最愚蠢的银行
雷曼破产前的德国国家发展银行十分钟的悲剧
负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休 息室喝杯咖啡了。 结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。 2008年9月15日上午10点，拥有158年历史的美国第四大投资银行—雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间传遍地球的各个角 落。 可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起就创造出了“德国最愚蠢的银行”。 法律事务所的调查员先后询问了银行各个部门的数十名职员，几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告。 德国经济评论家哈恩说，在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的。 公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事，我想跟乌尔里奇·施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，等下午 再找他也不迟，反正不差这几个小时。 可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起就创造出了“德国最愚蠢的银行”。 法律事务所的调查员先后询问了银行各个部门的数十名职员，几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告。 董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。
• 信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到了施 特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司的破产消 息，但是我相信希特霍芬和其他职员的专 业素养，一定不会犯低级错误，因此也没 必要提醒他们。
• 公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板 上钉钉的事，我想跟乌尔里奇·施罗德谈谈 这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，
等下午再找他也不迟，反正不差这几个小 时。
负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休 息室喝杯咖啡了。 可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起就创造出了“德国最愚蠢的银行”。
德国银行要命的十分钟
結算部經理德爾布呂克：今天是協定規定的 交易日子，我沒有接到停止交易的指令，那 就按照原計劃轉帳吧。
結算部自動付款系統操作員曼斯坦因： 德爾布呂克讓我執行轉帳操作，我什麼 也沒問就做了。
信貸部經理莫德爾：但是我相信希特霍芬和其他職員的專業素 養，一定不會犯低級錯誤，而且這非我職 責範圍，因此也沒必要提醒他們。
國際業務部副經理伊梅爾曼：忙於其他 事情，沒有時間去關心雷曼兄弟公司的 消息。
負責處理與雷曼兄弟公司業務高級經理希特 霍芬：我讓我的部屬有權限上網流覽新聞， 一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即報告，現 在我要去客戶那開一個重要會議了。
職員施特魯克：10點03分，我在網上看到了 雷曼兄弟公司向法院申請破產保護的新聞， 馬上就跑到希特霍芬的辦公室，可是他不在， 我就寫了張便條放在辦公桌上，也發了簡訊 到他手機，他應該會看到的。
實際上，只要當中有一個人認真思考主動 一下，那麼這場悲劇就不會發生。導致一 場悲劇，短短十分鐘就已足夠。
十分鐘的悲劇
2008年9月15日上午10點，擁有158年歷史的 美國第四大投資銀行雷曼兄弟公司向法院申
請破產保護，消息瞬間傳遍全球各個角落。
令人匪夷所思的是，如此明朗的情況下，德國 國家發展銀行（KFW）10點10分，居然按照外 匯swap協定的交易，通過電腦自動付款系統， 向雷曼兄弟公司即將凍結的銀行帳戶轉入了3 億歐元。毫無疑問，3億歐元將是肉包子打狗 有去無回。
公關部經理貝克：雷曼兄弟公司破產已經 是鐵錚錚的事實了，我想跟烏爾里奇· 施羅 德談談這件事，但上午要會見幾個克羅地 亞客人，等下午再找他也不遲，反正不差 這幾個小時。
德國經濟評論家哈恩說，在這家銀行，上 到董事長，下到一般職員，沒有一個人是 愚蠢的。可悲的是，幾乎在同一時間，每 個人加在一起就創造出了『德國最愚蠢的 銀行』。
十分钟的悲剧(董事长)
关于“十分钟的悲剧”的心得体会德国国家发展银行是一家有着百年历史的知名银行，当雷曼兄弟控股公司向法院申请破产保护的消息传遍世界各地时，德国国家发展银行居然在10分钟后按照外汇掉期交易的协议，向雷曼兄弟即将冻结的银行账户转入了有去无回的3亿欧元，该银行因此被称为“德国最愚蠢的银行”。
一个不经意的疏忽造成巨额的损失和声名扫地的悲剧，不能不令我们每一个人反省，是什么引发了这场灾难。
