腾讯、阿里HR案例分享：全新人力资源管理模式
人力资源管理案例研究腾讯49599
人力资源管理案例研究课程方案报告——腾讯的人力资源管理制度小组成员舒凤娇069案例描述周静慧095提炼问题，分析应用理论任小同066 分析的结果：领导人个人分析，招聘，培训陈碧莹001分析的结果：考核，激励赵珑093分析的结果：相应的管理实践或者理论研究的建议目录一、案例描述........................................................................................................... 错误!未定义书签。
二、提炼的问题 (4)三、分析应用的理论 (5)四、分析的结果 (5)五、相应的管理实践或者理论研究的建议 (16)六、参考文献 (16)七、老师提出的问题 (17)一、案例描述1.1腾讯的背景深圳市腾讯计算机系统有限公司成立于1998年11月，由马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青五位创始人共同创立。
是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。
腾讯多元化的服务包括：社交和通信服务QQ及微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。
2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号00700），董事会主席兼首席执行官是马化腾。
1.2腾讯成功的归因时机：QQ这款IM软件在中国互联网处于萌芽，而且快速发展的阶段，人们的在互联网寻求沟通的欲望非常强烈，在天时、地立、人和的时候腾讯误打误撞的进入了这一快领域，在进入领域之前IM软件太少，这让腾讯迅速强占全国市场可以说是一个机遇。
产品与文化：很多会把MSN自居为高端用户，因为有这样的一个品牌形成，很多人用QQ都觉得自己不高端了，有这样的心理。
但是QQ产品在界面设计用户UE 还有功能方面，那都是相当人性化而且设计出来的东西完全贴近中国文化，而且在挖掘用户需求下了足够的功夫，不是我偏见，我觉得QQ和MSN相比较我觉得QQ好。
阿里人力资源管理模式—案例分析
平台化
第四个是平台化的思路，大平台是生态链的平台，小平台可以是HR领域内或某个部门内的小平台。总之，只要 这个平台里面的要素能够共生共建，能够做到自我新陈代谢，那么就可以成为一个小生态。好的平台都能让员工 做到自助、自主、自立。自助就是如果员工想询问HR问题或寻求HR的服务，用自助的平台随时随地就可以完全 做到；而自主就比如，腾讯的职业生涯规划体系由HR建立之后，它的运营完全由员工自己组织。职业发展体系 分技术通道、产品通道、销售通道等多个通道，每个通道自己在部门内寻找合适的人成为通道委员会成员，每半 年向通道委员会证明可以晋级，然后通道委员会去进行评估，把评估的结果线上化。HR基本不参与整个过程，
腾讯案例分享
IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
我的观点是，HR人员要向综合能力方向发展。比如说要朝产品经理方向转型，
能策划出HR领域的新产品；HR人员要有较强的数据分析和应用能力，将来会
有很多的人才分析模型出现，要么来自HR，要么来自IT人员；另外，还需要IT 思维，最好能够理解IT系统背后的逻辑，知道IT系统是怎样为用户提供服务的， 规划HR产品的时候才更靠谱，而且才能更容易把握用户的诉求，因为用户的 IT能力越来越强了。如果HR业务人员大部分都能成为这样的复合型人才，那 么企业的HR就会发生颠覆性的变化。
全是由各个业务部门组建的通道去完成，已经做到了完全让员工自主去玩的境界，让平台有自己的生命力。而自
立，比如我们从去年开始成立的FT项目，可以允许内部想创业的人申请成立FT团队，他们可以有自己独立的管理 体系，有独立的运作机制，像创业团队一样去运作。公司内部鼓励这样做，因为规模比较大了，一定会有各种团 队存在，就应该允许各种各样的团队都能找到自己的生存空间，这就是平台化探索的思路。
