电力建设工程进度管理

1工程进度管理的理念

火电建设工程进度管理的理念就是使一个工程项目在合同规定的时间内完成并交付

使用，主要通过施工过程中对各个单位工程、分部工程、分项工程，甚至分段工程的进度、质量、安全各方面进行有效的控制与管理，使其工程预定目标在有效的管理下得以顺利实现。火电建设工程管理是指在工程建设过程中实施经审核批准的工程进度计划，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较，找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，提出风险预警机制。根据风险级别不同，进行重点预控，并组织或协调业主、监理等相关单位及时采取有效措施调整工程进度计划。在工程进度计划执行中不断循环往复，直到按设定的工期目标如期完成（或在保证工程质量、安全、环境和不增加工程造价的条件下提前完成）。

2 工程进度管理内容

工程管理内容包括工程进度管理和工程技术管理。

（1）工程进度管理。当工程项目部进驻现场后，根据业主下达的里程碑计划（一级网络计划）和设备交付计划，由工程管理科负责组织编制二级网络计划，由项目总工审定、项目经理审批后，报送业主审批。待二级网络进度计划批复后，由项目总工签发到各专业工地，专业工地根据二级网络进度计划编三级网络计划，重点控制施工关键点和里程碑节点计划。工程进度计划的编制，着重从以下几个方面进行考虑：

1）人力和材料、施工机械是否能满足完成计划工程量的需要；

2）基本施工顺序是否合理、科学；

3）如何规划运输通道；

4）施工队伍工人素质及工作能力如何；

5）特定时间下工作场所是否存在交叉作业的分析；

6）充分考虑本现场业主、监理对安全、文明施工的要求，预留足够的清理现场时间；

7）可能影响进度的施工环境和技术问题。

项目工程部根据专业工地上报的专业月施工计划汇报材料，编制月施工计划和进度风险的评估，月计划主要内容包括上月计划执行情况，重点控制项目的完成情况和未按计划完成的项目及原因；本月施工计划控制项目，重点控制形象，主要设备催交项目和主要图纸催交项目以及供应计划等，以及本月详细的施工计划。

施工进度计划的检查。施工总进度计划每季度末在工程部的组织下进行一次盘点和检查

总进度计划的执行情况，检查关键线路、关键工序是否按期到达。对于滞后项目，根据风险预警机制显示级别，进行风险分析和评估，找出拖后原因，提出对策，确保总目标不变。盘修后重新绘制网络图，同时编制分析报告。各专项工程进度计划每月检查一次，主要检查各专业各单位工程、分部工程实际完成情况，劳动力、机械配备情况，发现有滞后的施工项目，及时反馈，及时整改，采取补救措施。

施工进度计划的调整。项目部根据设备、设计和外部环境的变化，对施工总进度计划进行调整，并经建设单位确认，项目部按调整后的计划组织施工。由于工程总进度计划的调整，各专项工程进度计划同时也要各专业工地做好相应调整。

会议的组织。每周五由工程筹建处组织召开一次工程协调会，会议由总监主持，监理公司、项目部（经理、副经理、工程科科长或副科长）、以及与主要设备供应单位驻工地代表参加。重点是检查与落实周计划，检查上次会议议定事项的落实情况，分析未完事项的原因；汇报工程进度情况及存在的问题；检查分析计划完成情况，提示下一阶段进度目标及其落实措施；检查施工质量存在的问题，提出改进措施；协调各施工单位之间的相互关系，解决施工中存在的外部条件问题；布置下周施工任务，提出工期、质量、安全、文明施工等要求；协调解决施工中存在的设备和图纸以及厂家问题，以保证月计划施工进度。

（2）工程技术管理。工程技术管理主要包括图纸会审、措施编制与审核、设计变更或变更设计及其他工程往来文件的管理。

根据工程筹建处下达的里程碑计划和监理公司下达的工程监理控制性计划，以及项目部总体施工进度计划，按到图计划进行各专业图纸的催要，并组织专业工地进行专业图纸会审，提出问题，以书面形式要求设计院进行澄清和解决。然后进行建筑、电仪、热机专业之间进行图纸会审，检查建筑基础设计位置与设备是否相符，不同专业之间设备有无碰撞等，如有问题，要求设计人员进行图纸修改或作出变更，保证施工按照工期预定时间进行。

专业工地进行作业指导书和甲、乙类措施的编制。作业指导书和乙类措施的编制和审批由专业工地负责执行，但需要把措施目录报工程部备案，而甲类措施的编制由专业工地编制，分别报项目部工程质检科和安检科审核，审核完毕后，报监理和业主审核，审核通过后，然后才能执行措施方案，指导施工。无论在作业指导书还是甲、乙类措施中，凡是涉及强制性条文的内容，均要求用加粗黑体字标出，表示必须执行。工程技术人员做好各项施工准备，在各施工过程开始之前，应对专业设备材料物资的供应情况及时了解，对即将施工的现场环境等做到心中有数。督促各专业的技术、管理人员深入施工一线，随时掌握现场生产的技术

和设备问题，及时解决，保证施工进度。加强各职能部门、专业工地间的文件传递的信息交流，随时掌握各施工过程持续时间的变化情况以及设计变更等引起的施工内容的增减，并且加强设计变更和变更设计的管理，做好工程量的核签工作，为后续工程结算提供第一手证据资料。

3 工程管理目标

工程管理的目标是保证项目工程按照已批准的网络计划顺利实施，进而完成重大里程碑节点，最终在合同约定的工期内优质、高效地完成项目工程。

4 工程管理的风险因素分析

通过对工程管理的风险因素分析、评估，得出各类风险的严重性和发生的概率，进行风险排序，划分风险等级，然后按照风险的重要程度，有计划、有步骤地采取相应的解决措施，确保工程的质量和进度。

5 工程管理关键成功因素

工程管理关键成功因素重点是搞好组织管理，控制技术方案，协调好甲方与监理的关系，尽量消除设计和设备的影响，把人员影响的风险降到最低，使受外部环境影响的项目工程按照约定的合同工期顺利完成。

6 工程管理绩效考核

项目部与专业工地及班组（外协队）层层签订责任状，明确目标，倒排工期，全力推进工程进度。进度考核按《工程进度管理考核办法》进行考核。

每个月底前，组织有关部门对各专业公司外协队按《工程进度管理考核办法》，进行考核评比。对达不到进度计划要求的，将给予警告、通报的处罚，甚至进行分割清理。

1）警告：考核当月检查或中间检查出现进度严重缓慢时。

2）通报：连续两个月达不到进度要求，视情况专门发文给予通报。

3）分割清理：由于承包人的原因（管理不善，组织不力，施工技术水平低等），工期计划严重延误，影响重大节点形象完成或影响下一道工序进行的，且又无切实的措施保证后续施工时，将采取强制分割措施，将工程转包其他队伍，所发生的一切费用由原外协队伍负担。