50、腾讯、阿里HR案例分享：全新人力资源管理模式
人力资源管理案例研究腾讯49599
人力资源管理案例研究课程方案报告——腾讯的人力资源管理制度小组成员舒凤娇069案例描述周静慧095提炼问题，分析应用理论任小同066 分析的结果：领导人个人分析，招聘，培训陈碧莹001分析的结果：考核，激励赵珑093分析的结果：相应的管理实践或者理论研究的建议目录一、案例描述........................................................................................................... 错误!未定义书签。
二、提炼的问题 (4)三、分析应用的理论 (5)四、分析的结果 (5)五、相应的管理实践或者理论研究的建议 (16)六、参考文献 (16)七、老师提出的问题 (17)一、案例描述1.1腾讯的背景深圳市腾讯计算机系统有限公司成立于1998年11月，由马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青五位创始人共同创立。
是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。
腾讯多元化的服务包括：社交和通信服务QQ及微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。
2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号00700），董事会主席兼首席执行官是马化腾。
1.2腾讯成功的归因时机：QQ这款IM软件在中国互联网处于萌芽，而且快速发展的阶段，人们的在互联网寻求沟通的欲望非常强烈，在天时、地立、人和的时候腾讯误打误撞的进入了这一快领域，在进入领域之前IM软件太少，这让腾讯迅速强占全国市场可以说是一个机遇。
产品与文化：很多会把MSN自居为高端用户，因为有这样的一个品牌形成，很多人用QQ都觉得自己不高端了，有这样的心理。
但是QQ产品在界面设计用户UE 还有功能方面，那都是相当人性化而且设计出来的东西完全贴近中国文化，而且在挖掘用户需求下了足够的功夫，不是我偏见，我觉得QQ和MSN相比较我觉得QQ好。
【课件】HRBP课程--华为、腾讯、阿里的HRBP实践(35页PPT)
• 团队更具“战斗力” • 最大限度的避免决策盲区 • 政委就是一个巨大的“司令”储备库 • 打造最具独特的企业文化
阿里政委的工作目标
懂业务
1
不懂业务就无法
与业务经理配合默契。
促人才
3
促进团队ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ才
增值和成长。
提效能
2
不遗余力地提高 团队人效产出。
推文化 4
推动公司价值 观和文化落地。
阿里巴巴如何打造组织能力？
想到一块儿： 企业文化、价值观、团建/士气营造
员工思维
长到一块儿： 人员招聘和人力增值
组织 能力
员工能力
员工管理
做到一块儿： 绩效管理、薪酬福利
政委体系如何落地？
• 首先明确职权职责定位；
• “政委”实际就是公司派驻到 各个业务部门的人力资源管理 者和价值观管理者；
• 主要协助各个业务单元经理做 好团队管理、员工发展、人才
发现问题
• Shared Service Center • Deliver • 处理人力资源事务
交易操作、薪酬调整 福利问题、员工问题
• 关注：提高效率
SSC 内部客户 HRBP
人力资源共享 服务中心
人力资源 业务伙伴
交付/执行
• HR Business Partner • Discovery • 挖掘业务部门需求 • 针对内部客户需求提供咨询服务 • 关注：客户关系维护与管理
后台 行政 市场运营 产品专家
目标
策略
阿里政委与业务经理的关系
作用力与反作用力： 业务线关注短期目标，
业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。
人力资源管理实践中的典型创新案例有哪些
人力资源管理实践中的典型创新案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想脱颖而出并取得持续的成功，高效的人力资源管理至关重要。
人力资源管理领域不断推陈出新，出现了许多令人瞩目的创新案例，这些案例为企业带来了显著的效益和竞争优势。
一、谷歌的人才管理策略谷歌一直以其独特和创新的企业文化而闻名。
在人力资源管理方面，谷歌采用了一系列创新举措。
首先，谷歌在招聘环节注重寻找具有创新思维和潜力的人才。
他们不仅仅看重学历和工作经验，更关注候选人的解决问题能力、团队合作精神和学习能力。
通过复杂而有趣的面试流程，筛选出真正适合谷歌文化的人才。
其次，谷歌为员工提供了高度自由和灵活的工作环境。
员工可以自主安排工作时间和地点，甚至可以根据自己的兴趣和专长选择项目。
这种自主性极大地激发了员工的创造力和工作积极性。
另外，谷歌还非常重视员工的培训和发展。