人力资源管理的优秀案例有哪些
人力资源管理的优秀案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的积极性和创造力，从而提升企业的绩效和竞争力。
下面将为您介绍一些人力资源管理的优秀案例，希望能为您带来启发。
一、谷歌的人才战略谷歌一直以其创新的企业文化和卓越的人才管理而闻名于世。
在招聘方面，谷歌致力于寻找最优秀的人才，不仅看重学历和工作经验，更注重应聘者的创新能力、解决问题的能力和团队合作精神。
谷歌的招聘流程非常严格和复杂，通常包括多轮面试和技术测试，以确保招聘到真正符合公司需求的人才。
在员工培训和发展方面，谷歌提供了丰富的培训资源和机会，鼓励员工不断学习和提升自己的技能。
此外，谷歌还实行了“20%时间”政策，允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，这不仅激发了员工的创新思维，还为公司带来了许多新的业务机会。
在绩效管理方面，谷歌摒弃了传统的绩效评估体系，采用了更加灵活和个性化的评估方式。
管理者与员工进行定期的沟通和反馈，帮助员工明确自己的工作目标和发展方向，并及时给予鼓励和支持。
二、华为的人力资源管理华为作为全球领先的通信技术企业，其人力资源管理也有许多值得借鉴的地方。
华为强调“以奋斗者为本”的企业文化，鼓励员工勇于拼搏、敢于创新。
在招聘方面，华为注重招聘具有潜力和上进心的人才，并通过严格的培训和实践，将他们培养成为行业的精英。
华为的薪酬体系非常具有竞争力，通过高薪酬和高福利吸引和留住优秀人才。
同时，华为还实行了员工持股计划，让员工与公司共享发展成果，增强了员工的归属感和忠诚度。
在绩效管理方面，华为采用了“绩效目标+关键事件”的评估方式，既关注员工的工作成果，又关注员工在工作过程中的表现和贡献。
此外，华为还建立了完善的人才晋升体系，为员工提供了广阔的发展空间。
三、星巴克的员工关怀星巴克一直致力于为员工营造一个温馨、舒适的工作环境，让员工感受到家的温暖。
阿里、腾讯、华为人才盘点与实操指南（干货）
阿里、腾讯、华为人才盘点与实操指南（干货）年末了，人才盘点该做准备了。
今天给大家分享一些人才盘点干货：阿里、腾讯、华为的人才盘点实例以及人才盘点的4个实操指南。
大厂案例，常看常新，相信一些思路和方法对大家有帮助。
大厂人才盘点案例1、阿里：我们是这样打人才盘点这副牌的人才盘点这个词是通用电气（GE）发明的，阿里巴巴大概是在2008年开始做，是通过人去做事情，通过事情来判断人；要一手抓事，一手抓人。
人不对，事怎么对？所以要定期进行人员梳理。
人才盘点背后是一套系统在提供支持。
马云手里面大概是200-300张牌。
1）人才盘点盘哪些人？我们需要管大约一副牌，52张，人才盘点要盘三种人：第一种人是你的直接下属，5-10个人。
你如果管不好自己最重要的5-10个人，请你先不要管别人。
马云说过，如果你的下属和老婆闹离婚了你都不知道，那你就是失职了。
所以你的直接下属你要了解得很清楚。
第二种人是你下级的下级里面的“2”和“1”（最优秀的20%和最差的10%），大概有10-20人。
这就像一个学校的校长要管好学校的班主任，5-10个班主任是必须要管的，然后每个班级里面的两头也要管住，英文叫“dean’s list”（校长名单）；就是请每个班主任跟自己讲清楚，你们班最优秀的三好学生是谁，每个班最差的10%学生是谁。
第三种人是公司里的明星，也是10-20人。
公司里除了管理岗位，还有同样重要的技术岗位。
在这些技术岗位上有我们最重要的销售，最重要的设计师，最重要的技术专家，等等。
人才盘点针对的就是这三种人，加起来差不多正好是一副扑克牌。
你应该有自己的一副牌，知道谁是你的A，谁是你的K，谁是你的Q，谁是你的J。
当然随着你管的人越来越多，手里面牌的数量也会增加。
2）分享三点做人才盘点的经验戴珊在分享到阿里是怎么做人才盘点时，提到了三点最重要的经验：•视人为人：看人性，看人的本质，带有温度的。
•问题导向：谨慎去判断，是人的能力问题，还是业务发展的问题？很多时候业务会变化，我们的业务已经往那个方向走了，可是人还站在这里。
