2018EPC项目的设计管理PPT版
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EPC项目管理体系课程(PPT 79页)
批准
施工许可证已办理
项目实施计划
批准
施工组织设计
监理批准
“四通一平”已完成
协助
开工报告
监理审批
政政府府部部门门
规划部门前期检查
项目策划过程
施工许可证申办流程图
项 E项P目 C目项经经 目理部 理部部
开工申报流程 （市政）
协助
协助
招标确定施工单位
施工组织设计
质量计划 质量检验计划 HSE计划：两书一表 HSE作用指导书 HSE作业计划书 HSE现场检查表
财务费 用监管
配合
负责
配合
设计质量
采购质量
施工质量 试运质量
配合
配合
归口管理
配合
负责
配合
配合
负责 负责 负责
审核/审批
总体风险 管理
配合
归口管理 影响分析
设计风险 管理
设计分包 管理
配合
申请
归口管理
配合
专项组织
负责
归口管理
优化
配合
采购风险 管理
采购分包 管理 配合
申请
专项组织 限额采购 库房管理
配合
配合
施工风 险管理 施工分包
管理
配合
申请
试运风 险管理
配合
配合 配合
专项组织
配合
现场材料 试运材料
配合
配合 配合 配合 配合 配合 配合
配合
归口管理
归口管理 归口管理
配合 归口管理
配合 配合
配合 配合 配合 配合 配合 配合
配合
配合 配合 配合 配合 配合 配合
项目策划过程
设计 策划 启动
施工许可证已办理
项目实施计划
批准
施工组织设计
监理批准
“四通一平”已完成
协助
开工报告
监理审批
政政府府部部门门
规划部门前期检查
项目策划过程
施工许可证申办流程图
项 E项P目 C目项经经 目理部 理部部
开工申报流程 （市政）
协助
协助
招标确定施工单位
施工组织设计
质量计划 质量检验计划 HSE计划：两书一表 HSE作用指导书 HSE作业计划书 HSE现场检查表
财务费 用监管
配合
负责
配合
设计质量
采购质量
施工质量 试运质量
配合
配合
归口管理
配合
负责
配合
配合
负责 负责 负责
审核/审批
总体风险 管理
配合
归口管理 影响分析
设计风险 管理
设计分包 管理
配合
申请
归口管理
配合
专项组织
负责
归口管理
优化
配合
采购风险 管理
采购分包 管理 配合
申请
专项组织 限额采购 库房管理
配合
配合
施工风 险管理 施工分包
管理
配合
申请
试运风 险管理
配合
配合 配合
专项组织
配合
现场材料 试运材料
配合
配合 配合 配合 配合 配合 配合
配合
归口管理
归口管理 归口管理
配合 归口管理
配合 配合
配合 配合 配合 配合 配合 配合
配合
配合 配合 配合 配合 配合 配合
项目策划过程
设计 策划 启动
EPC项目实施对设计的要求ppt课件
3.1，项目范围管理 1）研究合同掌握本专业项目范围，制约因
素；划清范围内与范围外的界限，假定因 素等； 2）了解项目的工作结构分解； 3）范围管理与范围控制； 4）对超出项目范围的变化及时汇报。
18
3, EPC项目对设计专业负责人的管理要求
3.2，项目进度管理 对计划工程师要求的工作及时回应。 1）制定本专业计划--确定有多少工作，需要多少人力资
3.8，本专业项目文件 管理 接收文件建档，评估，分发，追踪。 发出文件的签署。
25
4,专业的设置和各专业的工作任务
公司现有设计各专业基本如下表
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
专业名称 工艺系统 环境保护 消防 化验 技术经济 管道 材控 管机 粉体工程 设备 工业炉 机泵 机修
7
费
对项目
用
的影响
累计投资曲线
目标设计和 设计和计划 可行性研究
施工
运行
图2-2 项目累计投资和影响对比
时间
8
1,理念的转变
对于公司的EPC项目，成功的关键更是设计，设 计决定工程的本质安全，决定工程的实质质量， 决定工程的进度，决定工程的成功，更决定公司 的利益，设计直接影响采购进度和质量，直接影 响施工进度和质量。
专业设计统一规定
设计条件（包括请购文件）请购 单文件和评标文件 专业方案讨论记录 专业过程计算 设计变更 专业过程文件予留号
81 82
83 84 85 86~99
29
4,专业的设置和各专业的工作任务
其他设计
30
6,工作流程和接口关系
6.1，工作流程 公司技术发展部网站上有各专业项目全过程 工作流程，项目全过程包括项目前期的立 项、可行性研究，实施阶段的设计、采购、 施工到项目建成投产，工作流程可以指导专 业人员各种活动
素；划清范围内与范围外的界限，假定因 素等； 2）了解项目的工作结构分解； 3）范围管理与范围控制； 4）对超出项目范围的变化及时汇报。
18
3, EPC项目对设计专业负责人的管理要求
3.2，项目进度管理 对计划工程师要求的工作及时回应。 1）制定本专业计划--确定有多少工作，需要多少人力资
3.8，本专业项目文件 管理 接收文件建档，评估，分发，追踪。 发出文件的签署。
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4,专业的设置和各专业的工作任务
公司现有设计各专业基本如下表
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
专业名称 工艺系统 环境保护 消防 化验 技术经济 管道 材控 管机 粉体工程 设备 工业炉 机泵 机修
7
费
对项目
