集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析
集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析
----------------------集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析【摘要】企业集团是现代企业发展的方向，其日益凸现的管理问题特别是作为母子公司之间纽带的财务关系的管理成为管理学中的一个焦点。
本文着重探讨了集团企业财务管理的模式设置问题。
介绍了以日本企业为代表的集权与分权相结合的财务管理体制和欧美通行的投资中心-利润中心-成本中心的财务管理模式。
其次根据不同的行业性质探讨了集团企业中母子公司之间的财务权力设置分配问题。
最后通过华润集团的一个案例分析了多元化经营集团企业的财务管理解决方案。
【关键词】企业集团财务管理权力分配AbstractAs a direction of the development of modern corporations, the management of CORPORATE GROUP, especially the financial management of corporate group grew to be a focus in the field of management. The literature focuses on the financial management mode. Firstly, we will look back the development of Japan and Western corporations’ financial management mode. And then we will talk about the right of companies of different level in the group. At last we will study a case of Huarun Group on the financial management mode of a diverse-operation-group.Key words: corporation group, financial management, right distribution目录一、序言2二、文献回顾2三、企业集团财务管理理论基础2（一）企业集团定义2（二）企业集团类型3（三）企业集团管理的发展 3（四）企业集团财务管理特征 4四、企业集团财务管理的国际比较 5（一）日本型企业集团的财务管理 5（二）欧美型企业集团的财务管理 6五、我国企业集团财务管理的目标模式6（一）建立有利于企业集团的政策体系7（二）我国企业集团财务管理的目标模式8六、企业集团财务管理中的权利分配问题探讨9七、案例分析——华润集团的6S管理体系11（一）母子公司管理与控制模式的选择11（二）华润集团全面导入6S管理体系11资料来源及参考文献13一、序言经过二十世纪百年中的多次兼并浪潮，企业集团正成为现代企业发展的方向。
【最新】华润集团的5C财务管理之道-word范文模板 (3页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==华润集团的5C财务管理之道为了帮助大家更好地掌握财务管理技能，下面jy135小编为大家整理了华润集团的5C财务管理之道，希望能为大家提供帮助!华润集团的5C财务管理之道华润集团的财务管理之道简称5C体系，5C是以资本、资金、资产管理为主线，以资本结构(Capital Structure)、现金创造(Cash Generation)、现金管理(Cash Management)、资金筹集(Capital Raising)和资产配置(Capital Allocation)为核心的价值型财务管理体系。
5C的关键词就是价值，通过价值管理实现价值创造公司在价值创造过程中，首先考虑资本来源、资本成本和结构比例，设定公司资本结构;通过经营活动将资本转化为有竞争力的产品或服务，实现现金创造，获得持续增长所需的内部资金来源;通过付息、派息、现金周转与资金集中等进行现金管理;通过与资产结构相适配的资金筹集安排，获得持续增长所需外部资金来源，并通过资产配置活动动态调整资产组合以实现公司价值持续增长?从而形成价值创造的完整循环。