人力资源管理的优秀实践案例有哪些
人力资源管理的优秀实践案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提高企业的绩效和竞争力。
下面将为您介绍一些人力资源管理的优秀实践案例，希望能为您带来启发。
一、谷歌的创新人力资源管理谷歌一直以来以其创新的企业文化和人力资源管理而闻名。
首先，谷歌注重招聘具有创新思维和团队合作精神的人才。
其招聘流程非常严格，包括多轮面试和评估，以确保招聘到最适合的人才。
在员工培训与发展方面，谷歌提供了丰富多样的培训课程和学习机会，鼓励员工不断提升自己的技能和知识。
此外，谷歌还推行“20%时间”政策，允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，这一政策激发了员工的创造力和创新能力。
谷歌的绩效管理也别具一格。
它采用了“OKR”（目标与关键成果）管理方法，鼓励员工设定具有挑战性的目标，并通过定期的评估和反馈来确保目标的实现。
同时，谷歌还强调团队合作和知识分享，通过内部的技术论坛和社交网络，让员工能够便捷地交流和合作。
二、华为的狼性人力资源管理华为的人力资源管理以其强烈的竞争意识和团队精神而著称。
华为强调“狼性文化”，鼓励员工具有敏锐的市场洞察力、不屈不挠的奋斗精神和团队合作的能力。
在人才招聘上，华为注重选拔具有潜力和高度敬业精神的人才。
为了吸引全球优秀人才，华为在世界各地设立了研发中心和办事处。
华为非常重视员工培训和职业发展，为员工提供了全面的培训体系，包括新员工培训、岗位技能培训、管理培训等。
同时，华为还推行了内部的任职资格体系，为员工的职业发展提供了明确的路径和标准。
在绩效管理方面，华为采用了严格的绩效考核制度，将员工的绩效与薪酬、晋升紧密挂钩。
这种高压力、高激励的管理方式，促使员工不断努力提升自己的绩效，为公司创造价值。
三、海底捞的人性化人力资源管理海底捞以其卓越的服务而闻名，而这背后离不开其人性化的人力资源管理。
人力资源变革管理的成功案例
人力资源变革管理的成功案例1.背景介绍人力资源是组织中至关重要的一环，对于企业来说，有效的人力资源管理可以保证员工凝聚力和生产力的提升，促进企业的可持续发展。
然而，在市场竞争激烈的环境下，很多企业面临着各种问题，如人才流失、员工不满等，因此，人力资源变革管理成为了一个必须解决的难题。
本文将介绍一个成功的人力资源变革案例，帮助更好地理解如何应对这一挑战。
2.案例背景某公司是一家技术创新型企业，专注于研发和生产高端电子产品。
然而，由于市场需求的不断变化，公司在人力资源管理上面临一些挑战。
首先，公司的人才储备不足，很多岗位上的员工缺乏经验和技能；其次，公司的组织结构过于刚性，难以快速调整以应对市场的变化；最后，员工对于公司的发展方向和目标缺乏明确的认知，缺乏归属感。
3.变革目标公司意识到人力资源管理的重要性，决定进行一次全面的变革。
变革的目标包括：提高员工的素质和能力，解决人才短缺问题；优化组织结构，提高灵活性和适应性；加强员工与企业之间的沟通和归属感。
4.变革策略（1）人才培养：公司制定了一套完善的培训计划，包括内部培训和外部培训。
内部培训注重员工的技能提升和岗位能力培养，外部培训则以提高员工的创新能力和市场意识为主。
此外，公司还鼓励员工参加行业相关的培训和学习，以扩展员工的知识面和视野。
（2）组织结构优化：公司对原有的组织结构进行了一次全面的评估和调整。
通过重新设计岗位职责和分工，明确责任与权力的分配，提高了组织的灵活性和适应性。
此外，公司还引入了新的团队协作工具和决策模式，加强了部门之间的协同和合作。
（3）沟通与参与：公司意识到沟通和参与是构建员工归属感的重要因素。
因此，公司开展了一系列的沟通活动，包括定期的员工大会、部门间交流会和团队活动。
企业高层也积极与员工进行沟通，倾听他们的意见和建议，并及时反馈和解决问题。
5.变革成果经过一段时间的变革实施，公司取得了显著的成果。
首先，在人才储备方面，公司通过培训计划提高了员工的素质和能力，解决了人才短缺问题。
人力资源管理的创新案例