剖析其中的原因，高管人员风险意识淡薄是一个重要的因素。
作为银行的高管，当公众危机事件发生以后，没有能够给予足够的重视，没有分析和关注危机事件可能带来的后果，更没有将这些重大信息向下有效的传导、妥善安排，整个团队缺乏审慎的风险意识，当危机来临时却视而不见。
同时，团队成员的责任心不强，整个团队责任意识低下，为风险的发生打开了敞口。
我们必须吸取其中的教训，XX市商业银行不仅要培养员工的风险意识和责任意识，更应该在高层提升这两种意识，要通过打造良好的企业文化，提升整个团队的责任心和凝聚力，正确处理风险控制与业务发展的关系，要在防范风险、稳健经营的前提下，大力推动业务的发展，也要在发展中严格审慎的控制风险。
我们常说，细节决定成败，一向以严谨著称的德国文化，一家世界知名银行，内部程序、操作流程可谓严谨有序，但恰恰是在操作的细节上出现了一点点疏忽，从董事长到操作员，有规不依，有章不循，却以习惯代替制度，以经验代替事实，层层设防却形同虚设，处处设关却无人把关，最终导致了无法挽回的损失。
反思整个事件，在建设现代化银行的工作实践中，稳健经营是第一要务，我们必须严格按照国家金融法律法规和银监会的监管要求，时刻紧绷“风险防控”这根弦，把防控风险和审慎经营落到实处，贯穿于银行管理的每一个环节，精细化管理、细致化经营，才能够实现一个银行的健康发展和可持续发展。
当前，一些中小银行制度建设还不够完善，操作流程还相对粗放，在制度执行方面还存在着用习惯代替制度、用经验代替事实的现象，这种亚健康的症状必须引起我们的高度警惕。
10分钟的悲剧
十分钟的悲剧2008年9月5日上午10点,拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院中请破产保护，消息转瞬间传遍地球的各个角落，令人匪夷所思的是，在如此明郎的情况下，德国国家发展银行l0点10分，居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了1亿欧元。
毫无疑问，3亿欧元将是肉包子打狗有去无回。
转账风波曝光后,德国社会舆论哗然。
销量最大的《图片报》在9月18日头版的标题中,指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。
法律事务所的调查员先后询问丁银行各个部门的数十名职员，几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告。
报告并不复杂深奥，只是记载了钦询问人员在这十分钟内忙了些什么——首席执行官鸟尔里奇.施罗德：我知道今天要按照协议约定转账，至于是否撤销这蓖巨额交易，应该让董事会讨论决定。
董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。
董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。
国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。
国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。
负责处理与霄曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有霄曼兄弟公司的消息就立即报告。
现在我要去休息室喝杯咖啡了。
文员施特鲁克：10点03分，我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院中请破产保护的新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不在，我就写了张便条故在办公桌上，他回来后会看到的。
结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。
结算部自动付救系统操作员曼斯坦因．德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。
信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到了施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司的破产消息，但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误。
十分钟酿就“德国最蠢银行”
目录
• 引言 • 德国最蠢银行的诞生 • 银行的愚蠢行为 • 银行的破产与后果 • 教训与反思
01
引言
主题简介
01
本文将探讨德国最蠢银行的产生 背景、发展历程以及其背后的原 因。
02
通过分析这起事件，我们可以深 入了解银行业在数字化转型过程 中所面临的挑战和机遇。
背景介绍
04
银行的破产与后果
破产过程
01
2008年9月15日，雷曼兄 弟申请破产保护，美国国 际集团（AIG）告急。
02
2008年9月16日，北石 银行和南德意志银行开 始遭遇信任危机。
03
2008年9月17日，德意志银 行、德累斯顿银行和巴克莱 银行出现资金链断裂。
04
2008年9月18日，德国 政府宣布救助Hypo Real Estate银行。
破产影响
金融市场信心受挫
银行破产导致市场对金融体系 的信心急剧下降，引发金融市