用
的影响
累计投资曲线
目标设计和 设计和计划 可行性研究
施工
运行
图2-2 项目累计投资和影响对比
时间
8
1,理念的转变
对于公司的EPC项目，成功的关键更是设计，设 计决定工程的本质安全，决定工程的实质质量， 决定工程的进度，决定工程的成功，更决定公司 的利益，设计直接影响采购进度和质量，直接影 响施工进度和质量。
专业设计统一规定
设计条件（包括请购文件）请购 单文件和评标文件 专业方案讨论记录 专业过程计算 设计变更 专业过程文件予留号
81 82
83 84 85 86~99
29
4,专业的设置和各专业的工作任务
其他设计
30
6,工作流程和接口关系
6.1，工作流程 公司技术发展部网站上有各专业项目全过程 工作流程，项目全过程包括项目前期的立 项、可行性研究，实施阶段的设计、采购、 施工到项目建成投产，工作流程可以指导专 业人员各种活动
建设工程EPC总承包管理学习分享 ppt课件
➢ 鼓励、支持区县和有关单位在有条件的建筑工程中采用以设计为龙头的工程总承包模式组织建设
- 21 -
总承包合同范本
1999年： FIDIC 《设计采购施工（EPC）/交钥 匙工程合同条件》 1999年：FIDIC《生产设备和设计一施工合同 条件》 2011年：住建部和工商总局联合发布《建设 项目工程总承包合同示范文本（试行）》 《建设项目工程总承包管理规范》马上将颁 布2017版（原版本为2005开始实施）
➢ 与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比 较难以理解和配合承包商的工作。
-7-
当前EPC模式发展瓶颈
现状
➢ 我国工程建设市场采用工程总承包方式的工程占建设活 动经济总量的比例远小于发达国家建筑市场近一半的规模。
➢ 凭借先进的技术、管理和资金优势，欧美发达国家的承 包商成为国际工程承包市场的最大赢家。
深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制，提升工程建设质量和效益
国家住建部：《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》
倡导优先采用工程总承包模式 明确工程总承包企业及项目经理的基本条件，明晰转包和违法分包界限 完善工程总承包管理制度 加强推进工程总承包发展的组织和实施
国家住建部：《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》
鼓励勘察、设计或施工总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务，也可联合总承包 允许工程勘察、设计、施工、监理等企业，按照有关规定申请取得其他相应资质 提倡具备条件的建设项目，采用工程总承包
- 20 -
地方政策支撑
深圳：发布《EPC工程总承包招标工作指导规则（试行）》
➢ 明确EPC总承包招标需求 ➢ 明确EPC总承包计价条件：在需求统一、明确的前提下，根据既定方案采取包干计价模式；在不确定建设规模
- 21 -
总承包合同范本
1999年： FIDIC 《设计采购施工（EPC）/交钥 匙工程合同条件》 1999年：FIDIC《生产设备和设计一施工合同 条件》 2011年：住建部和工商总局联合发布《建设 项目工程总承包合同示范文本（试行）》 《建设项目工程总承包管理规范》马上将颁 布2017版（原版本为2005开始实施）
➢ 与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比 较难以理解和配合承包商的工作。
-7-
当前EPC模式发展瓶颈
现状
➢ 我国工程建设市场采用工程总承包方式的工程占建设活 动经济总量的比例远小于发达国家建筑市场近一半的规模。
➢ 凭借先进的技术、管理和资金优势，欧美发达国家的承 包商成为国际工程承包市场的最大赢家。
深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制，提升工程建设质量和效益
国家住建部：《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》
倡导优先采用工程总承包模式 明确工程总承包企业及项目经理的基本条件，明晰转包和违法分包界限 完善工程总承包管理制度 加强推进工程总承包发展的组织和实施
国家住建部：《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》
鼓励勘察、设计或施工总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务，也可联合总承包 允许工程勘察、设计、施工、监理等企业，按照有关规定申请取得其他相应资质 提倡具备条件的建设项目，采用工程总承包
- 20 -
地方政策支撑
深圳：发布《EPC工程总承包招标工作指导规则（试行）》
➢ 明确EPC总承包招标需求 ➢ 明确EPC总承包计价条件：在需求统一、明确的前提下，根据既定方案采取包干计价模式；在不确定建设规模
EPC项目的设计管理(课件)
总结词
环境友好、可持续性发展
详细描述
设计方案应充分考虑环境保护和可持续发展要求，采用环 保材料和工艺，降低能耗和排放。同时，要注重资源的循 环利用，实现经济效益和环境效益的双重提升。
05 EPC项目设计管理的挑战 与对策
设计与施工的协调问题
01
设计与施工的协调问题