人力资源管理的创新案例人力资源管理在现代企业中起着至关重要的作用，它涉及到员工招聘、培训、绩效评估等方面，对于企业的发展起着关键性的作用。
不断创新人力资源管理的方法和策略，能够有效地提升企业的竞争力和员工的满意度。
本文将介绍一些成功的人力资源管理创新案例，来启发我们在实践中寻求更好的方法。
一、人工智能在招聘中的应用随着科技的进步，人工智能(AI)在人力资源管理中的应用越来越广泛。
传统的招聘方式通常需要大量的人力和时间，而且可能存在主观因素导致招聘决策不准确。
然而，引入人工智能技术可以大大提高招聘的效率和准确性。
例如，某公司引入了一个AI招聘系统，该系统能够根据职位要求，在已有的海量简历中筛选出最匹配的候选人，并给出推荐度评分。
这样，招聘人员只需要在评估推荐人选时做进一步的参考和决策，大大节省了招聘流程所需的时间和资源。
此外，AI招聘系统还能通过分析大数据，优化招聘策略，使得公司能够更精准地招聘适合的人才，提升员工质量。
二、弹性工作制度的推行随着人们对工作和生活平衡的日益重视，许多公司开始推行弹性工作制度以吸引和保留优秀的员工。
传统的上班时间固定，员工需要每天按时到岗上班，但这种刚性的制度可能会限制员工的工作积极性和创造力。
某公司尝试推行弹性工作制度，让员工能够自由选择上班时间和地点，只要能够在规定的工作时间内完成任务即可。
这种制度的引入既能给员工更多的自主权，也能更好地满足员工的个人需求，提高员工的工作效率和满意度。
三、员工培训的创新方式传统的员工培训方式通常是通过面对面的培训课程或研讨会进行，但这种方式限制了培训的范围和效果。
为了提高培训的效果，许多公司开始采用创新的培训方式。
例如，某公司开发了一款在线学习平台，员工可以随时随地通过手机或电脑进行培训。
这种方式不仅方便了员工的学习，同时还可以根据员工的学习状态和需要进行个性化的培训推送。
此外，还可以通过在线社交平台促进员工之间的沟通和知识共享，提高整体团队的学习和合作效果。
腾讯、阿里HR案例分享：全新人力资源管理模式
HR业务人员发展方向
腾讯案例分享
IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
我的观点是，HR人员要向综合能力方向发展。比如说要朝产品经理方向转型， 能策划出HR领域的新产品；HR人员要有较强的数据分析和应用能力，将来会 有很多的人才分析模型出现，要么来自HR，要么来自IT人员；另外，还需要IT 思维，最好能够理解IT系统背后的逻辑，知道IT系统是怎样为用户提供服务的， 规划HR产品的时候才更靠谱，而且才能更容易把握用户的诉求，因为用户的 IT能力越来越强了。如果HR业务人员大部分都能成为这样的复合型人才，那 么企业的HR就会发生颠覆性的变化。
腾讯、阿里HR案例分享
全新人力资源管理模式
腾讯案例分享
IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
腾讯HRIS总监张东超先生于2016人力资源技术与服务大会上的演讲
总 体 而 言 ， 我 们 的 HR 信 息 化 系 统大概有七八十个，基本可以覆 盖HR所有的业务。这些系统会 把HR的每个业务、流程都上升 为产品来部署、打造。有可能一 个流程就是一个系统，并且我们 会不断把它做到体验极致，使得 信息化对业务的支撑尽量做到价 值最大化。
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IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
平台化
第四个是平台化的思路，大平台是生态链的平台，小平台可以是HR领域内或某个部门内的小平台。总之，只要 这个平台里面的要素能够共生共建，能够做到自我新陈代谢，那么就可以成为一个小生态。好的平台都能让员工 做到自助、自主、自立。自助就是如果员工想询问HR问题或寻求HR的服务，用自助的平台随时随地就可以完全 做到；而自主就比如，腾讯的职业生涯规划体系由HR建立之后，它的运营完全由员工自己组织。职业发展体系 分技术通道、产品通道、销售通道等多个通道，每个通道自己在部门内寻找合适的人成为通道委员会成员，每半 年向通道委员会证明可以晋级，然后通道委员会去进行评估，把评估的结果线上化。HR基本不参与整个过程， 全是由各个业务部门组建的通道去完成，已经做到了完全让员工自主去玩的境界，让平台有自己的生命力。而自 立，比如我们从去年开始成立的FT项目，可以允许内部想创业的人申请成立FT团队，他们可以有自己独立的管理 体系，有独立的运作机制，像创业团队一样去运作。公司内部鼓励这样做，因为规模比较大了，一定会有各种团 队存在，就应该允许各种各样的团队都能找到自己的生存空间，这就是平台化探索的思路。