5C体系的内涵资本结构(Capital Structure)指公司股权资本和债务资本之间的比例，以静态资本结构(总有息负债率=总有息负债/占用资本)和动态资本结构(现金盈利覆盖倍数=总有息负债/EBITDA)来衡量(其中：总有息负债指公司需要支付利息的长短期债务之和，包括银行贷款、债券等，但不包括应付账款等非付息债务)。
资本结构管理是一个动态过程，目的是使资本结构指标趋向并保持在长期目标资本结构指标区间内，通过降低加权平均资本成本(WACC)来增加公司价值。
公司通过改变资本结构，可降低融资成本，发挥财务杠杆作用;并充分利用债务资本产生的税盾效应，减少税收成本，从而实现价值创造。
华润财务管理制度
华润财务管理制度一、财务管理的重要性财务管理在企业管理中起着至关重要的作用，它涉及到企业的各个方面，直接影响到企业的经营状况和发展前景。
在一个大型企业如华润控股集团，财务管理更是至关重要。
财务管理有以下几个方面的重要性：1.资金使用效率。
财务管理可以帮助企业合理分配资源，提高资金的使用效率，避免资源浪费和滞留现象。
这样可以确保企业的经济效益和利润最大化。
2.风险控制。
财务管理可以帮助企业识别和评估各种风险，并采取相应的措施进行控制，保障企业的资金安全和稳健发展。
3.财务信息披露。
财务管理可以通过及时、准确地披露财务信息，增加企业的透明度和可信度，吸引投资者和合作伙伴的信任和支持。
4.合规合法。
财务管理可以帮助企业遵守相关法律法规和会计准则，避免不必要的法律纠纷和索赔，提高企业的社会和政治声誉。
5.经营决策。
财务管理可以为企业提供准确、及时的财务信息和数据，帮助企业管理层做出明智的经营决策，提高企业的竞争力和市场地位。
综上所述，财务管理在一个企业的经营管理中起着极为重要的作用，是企业生存和发展的基础。
二、财务管理原则在进行财务管理时，企业应遵循以下几个基本原则：1.风险控制原则。
企业应积极识别和评估各种风险，并采取有效措施进行控制，确保企业的资金安全和稳健发展。
2.合规合法原则。
企业应遵守相关法律法规和会计准则，进行财务报表的真实、准确披露，不得违反法律规定和道德准则。
3.效率优先原则。
企业应合理分配资源，提高资金的使用效率，避免资源浪费和滞留现象。
4.透明度原则。
企业应及时、准确地披露财务信息，增加企业的透明度和可信度，吸引投资者和合作伙伴的信任和支持。
5.持续创新原则。
企业应不断改进财务管理体制和方法，提高财务管理水平和效率，以适应市场竞争和发展需求。
以上是财务管理的基本原则，企业在进行财务管理时应牢记这些原则，确保企业的财务管理工作顺利进行，取得良好的经济效益和社会效益。
三、财务管理流程华润控股集团的财务管理流程遵循以下几个步骤：1.财务预算。
集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）（一）
集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）（一）集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）(一)（二）合理的财务人员配备集团母公司的财务机构是整个集团最高层次的理财组织，其负责人也是整个集团最高层次的财务负责人，根据我国企业集团的现状，应设为财务总监。
财务总监作为集团财务总负责人，履行财务管理和财务监督的双重职能。
他一方面受董事会的领导，有权在集团重大财务问题上监督总经理，另一方面，他受总经理直接领导，在日常财务管理上要服从总经理的指挥，协助总经理搞好工作。
财务总监的产生和任免可以由集团公司总经理提名并报董事会批准。
10]母公司下属分公司的各财务部门，应各设财务主管一名，负责日常财务管理工作。
同时，母公司还应设置内部审计部门，定期的对于下属子公司进行内部审计。
（三）合理完善的财务管理体制对于企业集团，完善的财务管理体制应该是集权与分权相结合的财务管理体制。
而目前我国企业集团所体现出来的各种问题如缺乏活力与动力、财务监控严重失控等，正是没有处理好这个问题。
我们应该将集权与分权适当结合作为一项最基本、最关键的原则，贯彻到财务管理工作中来，从而完善企业集团的财务管理体制。
资金的融通与管理应由集团母公司统一进行。
实践证明，凡是资金的融通与管理权分散到各级子公司的企业集团，都造成了不同程度的管理混乱。
因此，我国企业集团应认识到，理顺集团内财务管理应从理顺资金管理入手，实行资金集中管理。
集团母公司的财务部门应设立专门的资金部，如财务结算中心。