在EPC项目中，设计阶段与施工阶段的衔接经常出现问题，导 、水文等基础资料，以及相关
法律法规和规范要求。
初步设计与深化设计
初步设计
根据项目目标和要求，进行初步设计， 确定主要工艺流程、设备选型和总体 布局。
深化设计
在初步设计的基础上，对各个专业进 行深化设计，确保各专业之间的协调 性和设计的可实施性。
设计审查
对初步设计和深化设计成果进行审查， 确保设计满足项目要求和相关法规规 范。
向施工单位和相关人员进行施工图交底， 解释施工图的意图和要求，确保施工顺利 进行。
向建设单位和相关人员进行设计交底，解 答建设单位对设计的疑问和需求，确保建 设单位对设计的理解和满意。
施工过程中的设计变更管理
01
02
03
04
设计变更申请
当施工过程中出现设计变更需 求时，由施工单位或建设单位
提出设计变更申请。
02 EPC项目设计管理流程
设计策划与准备
确定项目目标与要求
根据项目规模、预算和时间要 求，明确项目的目标、功能和
性能要求。
组建设计团队
根据项目特点，选择具备相关 经验和资质的设计师和工程师 ，组建高效的设计团队。
制定设计计划
制定详细的设计计划，包括设 计进度、资源分配、风险控制 等方面的内容。
解决方案
建立完善的设计变更管理制度，明确设计变更的提出、评估、批准和实施流程。同时，加 强与业主、承包商和其他相关方的沟通，确保各方对设计变更的理解和接受。
环境友好、可持续性发展
详细描述
设计方案应充分考虑环境保护和可持续发展要求，采用环 保材料和工艺，降低能耗和排放。同时，要注重资源的循 环利用，实现经济效益和环境效益的双重提升。
05 EPC项目设计管理的挑战 与对策
设计与施工的协调问题
01
设计与施工的协调问题
在EPC项目中，设计阶段与施工阶段的衔接经常出现问题，导 、水文等基础资料，以及相关
法律法规和规范要求。
初步设计与深化设计
初步设计
根据项目目标和要求，进行初步设计， 确定主要工艺流程、设备选型和总体 布局。
深化设计
在初步设计的基础上，对各个专业进 行深化设计，确保各专业之间的协调 性和设计的可实施性。
设计审查
对初步设计和深化设计成果进行审查， 确保设计满足项目要求和相关法规规 范。
向施工单位和相关人员进行施工图交底， 解释施工图的意图和要求，确保施工顺利 进行。
向建设单位和相关人员进行设计交底，解 答建设单位对设计的疑问和需求，确保建 设单位对设计的理解和满意。
施工过程中的设计变更管理
01
02
03
04
设计变更申请
当施工过程中出现设计变更需 求时，由施工单位或建设单位
提出设计变更申请。
02 EPC项目设计管理流程
设计策划与准备
确定项目目标与要求
根据项目规模、预算和时间要 求，明确项目的目标、功能和
性能要求。
组建设计团队
根据项目特点，选择具备相关 经验和资质的设计师和工程师 ，组建高效的设计团队。
制定设计计划
制定详细的设计计划，包括设 计进度、资源分配、风险控制 等方面的内容。
解决方案
建立完善的设计变更管理制度，明确设计变更的提出、评估、批准和实施流程。同时，加 强与业主、承包商和其他相关方的沟通，确保各方对设计变更的理解和接受。
2018EPC工程项目总包合同管理PPT版
– 固定总价合同（Firm Lump Sum Contract) – 调价总价合同（Escalation Lump Sum Contract) – 固定工程量总价合同（Lump Sum on Firm of Quantities Contract) – 管理费总价合同（Management Fee Lump Sum Contract) 总价合同适用于下面两类工程：（1）提供详细设计图纸以及详细的规范与说明，使投标人能 详细地计算工程量，并且工程技术不太复杂、风险不大、工期不太长（最好1年内），同时 业主应为承包商提供各种项目执行的方便，开工后的变更承包商可以索赔，承包商的风险 比较大，但是项目的自主管理权限一般较大；（2）EPC或设计建造与交钥匙项目。承包商 承担更大的风险与责任。
• • • • BOOT(Build-Own-Operate-Transfer) BOO(Build-Own-Operate) BOS(Build-Operate-Sell) ROT(Rehabilitate-Operate-TransLump-Sum Contract)
3 工程项目的合同类型
• 成本补偿合同（Cost Reimbursement Contract, Cost Plus Fee Contract简称CPF)（续）
– 最大成本加费用合同（Maximum Cost Plus Fee Contract简称MCPF):在工程成本总价合同基础 上加上固定酬金（包括各项管理费、风险费和利润）费用的方式。成本超出部分由承包商负 担，成本节约部分由业主和承包商分享（合同中规定，如50%:50%）。 – 工时及材料补偿合同（Time and Material Reimbursement Contract):采用综合的工时费率（包括 基本工资、保险、纳税、工具、监督管理、现场及办公室各项开支及利润等），来计算支付 人员费用，材料实报实销。 成本补偿合同需要在合同中明确支付时间、支付额度以及制服条件； 成本费用清单应明确内容及有关的确认程序； 双方在项目执行过程中应在合同的框架下，建立相互信任的工作关系。
• • • • BOOT(Build-Own-Operate-Transfer) BOO(Build-Own-Operate) BOS(Build-Operate-Sell) ROT(Rehabilitate-Operate-TransLump-Sum Contract)