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IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
比如腾讯有一个帝企鹅模型，它是对所有领导及员工的要求。它的第一个经营理念， 就是一切以用户的价值为依归，然后不惜一切去吸引、培养优秀的人才，运用人才 去创造用户的价值。但用户的需求变化非常快，为保持常胜不败就需要激情、好学、 开放，内部开放和外部开放都要具备。当然还有一个最基本的底线要求，就是要正 直。所以腾讯的人才模型能充分体现出经营理念，这种理念所有员工都要理解到位， 都能够做好。
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IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
现在大家获得HR工具的方法、手段、途径非常多，对HR体 系和操作经验了解很快，所以现在HR知识和经验已经不再匮 乏，很多企业很容易建立较成熟的HR体系。那么，未来HR 还能怎么发展呢？我们也一直在探讨这样的话题。HR主要服 务的对象，包括员工、基层管理者、中高层管理者，以前主 要是通过HR业务人员对这些用户提供服务。然而，随着信息 化系统的建设，为员工提供的服务逐渐依赖于IT系统，当然 有时候还需要一些面对面的HR交互，那么我们又成立了SDC， 叫共享交互中心，还有HR IT人员，这类人群扮演了越来越重 要的角色，也就是说是由两类人的结合和一类系统的结合共 同为用户提供服务。但是这几年发现，HR已经逐渐远离我们 用户了，因为用户的自助服务已经越来越多了，那么HR业务 人员接下来到底怎么发展呢？阿里巴巴案例来自享阿里巴巴eHR创变之路
演变：三重境界
从2015年以来，随着阿里集团业务全球快速布局，以 及越来越多投资公司纳入阿里体系，阿里的eHR产品 不仅仅要满足集团的管理需求，同时要满足不同国家 本地合规、语言、文化差异；同时生态公司要保留自 己独特企业文化、人力资源体系、管理流程，要用一 套软件去适合这么多公司使用，不去做平台化的改造 会很难。所以我们从2015年开始做3.0的思考和改造， 称之为互联网+平台的模式。
当然，我今天并不是要跟大家分 享腾讯的e-HR，而是想跟大家分 享一下关于IT技术变革HR业务模 式的思考，这在我们内部已有很 多的实践证明了。
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IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
HR如何“很有用”
首先分享一个概念：一般企业HR成长体系都是从无到有， 之后再想办法让HR体系对企业起到作用，而真正帮助业务 成功的HR才是“很有用”的HR，这个阶段的HR体系显性影 响力可能已经很淡了，这时候HR帮助业务成功都是在润物 细无声的进行中，业务上可能并没有感觉到HR的存在了。 当然，如果很多业务管理者对HR的思路很熟，HR的工具、 模板用得也很熟，这时候他可能已经很少需要HR的支持和 帮助，就能把团队做好，把业绩做好。这种情况下，这就 是个成熟的团队。HR对他的支持其实就变得不是必须的了， 也没必要非要强调HR的存在和价值。好比很多创业团队， 即使没有HR团队的帮助，也能做得很成功。腾讯这几年也 在倡导大公司的平台，小公司的运作模式，就是希望小团 队能按照一个创业公司的方式去运作，完全自由地去发挥， 对这样的团队我们的HR体系会有很大的灵活性。所以要做 到 “ 很 有 用 ” 的 话 ， HR 不 一 定 要 凸 显 自 己 的 存 在 价 值 ， “去HR”并不是真正的去掉，而是使HR的影响力已经融入在 业务运营之中了。