财务结算中心作为母公司财务机构的一部分，应与传统的财务部脱离开来，负责一切与资金有关的财务活动，包括资金的外部筹集、内部融通、资金结算、资金计划、资金调控和资金管理。
利润分配管理应由母公司统一进行。
企业集团应合理地运用集团母公司的财务分配功能，适当集中子公司的收益。
母公司是子公司的出资人，对全资子公司、控股子公司的收益有完全的收益分配决策权。
华润集团财务管理模式的构建分析
华润目前的是6s管理体系河南工程学院本科毕业论文开题报告课题名称华润集团财务管理模式的构建分析课题来源其他指导教师职称学生姓名学号专业/班级一、研究的背景、目的和意义（一）研究背景企业集团是现代企业的一种沮织形式，由19世纪末和20世纪初的重要企业群体发展形成，地域主要集中在欧美发运的工业化国家。
随着工业革命的深入，企业集团逐步成为世界经济的重要组成部分，在经济发展中发挥着十分重要的作用。
一些大的企业通过资本控制、技术控制，运用业己形成的企业管理模式，以新设、跨行业兼并、交叉控股等形式控制了大量化会资源，形成以控股为主要方式的母子公司，形成了早期的企业集团。
企业集团控股企业为核心、相互协作、共享资源。
通过合理配置集团内的财务资源和其他有效资源，在企业集团价值创造过程中扮演着重要的角色，完善的财务管理体系可以为企业发展提供有效的财务信息和决策支持，有助于科学管理制度的实现，进而实现企业集团的战略管理目标。
华润集团前身是1938年中共为抗日战争在香港建立的地下交通站。
1948年改组更名为华润公司，随着集团业务的扩展，经营地域不断扩大，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域，旗下共有20家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司。
然而，随着集团业务的拓展，其发展战略逐步升级、明晰，对财务管理的要求也越来越高，原有财务管理体系己无法满足业务规模发展的需要。
华润集团发展至今，做事取决于对人的信任，相关制度不能得到很好落实，致使资产管理不到位，账实不符；资金管控缺失，安全风险大，使用成本高预算与执行严重脱钩，调整随意等；这些都无法为集团管理层提供及时、有效的财务信息，影响管理层的经营决策。
因此，华润集团需要优化与改进其现有的财务管理模式。
（二）研究目的企业间通过资本运作，以新设、合并、跨行业兼并等方式形成了企业集团，集团管理的企业数量多、管理的资产规模庞大。
然而，企业的财务管理水平却无法在短期内达到较高的水平，致使集团内部管理权限划分不清，责权不明确，管理出现混乱等情况。
(完整word)华润5C价值型财务管理体系
华润5C价值型财务管理体系5C体系是以资本、资金、资产管理为主线，以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集和资产配置为核心的价值型财务管理体系。
5C体系内在的逻辑循环:公司在价值创造过程中，首先考虑资本来源、资本成本和结构比例,设定公司资本结构；通过经营活动将资本转化为有竞争力的产品或服务,实现现金创造，获得持续增长所需的内部资金来源;通过付息、派息、现金周转与资金集中等进行现金管理；通过与资产结构相适配的资金筹集安排，获得持续增长所需外部资金来源；并通过资产配置活动动态调整资产组合以实现公司价值持续增长，从而形成价值创造的完整循环。
一、资本结构资本结构（Capital Structure）指公司股权资本和债务资本之间的比例，以静态资本结构（）和动态资本结构（现金盈利覆盖倍数)来衡量。
资本结构是5C体系的逻辑起点。
资本结构管理是一个动态过程，目的是使资本结构指标趋向并保持在长期目标资本结构指标区间内，通过降低加权平均资本成本来增加公司价值。
对资本结构的管理是一种主动管理行为,管理的基本方法是区分资本结构独立公司1和资本结构非独立公司2,并根据公司自身的实际情况和外部宏观环境等，设置最优资本结构区间.1资本结构独立公司指具有相对独立财务决策权的公司，包括集团附属各级非全资业务单元。
2资本结构非独立公司指不具有独立财务决策权的公司，包括集团附属各级全资业务单元。
最优的资本结构可选取一段时间内同一行业中公司价值最大的行业标杆所对应的资本结构进行测算。
当公司的资本结构偏离最优资本结构区间时，可对资本结构进行存量调整或变量调整。
存量调整是在不改变占用资本总量的情况下调整资本总额中债务与股权的比例。
变量调整是通过改变占用资本总量对公司资本结构进行调整。
财务杠杆是资本结构管理的核心.在资本回报率高于税后债务成本的前提下,较高的财务杠杆可以通过税盾效应减少公司税负，提升股东权益回报率。