公司提供丰富的在线学习资源和内部培训课程，鼓励员工不断提升自己的技能和知识水平。
二、阿里巴巴的政委体系阿里巴巴的政委体系是其人力资源管理的一大创新。
政委不仅要懂业务，还要能够从人力资源的角度为业务部门提供支持和帮助。
政委深入了解业务团队的运作情况，与团队负责人共同制定战略和目标，并关注员工的思想动态和团队氛围。
通过这种方式，人力资源与业务紧密结合，更好地支持了业务的发展。
在人才选拔方面，阿里巴巴注重价值观的契合度。
只有认同公司价值观的人才能够在企业中得到更好的发展机会。
三、海底捞的员工激励模式海底捞以其卓越的服务而著称，这背后离不开其独特的员工激励模式。
海底捞为员工提供了良好的薪酬待遇和福利，包括住宿、餐饮等方面的关怀。
同时，公司还为员工提供了广阔的晋升空间，通过内部晋升机制，让有能力的员工能够快速晋升。
此外，海底捞赋予员工一定的自主权，让他们能够在服务中根据客户的需求灵活决策。
这种信任和授权极大地增强了员工的责任感和归属感。
四、字节跳动的 OKR 绩效管理字节跳动采用了 OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）的绩效管理模式。
人资规划专题-【案例】腾讯人力资源管理发展、现状、转型、落地、未来全揭秘
【纯干货】腾讯人力资源管理发展、现状、转型、落地、未来全揭秘导读：腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。
本文详细地阐述了腾讯人力资源管理发展、现状、转型、落地及未来规划。
1腾讯公司简介腾讯的发展路径图。
一句话，腾讯公司是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国用户最多的互联网企业之一。
2腾讯七大事业群1、微信事业群（WeiXin Group，简称WXG）负责微信基础平台、微信开放平台，以及微信支付拓展、O2O等微信延伸业务的发展，并包括邮箱、通讯录等产品开发和运营。
2、互动娱乐事业群（InteractiveEntertainment Group，简称IEG）：负责网络游戏为主体的板块，是腾讯营收最大的板块，也是国内营收最大的网游平台。
3、移动网络事业群（MobileInternet Group，简称MIG）：聚焦于浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型业务。
4、社交网络事业群（SocialNetwork Group，简称SNG）：以QQ与QQ空间为基础打造大社交平台，为用户提供优质的通讯与社交网络等综合性服务。
5、网络媒体事业群（Online MediaGroup，简称OMG）：全媒体业务平台，旗下包括腾讯网、腾讯微博、腾讯视频、腾讯智慧等品牌。
6、企业发展事业群（CorporateDevelopmentGroup，简称CDG）：在腾讯内部担当战略规划、投资者关系维护、公司品牌建设、业务孵化和投资并购等角色。
7、技术工程事业群（Technologyand Engineering Group，简称TEG）：腾讯内部的技术支撑平台，为公司提供全方位的运营解决方案和服务支持。
8、职能系统：腾讯内部的运营支撑平台，涵盖法务、行政、公关、采购、基建、财经、人力资源等重要职能，是公司这部精密机器得以顺利运转的粘合剂和润滑剂。
3腾讯人力资源发展简史1998年，腾讯创立初期，由于员工人数较少，人力资源管理职能还较为简单，公司并没有设置独立的人力资源管理部门，由创始人陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。
人力资源管理的优秀案例有哪些
人力资源管理的优秀案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的积极性和创造力，从而提升企业的绩效和竞争力。
下面将为您介绍一些人力资源管理的优秀案例，希望能为您带来启发。
一、谷歌的人才战略谷歌一直以其创新的企业文化和卓越的人才管理而闻名于世。
在招聘方面，谷歌致力于寻找最优秀的人才，不仅看重学历和工作经验，更注重应聘者的创新能力、解决问题的能力和团队合作精神。
谷歌的招聘流程非常严格和复杂，通常包括多轮面试和技术测试，以确保招聘到真正符合公司需求的人才。
在员工培训和发展方面，谷歌提供了丰富的培训资源和机会，鼓励员工不断学习和提升自己的技能。
此外，谷歌还实行了“20%时间”政策，允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，这不仅激发了员工的创新思维，还为公司带来了许多新的业务机会。
在绩效管理方面，谷歌摒弃了传统的绩效评估体系，采用了更加灵活和个性化的评估方式。
管理者与员工进行定期的沟通和反馈，帮助员工明确自己的工作目标和发展方向，并及时给予鼓励和支持。
二、华为的人力资源管理华为作为全球领先的通信技术企业，其人力资源管理也有许多值得借鉴的地方。