场恐慌。
信贷紧缩
银行破产导致信贷市场紧缩， 企业融资难度加大，经济活动 受到限制。
经济增长放缓
由于信贷紧缩和金融市场信心受 挫，企业可能会减少投资和生产 ，导致经济增长放缓或衰退。
失业率上升
经济衰退会导致企业裁员和破 产，进而导致失业率上升。
随着数字化时代的到来，银行业 面临着前所未有的变革压力。
许多银行纷纷加大科技投入，以 提升服务效率和客户体验，但在 这个过程中也出现了一些失败的
案例。
“德国最蠢银行”正是在这样的 背景下诞生的一个典型案例，其 失败的原因和教训引起了广泛的
关注和讨论。
02
德国最蠢银行的诞生
银行成立背景
德国金融市场的发展
只有德国人才犯的错误
美 国 第 四 大 投 资 银 行 — — 雷 曼 兄 弟
公 司 向 法 院 申请 破 产 保 护 ， 息 转 瞬 消
国 际业 务 部 副 经 理 伊 梅 尔 曼 ： 忙 于 其他 事情 ， 有 时 间去 关 心 雷 曼 兄 没 弟 公 司 的消 息 。
负 责 处 理 与 雷 曼 兄 弟 公 司 业 务 的 高 级 经 理 希 特 霍 芬 ： 让 文 员 上 网 我
间传 遍 地 球 的各 个 角落 。 令人 匪夷 所
思 的 是 ． 如 此 明 朗 的 情 况 下 ， 国 在 德 国家 发 展 银 行 １ 点 １ ０ ０分 ， 然 还 按 居 原来 同雷 曼 银行 签 的外 汇 掉 期 协 议 ，
浏 览新 闻 ． 旦 有 雷 曼 兄 弟 公 司 的 消 一 息就 立 即报 告 ， 在 我 要 去 休 息 室 喝 现
大道
ＴＡ Ｏ
智慧
当雷曼兄 弟公 司申请破产 的消息传遍全球 时 ，德 国国家发展银行却依然 向即将冻结 的雷曼账户转入 了 ３５亿 欧元。 ． 而所有的高管都认为 自己严格遵守
了系统 的流 程 ， 么这 ３５亿 欧 元 是如 何 平 白无故 地 被 系统 吞 噬 了呢 ？ 那 ．
只有德国人才犯的错误
都 开 了 点 小 差 ． 在 一 起 就 创 造 出 了 加 “ 国 最 愚 蠢 的 银 行 ” 实 际 上 ， 要 德 。 只 当 中 有 一 个 人 认 真 负 责 一 点 ， 么 这 那 场 悲 剧 就不 会 发 生 。演 绎 一 场 悲 剧 ， 短 短 十分 钟 就 已足 够 。
结算 部 经 理 德 尔 布 吕克 ： 天 是 今
协 议 规 定 的 交 易 日子 ， 没 有 接 到 停 我
案例1：德国最愚蠢的银行.doc
案例1 “德国最愚蠢的银行”案例回顾2008年9月15日上午10:00，拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。
令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，10：10，德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。
毫无疑问，3亿欧元将有去无回。
转账风波曝光后，德国社会各界大为震惊，舆论哗然，普遍认为，这笔损失本不应该发生，因为此前一天，有关雷曼兄弟公司破产的消息已经满天飞，德国国家发展银行应该知道交易存在巨大的风险，并事先做好防范措施才对。
德国销量最大的《图片报》，在9月18日头版的标题中，指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。
此事惊动了德国财政部，财政部长佩尔•施泰因布吕克发誓，一定要查个水落石出并严厉惩罚相关责任人。
法律事务所的调查员先后询问了德国国家发展银行各个部门的数十名职员。
几天后，调查员向国会和财政部递交了一份调查报告，调查报告并不复杂深奥，只是一一记载了被询问人员在这10min忙了些什么。
然而，答案就在这里面。
看看他们忙了些什么？“德国最愚蠢的银行”调查结果首席执行官乌尔里奇•施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。
董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时作出正确的决策。
董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。
国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。
国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。
负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了。
文员施特鲁克：10：03，我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不在，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。
十分钟的悲剧(银行监事长)
关于“十分钟的悲剧”的心得体会德国国家发展银行在短短的10分钟内、以3亿欧元的悲剧，创造出了“德国最愚蠢的银行”，事件中的每一个人，都让我们有一种似曾相识的感觉，对照每一个当事人，他们就像在我们身边，甚至于说他们就像是我们自己，我们也许没有造成如此严重的后果，没有被作为让大众反省剖析的反面教材，但我们实在应该为自己的侥幸感到后怕和惭愧，更应该去深入的反思：如何在金融创新日益活跃、市场竞争不断加剧的背景下，在我们打造流程银行、品牌银行的实践中筑牢银行内部控制的风险防线。