但是财务杠杆的过高会导致公司陷入财务困境，增加财务成本.因此资本结构的设置应在税盾效应和财务危机成本间取得平衡。
华润财务模式分析报告(3篇)
第1篇一、引言华润集团（以下简称“华润”）作为中国领先的国有企业之一，业务涵盖大消费、大健康、能源与金融四大板块，业务遍及全球。
华润集团自成立以来，始终坚持“追求卓越，稳健经营”的理念，不断优化财务模式，以实现可持续发展。
本报告将对华润的财务模式进行深入分析，旨在揭示其财务策略、风险管理和业绩表现。
二、华润财务模式概述华润的财务模式主要包括以下几个方面：1. 资本结构优化：华润通过优化资本结构，降低财务风险，提高资本使用效率。
2. 成本控制与效率提升：华润通过精细化管理，严格控制成本，提升运营效率。
3. 风险管理：华润建立健全风险管理体系，对各类风险进行有效识别、评估和控制。
4. 业绩考核与激励机制：华润建立科学合理的业绩考核体系，激励员工积极进取。
5. 投资与并购：华润通过投资与并购，不断拓展业务领域，优化产业结构。
三、资本结构优化1. 债务融资与股权融资相结合：华润集团在资本结构上，既注重债务融资，也注重股权融资。
通过合理配置债务和股权比例，降低财务风险，提高资本使用效率。
2. 优化债务结构：华润通过发行企业债券、银行贷款等方式，优化债务结构，降低融资成本。
3. 加强现金流管理：华润通过加强现金流管理，确保企业具备良好的偿债能力。
四、成本控制与效率提升1. 精细化成本管理：华润集团实施精细化成本管理，对各项成本进行严格控制，降低成本支出。
2. 提升运营效率：华润通过优化业务流程、提高生产效率、加强人力资源管理等措施，提升整体运营效率。
3. 加强供应链管理：华润通过加强供应链管理，降低采购成本，提高供应链效率。
五、风险管理1. 风险管理体系：华润建立健全风险管理体系，包括风险识别、评估、监控和应对措施。
2. 市场风险：华润通过多元化经营、分散投资等方式，降低市场风险。
3. 信用风险：华润通过加强信用风险管理，降低客户信用风险。
4. 操作风险：华润通过加强内部控制、提高员工素质等方式，降低操作风险。
华润集团的财务管理模式研究
华润集团的财务管理模式研究
华润集团是中国大型综合性企业集团，主要涉及房地产、医药、食品、饮料、基础化工、环境能源等多个领域。
其财务管理模式主
要体现在：
1. 精细化财务管理。
华润集团建立了完善的财务管控制度和内
部控制机制，通过ERP系统实现了财务信息的快速、准确和全面化
管理。
2. 基于风险控制的财务管理。
华润集团强调风险管理在财务决
策中的重要性，建立并高效执行了多层次的风险管理体系，形成了
以风险管控为核心的财务管理模式。
3. 强化财务分析和监管。
华润集团通过精细的财务分析，对企
业各项经营指标进行全面分析和监管，提高了决策的科学性和准确性。
4. 创新财务模式。
华润集团通过创新财务模式，如债券融资、
股权融资等，实现了优化财务结构、提升资本实力的目标。
总体来说，华润集团在财务管理方面注重精细化管控、风险控制、财务监管和创新财务模式，从而实现了企业财务的稳健运营和
持续发展。
《企业集团财务管理》案例分析【精选文档】
《企业集团财务管理》案例分析二一、《华润集团及其“6S”管理体系》案例要点提示:(教材第三章)1．华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？企业集团战略是指在分析集团内外环境因素基础上,设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称。
企业集团战略是实现企业集团目标的根本。
华润集团的公司战略是“集团多元化、利润中心专业化"。
在经营战略规划上华润集团明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分。
华润集团公司的战略定位是正确的，也是成功的。
华润的并购活动相当频繁，领域跨度宽，动用资金大，但始终没有发生重大投资失误，得益于战略引领下有计划、有目的、有组织的并购和整合行动。
规划战略之初,华润公司就明确了战略指导思想.第一，发展战略上采取有限度多元化，利润中心专业化发展的方针；第二，发展区域选择上，采取立足香港，面向内地发展的方针；第三，发展目标选择上，采取做行业而非仅做业务的方针;第四，从实际情况出发，确定行业选择标准；第五，在发展方式上,采取收购兼并，快速切入，快速扩张的方针。