华为强调“以奋斗者为本”的企业文化，鼓励员工勇于拼搏、敢于创新。
在招聘方面，华为注重招聘具有潜力和上进心的人才，并通过严格的培训和实践，将他们培养成为行业的精英。
华为的薪酬体系非常具有竞争力，通过高薪酬和高福利吸引和留住优秀人才。
同时，华为还实行了员工持股计划，让员工与公司共享发展成果，增强了员工的归属感和忠诚度。
在绩效管理方面，华为采用了“绩效目标+关键事件”的评估方式，既关注员工的工作成果，又关注员工在工作过程中的表现和贡献。
此外，华为还建立了完善的人才晋升体系，为员工提供了广阔的发展空间。
三、星巴克的员工关怀星巴克一直致力于为员工营造一个温馨、舒适的工作环境，让员工感受到家的温暖。
人力资源管理中的创新方式与实践案例分享
人力资源管理中的创新方式与实践案例分享人力资源管理在现代企业中扮演着非常重要的角色。
在市场竞争日趋激烈、企业经营环境变幻莫测的今天，如何创新人力资源管理方式成为了企业必须面临的问题。
下面将会从招聘、薪酬和团队建设几方面分享一些人力资源管理的创新方式和实践案例。
一、创新招聘方式招聘一直是人力资源管理工作的一个重要内容。
传统的招聘方式主要包括各种招聘网站、招聘会、内部推荐、校招等。
但是，这些方式早已无法满足企业的实际需求。
面对这种局面，许多企业开始创新招聘方式，例如：1.社交媒体招聘随着社交媒体的发展，越来越多的企业开始利用社交媒体进行招聘。
通过Facebook、LinkedIn等社交媒体，企业可以更为精准地寻找人才。
尤其是在对口岗位上，社交媒体招聘的效果比传统招聘方式更为出色。
2.游戏化招聘游戏化招聘是近年来非常流行的一种招聘方式。
企业可以根据自身需求设计一个面向大众的游戏，以此来找寻潜在人才。
通过这种方式，企业不仅可以挖掘到更多隐藏在市场上的人才，还可以提高员工的参与度和融入度。
二、创新薪酬方式薪酬一直是公司吸引人才的重要因素之一。
传统的薪酬管理方式主要是按照员工的工作内容和职级进行分类，并定时进行调整。
然而，这种方式存在的问题是员工劳动和业绩的真正价值不能得到准确体现。
针对这种情况，许多企业开始采用一些新的薪酬方式：1.绩效奖金绩效奖金是一种以员工业绩为基础的激励方式。
企业根据员工的工作业绩、销售成绩等表现制定奖金激励的方案。
此方式的优点是能够提高员工的主动性和参与度。
2.股票期权股票期权是一种按比例为员工分配公司股权的薪酬方式。
对于公司来说，这种方式能够降低融资成本，并能够吸引优秀的人才。
对于员工来说，这种方式能够增加他们的薪酬收入并提高归属感。
三、创新团队建设方式团队是现代企业中非常重要的存在。
一个优秀的团队能够提供强大的竞争力，并为公司创造价值。
为了建设更加优秀的团队，以下是一些创新性的团队建设方式：1.新员工培训新员工培训是任何一个企业成不了大事的必经之路。
企业人力资源管理经典案例
企业人力资源管理经典案例【案例一】阿里巴巴的人力资源管理“作为阿里巴巴的HR，我们的挑战在于，在如此快速成长而多变的业务形态下，要如何才能够兜底，托得住、稳住整个团队，同时引进人オ。
”阿里巴巴集团人力资源部资深总监吴航说。
从最初阿里巴巴的B2B业务开始，到现在以无线、数据及云计算为业务重点，阿里巴巴的人资源管理一直都需要根据业务变化做出迅速的调整，并持续支持业务的突破和创新。
1.人才观阿里巴巴总马云说:“人オ是可以培养出来的。
什么是培”?・培”就是多关注他，但也不能天天去关注，因为一棵树，水多了死，水少了也死，如何关注也是艺术。
什么是养?就是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。
2.招聘战略在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招什么样的人、怎样培养人、如何考核人，都坚决彻底地贯彻这一原则阿里巴巴的招聘和NCSOFT，公司有着异曲同工之处。
马云在一次访谈中表示，阿里现在有两万多名员，但是他从来没看过任何人的简历。
他反而很喜欢那种自认为平凡的人，因为这类人愿意去学习，愿意去尝试。
不同基因的企业需要的人オ也不同。
阿里巴巴更需要市场类职员，对于学历要求或许并不太高。
3.员工培训战略马云说:“一个公司要成长，主要取于两样东西的成长。
一个是员的成长，个是户的成长。
我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员エ，培训客户。
4.用人观马云说，我选择什么样的员エ?我选择平凡的人。
什么是平凡的人?就是没有把自己当精英的人。
我不喜欢那些精英，精英的眼晴都长在头顶上。
我不喜欢那些把自己看得很聪明的人。
我不喜欢那些说自己智商特高的人。
一般说自己智商高的人情商都低。
因为我们这世界没有一个人可以真正做成事，你离得开谁?边上很多人都在帮你。
所以我要找的员工是平凡的人，有平凡的梦想。
马云说:“阿里巴巴是靠团队打天下的，而不是靠个人英雄主义。
”马云能认识到别人的长处，了解自己的不足和需要帮功的地方。
人力资源管理的优秀实践案例有哪些