3 工程项目的合同类型
• 成本补偿合同（Cost Reimbursement Contract, Cost Plus Fee Contract简称CPF)（续）
– 最大成本加费用合同（Maximum Cost Plus Fee Contract简称MCPF):在工程成本总价合同基础 上加上固定酬金（包括各项管理费、风险费和利润）费用的方式。成本超出部分由承包商负 担，成本节约部分由业主和承包商分享（合同中规定，如50%:50%）。 – 工时及材料补偿合同（Time and Material Reimbursement Contract):采用综合的工时费率（包括 基本工资、保险、纳税、工具、监督管理、现场及办公室各项开支及利润等），来计算支付 人员费用，材料实报实销。 成本补偿合同需要在合同中明确支付时间、支付额度以及制服条件； 成本费用清单应明确内容及有关的确认程序； 双方在项目执行过程中应在合同的框架下，建立相互信任的工作关系。
EPC工程总承包项目管理课件
项目费用管理
•项目资源策划 •项目费用估算 •项目费用预算 •项目费用控制
项目质量管理
•项目质量策划 •项目质量保证 •项目质量控制
项目人力资源管理
•项目组织策划 •项目职员获得 •项目团队开发
项目信息管理
•项目信息沟通策划 •项目资料分配和传递 •项目效绩报告 •项目信息管理收尾
项目风险管理
•项目风险管理计划 •项目风险识别 •项目风险定性分析 •项目风险定量分析 •项目风险应对计划 •项目风险监控
项目采购管理
•项目采购策划 •项目采购文件编制 •项目采购招标 •项目采购评标定标 •项目合同管理 •项目合同收尾
2 项目启动
2.1 项目报价管理 2.2 签订项目合同 2.3 任命项目经理 2.4 组建项目组（部）
2.1 任命项目经理
（1）工程总承包项目启动包括任命项目经理。
（2）项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管 经理批准，人力资源部办理手续。
EPC工程总承包项目管理
EPC工程总承包项目管理
1 项目管理概述 2 项目启动 3 项目策划（项目初始阶段的工作） 4 EPC工程总承包实施阶段的若干问 题 5 赢得值原理的应用及其它
1 项目管理概述
成某一独
1.1 项目定义 美国 PMI 对项目的定义:项目是为完
特的产品或服务所做的一次性努力。
程， 不同的管理主体构成不同的项
目；业主的工作构成业主的 一个项目，承包商的工作构成
承包商的一个项目等。
（2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解
散。
（3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如进度、成本 、效
益等。
等。 倒重来。
（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件，如资源、环境 （5）项目的一次性。项目是渐进地、一次性地完成的，不能推
EPC项目策划与实施培训ppt课件
设计
设计模型（LOD200LOD300）
施工
BIM5D平台应用 （资料管理） （进度跟踪）
（质量安全管理） （施工工艺浏览）
5 举办一次省级工程安全观摩会
6 满足合同要求
工期管理目标
科技目标 7 获得省部级科技示范工程 8 课题3项、省部级工法3项、专利6项、论文4篇
❖ 2.5 全过程BIM管理
全过程BIM管理是一项贯穿于项目各阶段、各参与方的系统性工程，各项BIM应用不是孤立的，各 BIM 应用之
间都有信息交换和共享。
每天实际进度并与计划 对比，按制度进行奖罚。
五位协调 六面监管
对现场文明各类污染进 行监测确保不影响环境。
安全监管
进度监管
环保监管1Fra bibliotek23
4
5
6
质量监管
质量进行实测实量，实现 质量的数据化科学化管理。
价值监管
监管分包是否存在损害项目 或他人利益行为，追究责任。
和谐监管
监管劳务工人的工资发放、 教育培训、健康生活等权益。
总包管理层
设计总承包 项目经理部 设计负责人
建筑专业 结构专业 给排水专业 电气专业 暖通专业 园林景观 人防专业
施工总承包 项目经理部 项目经理
技术部 施工部 安全部 商务部 质检部 材料部 动力部 机电安装部 装饰装修部 综合部
施工作业层
各专业施工班组
EPC项目部成立了设计部、总承包管理部、合约商务部、账务资金部、招采部计划部六个部门
组织策划
项目 策划
进度策划
招采策划
设计策划
❖ 2.2 EPC项目组织架构
宏观调控层
建设单位 指挥长
顾问团队
设计模型（LOD200LOD300）
施工
BIM5D平台应用 （资料管理） （进度跟踪）
（质量安全管理） （施工工艺浏览）
5 举办一次省级工程安全观摩会
6 满足合同要求
工期管理目标
科技目标 7 获得省部级科技示范工程 8 课题3项、省部级工法3项、专利6项、论文4篇
❖ 2.5 全过程BIM管理
全过程BIM管理是一项贯穿于项目各阶段、各参与方的系统性工程，各项BIM应用不是孤立的，各 BIM 应用之
间都有信息交换和共享。
每天实际进度并与计划 对比，按制度进行奖罚。
五位协调 六面监管
对现场文明各类污染进 行监测确保不影响环境。
安全监管
进度监管
环保监管1Fra bibliotek23
4
5
6
质量监管
质量进行实测实量，实现 质量的数据化科学化管理。