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阿里巴巴eHR创变之路
阿里巴巴eHR&协同产品总监彭传军先生于2016人力资源技术与服务大会上的演讲
大家都知道花名文化是阿里巴巴的文化特色之一，我们的创始人希望员工在企业里面， 都能忘掉原本生活中的自己，以武侠精神重新塑造一段人生，一段经历。武侠精神在 我们阿里巴巴很多地方都有体现，包括我们的价值观六脉神剑等。
今天我将给大家分享阿里巴巴人力资源信息化产品eHR的创变之道，分为四个主题， 第一是阿里巴巴信息化的演变历程； 第二是阿里人力资源管理的特色； 第三重点来讲产品方面的画像； 最后是对未来三到五年阿里eHR发展方向的思考。
阿里巴巴案例分享
阿里巴巴eHR创变之路
演变：三重境界
阿里巴巴人力信息化的历程如同治学三境界一样分三个阶段。2005 年我们采购了国际知名某eHR专业产品，2006年完成上线进入1.0时 代，但在使用过程中发现该产品在员工体验、共享服务模式支持、 响应互联网行业快速变化等的很多方面与阿里的需求存在差距，所 以我们在2012年开始自主地去做一些体现阿里巴巴文化特点模块的 研发，把主数据、绩效、晋升管理等应用从该产品里独立出来，并 实现互联互通，产品以用户体验为中心，快速响应组织与外部环境 变化，坚持移动优先并融入SNS理念让全员随时随地参与人力资源 管理，由此我们进入2.0互联网人力资源管理模式。
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IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
平台化
第四个是平台化的思路，大平台是生态链的平台，小平台可以是HR领域内或某个部门内的小平台。总之，只要 这个平台里面的要素能够共生共建，能够做到自我新陈代谢，那么就可以成为一个小生态。好的平台都能让员工 做到自助、自主、自立。自助就是如果员工想询问HR问题或寻求HR的服务，用自助的平台随时随地就可以完全 做到；而自主就比如，腾讯的职业生涯规划体系由HR建立之后，它的运营完全由员工自己组织。职业发展体系 分技术通道、产品通道、销售通道等多个通道，每个通道自己在部门内寻找合适的人成为通道委员会成员，每半 年向通道委员会证明可以晋级，然后通道委员会去进行评估，把评估的结果线上化。HR基本不参与整个过程， 全是由各个业务部门组建的通道去完成，已经做到了完全让员工自主去玩的境界，让平台有自己的生命力。而自 立，比如我们从去年开始成立的FT项目，可以允许内部想创业的人申请成立FT团队，他们可以有自己独立的管理 体系，有独立的运作机制，像创业团队一样去运作。公司内部鼓励这样做，因为规模比较大了，一定会有各种团 队存在，就应该允许各种各样的团队都能找到自己的生存空间，这就是平台化探索的思路。
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全新人力资源管理模式
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IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
腾讯HRIS总监张东超先生于2016人力资源技术与服务大会上的演讲
总 体 而 言 ， 我 们 的 HR 信 息 化 系 统大概有七八十个，基本可以覆 盖HR所有的业务。这些系统会 把HR的每个业务、流程都上升 为产品来部署、打造。有可能一 个流程就是一个系统，并且我们 会不断把它做到体验极致，使得 信息化对业务的支撑尽量做到价 值最大化。
HR业务人员发展方向
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IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