人力资源管理的优秀实践案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提高企业的绩效和竞争力。
下面将为您介绍一些人力资源管理的优秀实践案例，希望能为您带来启发。
一、谷歌的创新人力资源管理谷歌一直以来以其创新的企业文化和人力资源管理而闻名。
首先，谷歌注重招聘具有创新思维和团队合作精神的人才。
其招聘流程非常严格，包括多轮面试和评估，以确保招聘到最适合的人才。
在员工培训与发展方面，谷歌提供了丰富多样的培训课程和学习机会，鼓励员工不断提升自己的技能和知识。
此外，谷歌还推行“20%时间”政策，允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，这一政策激发了员工的创造力和创新能力。
谷歌的绩效管理也别具一格。
它采用了“OKR”（目标与关键成果）管理方法，鼓励员工设定具有挑战性的目标，并通过定期的评估和反馈来确保目标的实现。
同时，谷歌还强调团队合作和知识分享，通过内部的技术论坛和社交网络，让员工能够便捷地交流和合作。
二、华为的狼性人力资源管理华为的人力资源管理以其强烈的竞争意识和团队精神而著称。
华为强调“狼性文化”，鼓励员工具有敏锐的市场洞察力、不屈不挠的奋斗精神和团队合作的能力。
在人才招聘上，华为注重选拔具有潜力和高度敬业精神的人才。
为了吸引全球优秀人才，华为在世界各地设立了研发中心和办事处。
华为非常重视员工培训和职业发展，为员工提供了全面的培训体系，包括新员工培训、岗位技能培训、管理培训等。
同时，华为还推行了内部的任职资格体系，为员工的职业发展提供了明确的路径和标准。
在绩效管理方面，华为采用了严格的绩效考核制度，将员工的绩效与薪酬、晋升紧密挂钩。
这种高压力、高激励的管理方式，促使员工不断努力提升自己的绩效，为公司创造价值。
三、海底捞的人性化人力资源管理海底捞以其卓越的服务而闻名，而这背后离不开其人性化的人力资源管理。
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IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
重新定义HR的思路
游戏化
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游戏化
我们公司有很大一块业务是和游戏有关，所以很多部门的人都有游戏的基因，HR部门也不缺乏，我 们每个HR部门都会在不同时期推出一些跟游戏有关的产品，让员工觉得很有趣，很好玩，觉得HR跟 以前不一样了，不再是被动服务的了，这是非常好的体验。比如去年我们做了一个和飞机相关的游 戏，把HR的产品服务放进去作为游戏元素出现，比如说HR助手、8008热线、HR门户、HR自助领取 机、健康加油站等在闯关的时候就会出来，闯关越多，能感受的HR产品也越多，每获得一个HR产品 包，就能获得游戏积分，这就是HR服务宝典的一个小游戏。这类的游戏与HR工作结合的做法非常普 遍。
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全新人力资源管理模式
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IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
腾讯HRIS总监张东超先生于2016人力资源技术与服务大会上的演讲
总 体 而 言 ， 我 们 的 HR 信 息 化 系 统大概有七八十个，基本可以覆 盖 HR 所 有 的 业 务 。 这 些 系 统 会 把 HR 的 每 个 业 务 、 流 程 都 上 升 为产品来部署、打造。有可能一 个流程就是一个系统，并且我们 会不断把它做到体验极致，使得 信息化对业务的支撑尽量做到价 值最大化。
HR业务人员发展方向
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IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
我的观点是，HR人员要向综合能力方向发展。比如说要朝产品经理方向转型， 能策划出HR领域的新产品；HR人员要有较强的数据分析和应用能力，将来会 有很多的人才分析模型出现，要么来自HR，要么来自IT人员；另外，还需要IT 思维，最好能够理解IT系统背后的逻辑，知道IT系统是怎样为用户提供服务的， 规划HR产品的时候才更靠谱，而且才能更容易把握用户的诉求，因为用户的 IT能力越来越强了。如果HR业务人员大部分都能成为这样的复合型人才，那 么企业的HR就会发生颠覆性的变化。
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IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
社交化