2．什么是利润中心?华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位(SBU)？利润中心是指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。
由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。
战略经营单位代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立于企业的其他事业单位的战略。
战略经营单位是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位。
一个战略经营单位有时是企业的一个部门,或指一个部门中的某类产品，甚至是某种产品；有时可能包括几个部门、几类产品。
利润中心强调的是责任,一般考核的是企业传统的或现成的业务或行业;战略经营单位强调是战略,一般经营的是企业的新业务或新行业，且是企业今后发展的重点和方向。
华润5C价值型财务管理体系
华润5C价值型财务管理体系第一篇：华润5C价值型财务管理体系华润5C价值型财务管理体系5C体系是以资本、资金、资产管理为主线，以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集和资产配置为核心的价值型财务管理体系。
5C体系内在的逻辑循环：公司在价值创造过程中，首先考虑资本来源、资本成本和结构比例，设定公司资本结构；通过经营活动将资本转化为有竞争力的产品或服务，实现现金创造，获得持续增长所需的内部资金来源；通过付息、派息、现金周转与资金集中等进行现金管理；通过与资产结构相适配的资金筹集安排，获得持续增长所需外部资金来源；并通过资产配置活动动态调整资产组合以实现公司价值持续增长，从而形成价值创造的完整循环。
一、资本结构资本结构（Capital Structure)指公司股权资本和债务资本之间的比例，以静态资本结构（总有息负债率=总有息负债1占用资本和动态资本结构（现金盈利覆盖倍数=总有息负债EBITDA）来衡量。
资本结构是5C体系的逻辑起点。
资本结构管理是一个动态过程，目的是使资本结构指标趋向并保持在长期目标资本结构指标区间内，通过降低加权平均资本成本来增加公司价值。
对资本结构的管理是一种主动管理行为，管理的1 指公司需要支付利息的长短期债务之和，包括银行贷款、债券等，但不包括应付账款等非付息债务。
基本方法是区分资本结构独立公司和资本结构非独立公司，并根据公司自身的实际情况和外部宏观环境等，设置最优资本结构区间。
最优的资本结构可选取一段时间内同一行业中公司价值最大的行业标杆所对应的资本结构进行测算。
当公司的资本结构偏离最优资本结构区间时，可对资本结构进行存量调整或变量调整。
存量调整是在不改变占用资本总量的情况下调整资本总额中债务与股权的比例。
变量调整是通过改变占用资本总量对公司资本结构进行调整。
财务杠杆是资本结构管理的核心。
在资本回报率高于税后债务成本的前提下，较高的财务杠杆可以通过税盾效应减少公司税负，提升股东权益回报率。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析【摘要】企业集团是现代企业发展的方向，其日益凸现的管理问题特别是作为母子公司之间纽带的财务关系的管理成为管理学中的一个焦点。
本文着重探讨了集团企业财务管理的模式设置问题。
介绍了以日本企业为代表的集权与分权相结合的财务管理体制和欧美通行的投资中心-利润中心-成本中心的财务管理模式。
其次根据不同的行业性质探讨了集团企业中母子公司之间的财务权力设置分配问题。
最后通过华润集团的一个案例分析了多元化经营集团企业的财务管理解决方案。
【关键词】企业集团财务管理权力分配AbstractAs a direction of the development of modern corporations, the management of CORPORATE GROUP, especially the financial management of corporate group grew to be a focus in the field of management. The literature focuses on the financial management mode. Firstly, we will look back the development of Japan and Western corporations’ financial management mode. And then we will talk about the right of companies of different level in the group. At last we will study a case of Huarun Group on the financial management mode of a diverse-operation-group.Key words: corporation group, financial management, right distribution目录一、序言2二、文献回顾2三、企业集团财务管理理论基础2（一）企业集团定义2（二）企业集团类型3（三）企业集团管理的发展 3（四）企业集团财务管理特征 4四、企业集团财务管理的国际比较 5（一）日本型企业集团的财务管理 5（二）欧美型企业集团的财务管理 6五、我国企业集团财务管理的目标模式 6（一）建立有利于企业集团的政策体系7（二）我国企业集团财务管理的目标模式8六、企业集团财务管理中的权利分配问题探讨9七、案例分析——华润集团的6S管理体系11（一）母子公司管理与控制模式的选择11（二）华润集团全面导入6S管理体系11资料来源及参考文献13一、序言经过二十世纪百年中的多次兼并浪潮，企业集团正成为现代企业发展的方向。
而其日益凸现的管理问题正成为现代管理学的一个焦点。
其中包括运营管理，财务管理，投资管理，人力资源、组织文化管理等方面。
而作为母子公司之间的纽带，财务关系，以及投资、融资、日常财务活动等一系列财务方面的管理又成为焦点之中的焦点。
同时，对于中国的实际情况来说，在经过近三十年的改革开放，一方面有许多中国的国有、民营企业经过磨练、成长开始进行多元化经营，甚至对外投资；另一方面许多国外企业对中国的投资又与改革开放初期不同，体现出了新建投资和兼并收购并行的局面。
所以本文将从财务管理方面入手，着重探讨企业集团如何管理集团日常财务运作，以及协调母子公司之间的权力等问题。
二、文献回顾企业集团的形成原因有很多，比如企业自身在区域内的多元化经营，或者为了扩大市场对外进行相关主营业务的投资，抑或是为了拓展其他区域市场、产品市场进行的兼并收购。
所以对于企业集团的管理问题的研究也是从多个不同的角度发展起来。
在跨国企业管理方面，Martinez Jarillo通过对1953-1988年有关跨国企业控制机制研究文献的回顾，系统地总结了有关跨国企业控制机制研究的演进过程。
在对外投资方面，Aharoni[1966]年完成了第一步对外直接投资的著作。
他研究了对外直接投资的决策过程。
Wissema[1985]经历了财务股价的战略性革命。
财务风险和融资途径等因素都成为影响对外直接投资决策的重要因素。
资本投入是主要影响因素，其次组织行为等也是影响对外直接投资的方面Tomkins[1991]。
浙江大学葛晨[1]提出了四种母子公司管理与控制模式，并对其组织设计原则、特点、权力分配体系于授权要求绩效阐述，并论述各种模式选择原则以及优劣性。
同时对母子公司管理与控制的过程以及母子公司管理与控制方法进行深入研究分析。
三、企业集团财务管理理论基础（一）企业集团定义―企业集团‖一词是社会化大生产和商品经济高度发展的产物，它是在19世界末、二十世纪初在自由竞争的资本主义发展过程中最早在欧美应运而生的。
那时，美国出现的资金雄厚、跨行业经营、内部组织复杂的企业组织如―托拉斯‖，还有德国出现的―康采恩‖等，可以说是企业集团的早期形式。
但是，今天我们所称的―企业集团‖一词，首先是在50年代的日本开始使用的，特指三菱、三井、住友、三和、第一劝业银行和富士六大集团。
在20世纪60年代和70年代，日本又出现了新日铁、日产、丰田、东芝、松下等大型独立工业集团。
这些垄断组织更多地具有财团、财阀或产业资本与金融资本融合的特征，其目的明显地在于控制和垄断市场，即通过投资活动控制中小企业，以获取丰厚利润。
随着信息时代的来临，企业集团以更明显的全球化经营特征而成为世界经济发展的主角，而与经济全球化形成互动关系。
到20世纪90年代，大型企业集团已控制50%的世界贸易，80%的工艺研制，90%的高科技和75%的国际技术转让，以及对发展中国家90%的技术贸易。
西方国家出现5次世界兼并浪潮，即为企业集团的形成和发展奠定了基础，使企业集团走向大型化，亦使企业集团与跨国公司的成长结下了不解之缘。
对外直接投资，实行跨国化经营成为企业集团扩展的重要形式。