价值监管
监管分包是否存在损害项目 或他人利益行为，追究责任。
和谐监管
监管劳务工人的工资发放、 教育培训、健康生活等权益。
总包管理层
设计总承包 项目经理部 设计负责人
建筑专业 结构专业 给排水专业 电气专业 暖通专业 园林景观 人防专业
施工总承包 项目经理部 项目经理
技术部 施工部 安全部 商务部 质检部 材料部 动力部 机电安装部 装饰装修部 综合部
施工作业层
各专业施工班组
EPC项目部成立了设计部、总承包管理部、合约商务部、账务资金部、招采部计划部六个部门
组织策划
项目 策划
进度策划
招采策划
设计策划
❖ 2.2 EPC项目组织架构
宏观调控层
建设单位 指挥长
顾问团队
EPC项目的设计管理ppt课件
31
EPC项目设计流程
3、详细设计阶段
根据基础设计文件进一步确定设计输入条件、设计标准规范和 项目的工作范围。同时，编制关键设备的技术规定、供货和施工规 定；协助采购部门进行询价、采购招标技术支持；综合设备制造商 的信息、业主提供的项目信息及施工方案等进行设计优化，从而减 少设计修改、缩短设计周期，进一步降低成本、节约工期、保证质 量，为项目的顺利完工奠定良好基础。
24
02
单元小结
完成本单元时，你应能： 1.明确EPC项目设计管理的特点； 2.识别EPC项目设计管理存在的问题；
25
茶歇
10min
26
03
EPC项目设计流程
完成本单元时，你应能： 1.明确EPC项目设计流程； 2.明确各阶段设计的特点。
27
EPC项目设计流程
通 常 把 项 目 按 照 设 计 周 期 划 分 为 概 念 设 计 （ Conceptual Design）、基础设计（Basic Design ）、详细设计（Detail Design）三个阶段。根据项目规模的大小，有时对前两个阶段 合并后，形成两阶段设计。
2、发包人对EPC总承包项目的管理一般采取两种方式：即过程控制模 式和事后监督模式。
3、总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。即 EPC总承包项目的 总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建 设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约EPC之外，传统的项目管理模式包括：DBB模式、DB模式、 DBM模式、BOT模式等。
EPC模式在施工中的优势？
各有什么特点？
2.EPC项目设计管理的特点
EPC项目设计管理有何特点？
4.加强EPC项目中设计界面管理的方法
EPC项目设计流程
3、详细设计阶段
根据基础设计文件进一步确定设计输入条件、设计标准规范和 项目的工作范围。同时，编制关键设备的技术规定、供货和施工规 定；协助采购部门进行询价、采购招标技术支持；综合设备制造商 的信息、业主提供的项目信息及施工方案等进行设计优化，从而减 少设计修改、缩短设计周期，进一步降低成本、节约工期、保证质 量，为项目的顺利完工奠定良好基础。
24
02
单元小结
完成本单元时，你应能： 1.明确EPC项目设计管理的特点； 2.识别EPC项目设计管理存在的问题；
25
茶歇
10min
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03
EPC项目设计流程
完成本单元时，你应能： 1.明确EPC项目设计流程； 2.明确各阶段设计的特点。
27
EPC项目设计流程
通 常 把 项 目 按 照 设 计 周 期 划 分 为 概 念 设 计 （ Conceptual Design）、基础设计（Basic Design ）、详细设计（Detail Design）三个阶段。根据项目规模的大小，有时对前两个阶段 合并后，形成两阶段设计。
2、发包人对EPC总承包项目的管理一般采取两种方式：即过程控制模 式和事后监督模式。
3、总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。即 EPC总承包项目的 总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建 设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约EPC之外，传统的项目管理模式包括：DBB模式、DB模式、 DBM模式、BOT模式等。
EPC模式在施工中的优势？
各有什么特点？
2.EPC项目设计管理的特点
EPC项目设计管理有何特点？
4.加强EPC项目中设计界面管理的方法
EPC工程总承包项目管理及实施PPT课件
2.3 EPC工程总承包模式优势
与传统的业主负责制模式相比较，EPC总承包模式具有以下四个 方面基本优势：
1
业主的投资能够得到后期项目运营后的收益保证，建设期的风险大部分转移。同时业主 可以降低管理的人力资源成本。
2
充分发挥设计人员的知识和智慧，积极与高新技术接轨，达到合理降低工程造价、创造 社会效益和经济效益。
这种方式建设单位需要自己组织设计人员、施工人员，自己招募工人和 购置施工机械、采购材料，自行组织项目的建设。这一阶段，设计、施工力 量十分薄弱和分散。 ➢ 第二阶段：大约从1954年至1965年，学习苏联模式
实行以建设单位为主的甲乙丙三方制，甲方（建设单位）由政府主管部 门负责组建，乙方（施工单位）和丙方（设计单位）分别由各自的主管部门 进行管理。施工单位代行建设单位职能。项目建设过程中的技术、经济和各 方关系的协调，由政府建设主管部门和施工单位负责协调解决。项目建成后 移交给生产管理机构负责运营。
