理财务管理应收/费用资金管理成本/应付财务管理税务财务经理财务总监仓库组

惩和工作调整，帮助其进行职业生涯设计，建立有效的激励约束机制。 2.1.3主要管理权限（1）对本部财务人员和全资公司财务经理的人员招聘、辞退有主要建议权；考核、奖惩和晋升有决策权；（2）对集团公司财务、会计、审计管理制度的制定、修改有审核权；（3）对部门内的工作计划和预算有审核权；（4）对公司一定金额以下的现金支出有审批权；一定金额以上的现金支出有审核权；（5）对下属的全资子公司、控股公司的股权融资、财务杠杆比例一定幅度以上变化有审批权。 2.2.财务经理 2.2.1岗位使命负责公司财务部日常管理与全面组织公司财务核算工作。 2.2.2主要岗位职责 (1)负责建立和完善公司已有的财务核算体系，生产管理控制流程，成本归集分配制度；（2）负责对公司财务状况进行专门的分析测算，编写财务状况分析报告，上报季度、年度分析结果；（3）财务预算的编制和财务报表的汇总、复核；确保财务信息的准确、及时；（4）会计凭证与各项报销单据的审核，确保各项支付活动的真实、准确；（5）进行税务规划，审核制定公司内部的税务安排使在合法合规的前提下，减少公司税收负担；（6）制定和完善部门内部工作计划、管理制度、业务流程等，确保部门工作有序、高效、协调、规范；（7）负责下属员工工作调配、业绩考核，并根据考核结果和实际工作表现实施沟通、培训、奖惩和工作调整。（8）组织对公司固定资产、存货等的盘点、处置等资产监督管理工作，确保公司资产的安全有效；（9）负责建立公司财务与内控制度，并监督公司各项财务管理制度的执行；（10）负责编制公司月度资金计划与付款计划，并对相关收支计划进行监督与执行；（11）其他由公司领导交待的事项。 2.2.3主要管理权限（1）各项费用报销与支付凭证的审核权；（2）下属员工工作调配与业绩考核权；（3）对公司一定金额以下的现金支出有审批权；一定金额以上的现金支出有审核权；（4）对违反国家政策、财经制度、公司制度的收、支款项有权劝阻、制止，并建议处罚权。（5）对公司厂内各项资金和费用的使用有检查、监督权。有权根据厂内生产经营情况发生的变化，对资金、费用的使用提出调整建议方案。 2.3.财务副经理 2.2.1岗位使命负责公司内部审计与财务支收活动的复核与检查、协助财务经理开展相应的财务核算工作。