我的观点是，HR人员要向综合能力方向发展。比如说要朝产品经理方向转型， 能策划出HR领域的新产品；HR人员要有较强的数据分析和应用能力，将来会 有很多的人才分析模型出现，要么来自HR，要么来自IT人员；另外，还需要IT 思维，最好能够理解IT系统背后的逻辑，知道IT系统是怎样为用户提供服务的， 规划HR产品的时候才更靠谱，而且才能更容易把握用户的诉求，因为用户的 IT能力越来越强了。如果HR业务人员大部分都能成为这样的复合型人才，那 么企业的HR就会发生颠覆性的变化。
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IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
个性化
还有一个假设，就是以后为每个人建立一套独特的系统，让每个人的eHR系统都有独特的模式，就 像我们每个人手机里的APP、界面、电脑文档管理等都和别人不一样。每个个体的成长阶段，意志 背景都是独一无二的，有没有可能根据个体需求定制相关的信息化系统呢？我们觉得是可能的， 这里面有很多策略和技巧，有可能在底层不一定真正是多个系统，但是让员工使用起来觉得这个 系统就是独属于他的，是伴随他在企业中一步步成长起来的，和别人都不一样。如果可以做到这 点，个体的价值和潜能的发挥就可以做到最大化。个性化思路是个方向。
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重新定义HR的思路
游戏化
社交化
数字化
平台化
分享化
个性化
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IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
游戏化
我们公司有很大一块业务是和游戏有关，所以很多部门的人都有游戏的基因，HR部门也不缺乏，我 们每个HR部门都会在不同时期推出一些跟游戏有关的产品，让员工觉得很有趣，很好玩，觉得HR跟 以前不一样了，不再是被动服务的了，这是非常好的体验。比如去年我们做了一个和飞机相关的游 戏，把HR的产品服务放进去作为游戏元素出现，比如说HR助手、8008热线、HR门户、HR自助领取 机、健康加油站等在闯关的时候就会出来，闯关越多，能感受的HR产品也越多，每获得一个HR产品 包，就能获得游戏积分，这就是HR服务宝典的一个小游戏。这类的游戏与HR工作结合的做法非常普 遍。
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IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
思路无穷无尽，总之，HR创新无处不在，这个时代希望大 家能充分利用IT技术，甚至各种各样的智能终端，去创新我 们HR的玩法。大家有可能会怀疑创新的价值到底有多大， 但事实上，只要员工觉得好，愿意参与其中，HR就已经达 到了应有的价值和目的。HR最终应该围绕着企业的文化去 经营，而不在于花很多精力建流程建体系，让我们一起去 玩转HR吧！
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数字化
第三，数字化可以让HR变得更有智商。腾讯对员工行为动态掌握得非常细致，当然只有非保密的 信息是可以被共享使用的。员工的个性化导致不可控的因素太多，使得很多管理方法在落实的时 候发生变数，但是如果掌握人的行为并对其进行潜在分析，往往对评估HR政策、服务是否到位， 员工对HR的认同度如何是有很大帮助的。这要求企业的整个IT系统必须非常全面完善，要能采集到 足够多的行为数据。例如我们能分析内部优秀的产品经理的成长是个什么样的发展过程，提炼出 优秀产品经理的标签是什么，他的技能模型是什么。可以把这种标杆人才推给所有产品经理去学 习。当然，高绩效员工行为的分析要有一个数据的基础，而不是测评的数据。很多测评软件在没 有员工行为数据的情况下不得已根据选择，但在有行为数据的情况下对人的判断还是要尽量用自 己的数据会更真实。