管理目标
➢ 市场开发：以市场需求为导向，投融资和规划设计为引领，多元化经营， 国际化优先，风险可控。
➢ 设计管理：开展限额设计、精细化设计，发挥设计的核心作用。 ➢ 采购管理：通过规范采购，选择价格合理、信誉良好的供应商和承包商。 ➢ 施工管理：管理顺畅，安全环保，质量合格，进度可控，成本节约，协
调及时到位。 ➢ 效益目标：服务社会、业主满意、降本增效、持续发展。
2.2 EPC工程总承包合同结构形式
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，在EPC总承包模式下，其合同结构 形式通常表现为以下几种形式：
EPC-交钥匙总承包 EP-设计采购总承包 PC-采购施工总承包 DB-设计施工总承包
是指总承包企业 按照合同约定， 承担工程项目的 设计、采购、施 工试运行服务等 工作，并对承包 工程的质量、安 全工期、造价全
EPC项目的设计管理(课件)
EPC项目的设计管理概述
设计标准与规范
确保设计符合行业标准和规范，满足项目要 求。
设计审查流程
建立有效的设计审查流程，确保设计符合项 目要求和法规。
设计文件管理
有效管理设计文件，确保设计文件全面、准 确、可靠。
设计变更管理
及时评估和管理设计变更，避免影响项目进 度和质量。
设计管理的重要性
设计管理是项目成功的关键因素之一。它能够确保设计符合项目要求，减少设计错误和变更，并提高项 目效率和质量。
设计审查流程
设计审查是确保设计符合项目要求和法规的重要环节。它包括初步设计审查、 施工图审查等。
设计变更管理
设计变更是项目中常见的情况，需要及时评估和管理。合理管理设计变更， 能够减少对项目进度和质量的影响。
设计风险控制
设计过程中存在各种风险，如技术风险、安全风险等。通过合理的设计风险 控制，可以减少项目风险并确保项目顺利进行。
EPC项目的设与规范、设计文件管理、设 计审查流程、设计变更管理等关键点，以帮助您掌握EPC项目设计管理的要点。
什么是EPC项目
EPC (Engineering, Procurement, and Construction) 是一种将工程设计、采购和建设集成的全过程项目管理 模式。它将设计、采购和施工阶段紧密合作，以提高项目效率和质量。
设计标准与规范
设计标准和规范是确保设计符合行业要求的基础。它们包括建筑、结构、电 气、机械等方面的标准和规范。
设计文件管理
1
设计文件收集
收集设计文件，包括设计计划、设计方案、图纸等。
2
设计文件归档
将设计文件进行归档，确保文件的安全性和可访问性。
3
设计文件传递
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EPC项目设计管理
目录
一、EPC的概念 二、EPC项目理念的理解和体会键阶段 五、如何加强EPC项目中设计界面管理 六、EPC总承包的发展趋势
工程项目管理—是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划、
组织、控制、协调的系统管理活动。工程项目管理模式，是指将管理的对象作为 一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的 实现。
执行国际EPC项目，就需要对EPC的含义有完整和正确的理解。
提高EPC的管理水平，首先要完整、正确理解EPC的理念和内涵。
过去的理解
过多重视了技术和经济的能力和操作
设计能 力 采购能 力
忽略了项目的策划运作和管理控制
施工能 力 EPC能 力
CPECC
对EPC的理解
EPC=自然科学和社会科学在工业和经济上的综合性的实际 应用
EPC项目管理模式
设计
EPC
采购 施工
EPC项目管理模式：首先出现于上世纪80年代的美国，它得到了那些希望尽 早确定投资总额和建设周期的业主的重视，在国际工程承包市场中的应用逐渐 扩大。FIDIC组织于1999年编制了标准的EPC合同文本，这有利于EPC模式的推广 应用。 EPC模式特别强调适用于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等工程。 EPC的特点与风险： 1.在 EPC标准合同条款中还有一些条款加大了承包商的风险，例如，EPC 合 同条件中“基础数据”规定：“承包商应负责核查和解释 (业主提供的 )此类数据。 业主对此类数据的准确性、充分性和完整性不承担任何责任……”
BOT模式：(Build-Operate-Transfer)就是建造─运营 ─移交方式。是指东道国 政府将那些急需建设而又缺乏资金的公共基础设施项目，如公路、桥梁、隧道、 地铁、港口码头、供排水系统、污水处理等工程项目，通过招标或洽谈签订特 许协议，由某些民营企业/私人财团(主要是外资)投资设立项目公司负责筹集资 金，提供技术和管理人员。项目公司在项目建成后的特定期限内，拥有、运营 和维护该项设施，有权通过收取使用费或服务费回收投资，并且获取合理的利 润。特许权期限届满后，该项设施的所有权即无偿移交给东道国政府。 实 际 运 行中 还 演 化出 很 多 ，例 如 ， BOOT(Build-Own-Operate-Transfer) 、 BRT(Build-Rent-Transfer) 模式等等。