什么是―企业集团‖？在发达国家最有权威的解释是1986nia 日本的金森六雄、荒宪治郎、森口亲司主编的《经济辞典》所下的定义，企业集团是―多个企业相互保持独立性，并相互持股，再融资关系、人员派遣、原料供应、成品销售、制造技术等方面建立紧密关系而协调行动的企业团体‖[2]。
（二）企业集团类型根据企业集团经济特征上的差别，可以把企业集团分为两大类：财团型企业集团和母子公司型企业集团（或称产业型企业集团）。
财团型企业集团一般仅指以金融资本为核心的垄断财团，这类企业集团规模较大、实力雄厚、数量较少，如日本的三菱、三井等，美国的摩根、洛克菲勒、杜邦、花旗、波士顿等。
母子公司型企业集团包括以特大型公司为核心，通过控股、参股、契约而形成的经济联合体。
这类企业集团中各成员企业间为纵向持股关系，为大、中、小企业的垂直联合，组织结构呈现出支配与被支配关系，坐在塔尖上的是母公司，并联结众多协作企业，形成母公司-子公司-孙公司-关联公司的网络。
集团的经营活动主要集中在某个特定行业，并以一个特大型产业公司为核心，成员企业围绕主产业，专业化分工协作关系明确，内部交易关系密切。
―特大型公司在从事经济活动的同时又是母公司和控股公司，它们通过控股参股，控制和协调胃舒众多的子公司、孙公司、关联公司，利用业务协作及长期契约影响大批协作企业，在此基础上形成具有共同利益的经济组织‖[3]。
（三）企业集团管理的发展与普通企业相比，企业集团对于内部企业的管理，其主要矛盾体现在对于内部企业的控制程度与控制方式上，在企业集团的财务管理方面也不例外。
对于企业集团内部控制机制的研究，西方的理论界与实践界也从未停止过，大致可分为以下三个阶段：（四）企业集团财务管理特征与一般企业相比，由于企业集团规模宏大，组织结构复杂，业务广泛，利益分配主体多元化等特征，其财务管理也比普通企业的财务管理复杂的多。
其主要特征如下：1．财务管理层次鲜明在企业集团里，由于母公司、子公司、孙公司、联营企业等彼此有不同的职能，所以往往以单独投资中心、利润中心、成本中心作为财务管理指标。
企业集团的最高决策层，是集团的投资中心。
它对企业集团实施的管理，不是常规性管理，而是战略性管理，如投资决策、经营方向、长期发展规划、重要人事安排和利润分配等。
核心企业的财务机构是集团最高层财务机构，它应该站在战略高度上把握整个集团的财务管理，如制定财务管理规章制度、制定资金计划、合理安排资金使用与调度等。
企业集团的子公司，是集团的利润中心。
它解决的最根本的问题是产品-市场组合问题。
其财务机构无权进行战略性投资项目的决策和有关全局的财务管理，财务活动受到母公司的控制，主要工作是核算利润，定期向母公司上交报表。
企业集团的基层企业，是从事具体生产经营的单位，是集团的成本中心。
其财务机构只进行简单的成本核算。
2．财务控制与监督以产权为基础由于多层的投资关系形成了庞大的企业集团，集团内各企业之间直接起到约束作用的是产权关系，这种产权关系也是企业集团财务控制与监督的基础。
母公司的财务机构与全资子公司、控股子公司的财务机构有上下级关系，可以直接控制它们的财务活动，并对其财务管理的合理性与合法性进行监督:母公司还通过向子公司董事会派驻董事来对其重大决策施加影响。
这些无一不是产权纽带在起作用。
企业集团的财务监督是一项艰巨而复杂的工作，正是因为产权纽带的存在，才使得母公司的凝聚力和控制力大大加强，财务监督有了依据和力度，从而能够顺利进行。
3．利润分配主体复杂企业集团由多个法人企业组成，各成员企业既然是独立的法人，就有经营自主权，就是一个以企业价值最大化为目标的赢利组织，就要对实现的利益在投资人、债券人、企业职工以及企业单位本身之间进行分配，即是一个利益分配的主体。
企业集团多元化的法人组织形成了多元化的复杂的利益分配主体。
各分配主体不仅对集团外进行分配，而且对集团内部有投资关系的企业也要进行分配，即使是相互持股，环型持股的公司也要相互分配利润。
四、企业集团财务管理的国际比较我国的企业集团发展主要从上世纪80年代，改革开放之后逐渐开始，与国外的企业集团相比，还处于初级阶段，有着许多优待学习改善的方面。
而作为企业集团的先驱者，西方、日本的经验无疑有值得我们借鉴之处。
本章，将对国外企业集团的财务管理作一介绍。
（一）日本型企业集团的财务管理日本的企业集团有两类：一是以旧财阀企业为基础组成的集团，即前一章中所提到财团型企业集团，有三菱、三井、住友、富士、第一劝业及三和这六大企业集团。
二是以新兴工业大企业为核心组成的企业集团，即产业型企业集团（母子公司型企业集团），如新日铁、日产、丰田、东芝等。