内部控制是银行的生命线，但内部控制不仅是流程设计和岗位设置。
这一事件中，我们不能说德国国家发展银行的业务流程和岗位设置不够严谨、不够审慎，正如媒体评论时所说，只要当中有一个人认真负责一点，那么这场悲剧就不会发生。
事件中的当事人正因为没有“负责一点”，竟然让如此巨大的风险交易，从上帝的指缝间通过了层层防线。
在我们的工作实践中普遍存在只要按岗位职责办事，就是履职尽责的认识，这种认识必将遗祸于银行的内部控制和持续经营。
银行经营风险的特殊性要求我们必须有更高层次的责任心和使命感，按职责和流程办事只是岗位设置的最低要求。
银行的日常工作中，不论是规范化管理还是流程再造，都会存在一定的缺陷和接口缝隙，这就需要我们必须有更高层次的责任心和对潜在风险的高度敏感性，要有对大局负责的使命感，主动负责，敢于质疑，敢于对影响企业经营的重大风险说“不”，这才是真正的履职尽责、爱岗敬业。
作为一家地方银行，XX市商业银行在内控建设方面要做的工作还很多，我们既要根据国家法律法规进一步加强内控制度建设，完善内控体系，强化内控管理和内控的科学性、有效性；更要加强对全员内控意识的培训，增强全员的责任意识、风险意识和主人翁意识，让每一个人充分理解履职尽责、爱岗敬业的涵义，树立主动负责、勇于负责的使命感和责任心。
之所以酿成十分钟的悲剧，除了操作人员责任心因素以外，还有一个重要的原因就是银行内部信息沟通和传递环节不畅，导致内控失效。
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十分钟的悲剧
2008年9月15日上午10点，拥有158年历史的美国第四大投资银行—雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间传遍地球的各个角落。
令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国国家发展银行（KFW）10点10分，居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。
毫无疑问，3亿欧元将是肉包子打狗有去无回。
转账风波曝光后，德国社会舆论哗然。
销量最大的《图片报》在9月18日头版的标题中，指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。
法律事务所的调查员先后询问了银行各个部门的数十名职员，几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告。
报告并不复杂深奥，只是记载了被询问人员在这十分钟内忙了些什么——
首席执行官乌尔里奇·施罗德：我知道今天要按照协议约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会讨论决定。
董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。
•董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。
•国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。
•国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。
•负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了。
•文员施特鲁克：10点03分，我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不在，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。
•结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。
•结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。
•信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到了施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司的破产消息，但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没必要提醒他们。
•公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事，我想跟乌尔里奇·施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，等下午再找他也不迟，反正不差这几个小时。
•德国经济评论家哈恩说，在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的。
可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起就创造出了“德国最愚蠢的银行”。
•实际上，只要当中有一个人认真负责一点，那么这场悲剧就不会发生。
演绎一场悲剧，短短十分钟就已足够。