除了EPC之外，传统的项目管理模式包括：DBB模式、CM模式、 DBM模式、 BOT模式等。 DBB模式（ Design-Bid-Build），这种模式最突出的特点是强调工程项目的实 施必须按照设计 -招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才 能开始。 CM 模式：又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的 咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。 DBM模式：(Design-Build Method)就是在项目原则确定后，业主只选定唯一 的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责， 而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程， 包括设计和施工等。
目录
一、EPC的概念 二、对EPC项目理念的理解和体会 三、EPC项目设计流程 四、项目执行中控制“E”的关键阶段 五、如何加强EPC项目中设计界面管理 六、EPC总承包的发展趋势
CPECC
对EPC的理解
EPC(Engineering Procurement Construction & Commissioning) 是舶来的项目执行方式，我们诠释为设计、采购、施工和开车。
EPC项目管理模式：是指设计（Engineering ）、采购（Procurement）、
施工（Construction）一体化项目管理模式。工程总承包商按照合同约定，承担 工程项目的设计、采购、施工、试运等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、 造价全面负责，最终向业主提交一个满足合同性能指标要求、具备使用条件的工 程项目。
THE CONTRIVANCE OF A SUCCESSFUL EPC PROJECT IS THE ABILITY TO COMMUNICATE
•清晰明确、及时有效地表达我们对项目的想法 •充分理解和感觉到对方的实质性意见 •在沟通的过程中分析出对我们有利或不利的条件 •使我们的建议得到对方的理解和认同 正确的思维理念、熟知 的文化背景和较强的语 言能力是沟通与交流的 载体
策划和“制造”一个成功的EPC项目取决于交流 能力
CPECC
工期时间
工期提前： 合同工期（时间）： 是在双方约定的（包括变更）变 更条款和程序下，完成全部合同 签约时的工期，是双方约定的科 学合理时间，是双方实际消耗的 时间。
不可能，除非改变原合同条款
和程序。 合同条件和程序不变 工期拖延： 如果任何一方导致时间延误，需 承担合同规定的补偿责任。
EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，而承包商承担 了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收。但是，如果委派业主代表 则不同，在有的实际工程中，业主委派某个工程项目管理公司作为其代表 （PMC），从而对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。 2.业主给予监理/建设方工程师充分授权，“独立公正地”开展工作。 3.采用工程量清单进行计价和按里程碑点结算。
业主需给予必要的延期和费用补偿
业主方面的原因 承包商自身原因
承包商将面临拖延罚款或采取赶工措施
CPECC
项目策划的核心理念
互利共赢战略
业主利益：以合同的方式通过承包商 提供的服务来实现其投资的工程项目，并 由此来获得投资回报和利益。 承包商利益：谁能为业主提供最优质 的工程，谁能最大程度保障业主的投资利 益，谁就能在竞争中胜出，承揽更多项目。 这是一个基本的法则。
以项目合同目 标为依据
通过一系列市场的策划和运作、项目的组织 和管理、实施的计划和控制等手段。
实现项目的技 术和经济目标
CPECC
正确处理好四种关系
• 处理好与业 主的合作关 系 • 处理好信任 和法律之间 的关系
• 处理好局 部和总体 的关系
• 处理好内部 工程联合体 的关系
CPECC
交流与沟通
目录
一、EPC的概念 二、EPC项目理念的理解和体会键阶段 五、如何加强EPC项目中设计界面管理 六、EPC总承包的发展趋势
工程项目管理—是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划、
组织、控制、协调的系统管理活动。工程项目管理模式，是指将管理的对象作为 一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的 实现。
执行国际EPC项目，就需要对EPC的含义有完整和正确的理解。
提高EPC的管理水平，首先要完整、正确理解EPC的理念和内涵。
过去的理解
过多重视了技术和经济的能力和操作
设计能 力 采购能 力
忽略了项目的策划运作和管理控制
施工能 力 EPC能 力
CPECC
对EPC的理解
EPC=自然科学和社会科学在工业和经济上的综合性的实际 应用
EPC项目管理模式
设计
EPC
采购 施工