利用社交化可以让HR的工作和员工联系更紧密。现在社交化的途径很多，我们公司内也有 好几个社交化工具，例如RTX、BBS、乐问、微信、QQ等。给大家一个建议，如果企业内 部有一套很好的社交化平台，很多问题就可以通过这样的沟通渠道进行有效的传播，当然 “坏事”也会通过这样的渠道传播造成负面影响，但只要做好引导，基本上这种负面的影 响都会被消除，直至正面的氛围越来越浓。比如我们的乐问社交化平台，所有人都可以匿 名或实名地在上面发布问题，每个问题都会形成红方观点和蓝方观点，通过员工互动或PK 就能实现员工互帮互助，很多问题越P越清，有些HR问题甚至都不需要HR再解释沟通了。 当然，乐问已经不再是纯HR领域的应用了，所有的问题都可以在上面进行讨论。所以社交 化的思路在企业内部可以充分利用。
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IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
比如腾讯有一个帝企鹅模型，它是对所有领导及员工的要求。它的第一个经营理念， 就是一切以用户的价值为依归，然后不惜一切去吸引、培养优秀的人才，运用人才 去创造用户的价值。但用户的需求变化非常快，为保持常胜不败就需要激情、好学、 开放，内部开放和外部开放都要具备。当然还有一个最基本的底线要求，就是要正 直。所以腾讯的人才模型能充分体现出经营理念，这种理念所有员工都要理解到位， 都能够做好。
当然，我今天并不是要跟大家分 享腾讯的e-HR，而是想跟大家分 享一下关于IT技术变革HR业务模 式的思考，这在我们内部已有很 多的实践证明了。
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IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
HR如何“很有用”
首先分享一个概念：一般企业HR成长体系都是从无到有， 之后再想办法让HR体系对企业起到作用，而真正帮助业务 成功的HR才是“很有用”的HR，这个阶段的HR体系显性影 响力可能已经很淡了，这时候HR帮助业务成功都是在润物 细无声的进行中，业务上可能并没有感觉到HR的存在了。 当然，如果很多业务管理者对HR的思路很熟，HR的工具、 模板用得也很熟，这时候他可能已经很少需要HR的支持和 帮助，就能把团队做好，把业绩做好。这种情况下，这就 是个成熟的团队。HR对他的支持其实就变得不是必须的了， 也没必要非要强调HR的存在和价值。好比很多创业团队， 即使没有HR团队的帮助，也能做得很成功。腾讯这几年也 在倡导大公司的平台，小公司的运作模式，就是希望小团 队能按照一个创业公司的方式去运作，完全自由地去发挥， 对这样的团队我们的HR体系会有很大的灵活性。所以要做 到 “ 很 有 用 ” 的 话 ， HR 不 一 定 要 凸 显 自 己 的 存 在 价 值 ， “去HR”并不是真正的去掉，而是使HR的影响力已经融入在 业务运营之中了。
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IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
现在大家获得HR工具的方法、手段、途径非常多，对HR体 系和操作经验了解很快，所以现在HR知识和经验已经不再匮 乏，很多企业很容易建立较成熟的HR体系。那么，未来HR 还能怎么发展呢？我们也一直在探讨这样的话题。HR主要服 务的对象，包括员工、基层管理者、中高层管理者，以前主 要是通过HR业务人员对这些用户提供服务。然而，随着信息 化系统的建设，为员工提供的服务逐渐依赖于IT系统，当然 有时候还需要一些面对面的HR交互，那么我们又成立了SDC， 叫共享交互中心，还有HR IT人员，这类人群扮演了越来越重 要的角色，也就是说是由两类人的结合和一类系统的结合共 同为用户提供服务。但是这几年发现，HR已经逐渐远离我们 用户了，因为用户的自助服务已经越来越多了，那么HR业务 人员接下来到底怎么发展呢？
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IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
企业要把HR发挥到这种效果的话，有两类做法。一类是传统企业，能描述成功是什么，能推导 出企业如何达成目标，并且能估算为实现目标所需要的资源，包括人才资源，HR的工作就是帮 助企业获取人才资源。而第二类就是互联网生态的企业，说不清楚企业目标是什么，但是很清 楚公司的经营理念是什么，企业的关键成功要素是什么，需要怎样特质的人才，然后这类企业 的HR就去获得具备这种特质的人才，开展相应的工作。不同的企业做法不一样。第一类企业HR 的很多工作是计划性，规范化，按模式地做；但第二类企业HR有时候并不一定能够很有序，有 规划地开展工作，往往变化比规划更大，下一步怎么发展，都是在探索过程中寻找方向。