EPC项目管理模式：首先出现于上世纪80年代的美国，它得到了那些希望尽 早确定投资总额和建设周期的业主的重视，在国际工程承包市场中的应用逐渐 扩大。FIDIC组织于1999年编制了标准的EPC合同文本，这有利于EPC模式的推广 应用。 EPC模式特别强调适用于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等工程。 EPC的特点与风险： 1.在 EPC标准合同条款中还有一些条款加大了承包商的风险，例如，EPC 合 同条件中“基础数据”规定：“承包商应负责核查和解释 (业主提供的 )此类数据。 业主对此类数据的准确性、充分性和完整性不承担任何责任……”
BOT模式：(Build-Operate-Transfer)就是建造─运营 ─移交方式。是指东道国 政府将那些急需建设而又缺乏资金的公共基础设施项目，如公路、桥梁、隧道、 地铁、港口码头、供排水系统、污水处理等工程项目，通过招标或洽谈签订特 许协议，由某些民营企业/私人财团(主要是外资)投资设立项目公司负责筹集资 金，提供技术和管理人员。项目公司在项目建成后的特定期限内，拥有、运营 和维护该项设施，有权通过收取使用费或服务费回收投资，并且获取合理的利 润。特许权期限届满后，该项设施的所有权即无偿移交给东道国政府。 实 际 运 行中 还 演 化出 很 多 ，例 如 ， BOOT(Build-Own-Operate-Transfer) 、 BRT(Build-Rent-Transfer) 模式等等。
除了EPC之外，传统的项目管理模式包括：DBB模式、CM模式、 DBM模式、 BOT模式等。 DBB模式（ Design-Bid-Build），这种模式最突出的特点是强调工程项目的实 施必须按照设计 -招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才 能开始。 CM 模式：又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的 咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。 DBM模式：(Design-Build Method)就是在项目原则确定后，业主只选定唯一 的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责， 而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程， 包括设计和施工等。
目录
一、EPC的概念 二、对EPC项目理念的理解和体会 三、EPC项目设计流程 四、项目执行中控制“E”的关键阶段 五、如何加强EPC项目中设计界面管理 六、EPC总承包的发展趋势
CPECC
对EPC的理解
EPC(Engineering Procurement Construction & Commissioning) 是舶来的项目执行方式，我们诠释为设计、采购、施工和开车。
EPC项目管理模式：是指设计（Engineering ）、采购（Procurement）、
施工（Construction）一体化项目管理模式。工程总承包商按照合同约定，承担 工程项目的设计、采购、施工、试运等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、 造价全面负责，最终向业主提交一个满足合同性能指标要求、具备使用条件的工 程项目。
THE CONTRIVANCE OF A SUCCESSFUL EPC PROJECT IS THE ABILITY TO COMMUNICATE
•清晰明确、及时有效地表达我们对项目的想法 •充分理解和感觉到对方的实质性意见 •在沟通的过程中分析出对我们有利或不利的条件 •使我们的建议得到对方的理解和认同 正确的思维理念、熟知 的文化背景和较强的语 言能力是沟通与交流的 载体
策划和“制造”一个成功的EPC项目取决于交流 能力
CPECC
工期时间
工期提前： 合同工期（时间）： 是在双方约定的（包括变更）变 更条款和程序下，完成全部合同 签约时的工期，是双方约定的科 学合理时间，是双方实际消耗的 时间。
不可能，除非改变原合同条款
和程序。 合同条件和程序不变 工期拖延： 如果任何一方导致时间延误，需 承担合同规定的补偿责任。
EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，而承包商承担 了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收。但是，如果委派业主代表 则不同，在有的实际工程中，业主委派某个工程项目管理公司作为其代表 （PMC），从而对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。 2.业主给予监理/建设方工程师充分授权，“独立公正地”开展工作。 3.采用工程量清单进行计价和按里程碑点结算。
业主需给予必要的延期和费用补偿
业主方面的原因 承包商自身原因
承包商将面临拖延罚款或采取赶工措施
CPECC
项目策划的核心理念
互利共赢战略
业主利益：以合同的方式通过承包商 提供的服务来实现其投资的工程项目，并 由此来获得投资回报和利益。 承包商利益：谁能为业主提供最优质 的工程，谁能最大程度保障业主的投资利 益，谁就能在竞争中胜出，承揽更多项目。 这是一个基本的法则。
以项目合同目 标为依据
通过一系列市场的策划和运作、项目的组织 和管理、实施的计划和控制等手段。
实现项目的技 术和经济目标
CPECC
正确处理好四种关系
• 处理好与业 主的合作关 系 • 处理好信任 和法律之间 的关系
• 处理好局 部和总体 的关系
• 处理好内部 工程联合体 的关系
CPECC
交流与沟通