采购周期、采购计划与采购订单

? 供应源管理 ? 供给管理 ? 物料管理采购在企业中的作用 ? 物资供应的保障作用 ? 赢利作用
– 利润增加的途径： ? 其他条件不变，提价 ? 其他条件不便，增加销售量 ? 价格销售量不变，降低成本
– 主要通过降低采购成本达到降低总成本的目的 ? 对产品质量的保证作用 ? 获得新材料、新技术、新产品信息采购职能 ? 确定需要购买的商品和服务的规格（按照要求的质量和数量）； ? 选择最合适的供应商；

? 为制定协议做准备和实施与供应商的谈判； ? 将订单发给优先供应商； ? 订单的监督和支出控制； ? 后续工作和评估（解决索赔，产品和供应商档案的更新，供应商评级和分类）波特的“价值链”理论 “价值链”理论的主要内容 ? 每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成。（图 1.1） ? 价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。 ? 基本活动是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动。 ? 辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源管理以及各种公司范围的职能以相
互支持。企业的基础设施虽并不与每种基本活动直接相关但也支持整个价值链。 ? 所有的活动都应当在公司产生的价值大于其消耗的成本的前提下进行。

采购活动采购的物品不仅仅是基本活动所需要的产品和服务，也可能包括辅助职能有关的产品和服务。采购过程模型中的相关概念采购，涵盖了公司为了接收来自外部的物品而进行的所有活动。购买，它不包含采购流程的第一个步骤，就与制造企业的比较而言，它主要指贸易商和零售商的采购活动。订购，指的是依照事先约定的条件向供应商发出采购订单。购置，（Procurement）包括将从供应商处获取的产品送至最终目的地所要求的所有活动。它包含采购职能、贮存、交通和运输、来料检查和质量控制与保证。补给，广泛的意义来说，包括采购、存贮和接收货物等活动。开发供应源，寻找供应源，保证供应的连续性，确保供应的替代源，搜集可获得资源的知识。采购管理，指的是管理供应商关系所必需的所有活动。它着眼于企业内部、企业和其供应商之间构建和持续改进采购流程。采购管理的跨职能特性和它更加广泛的作用范围通常被称为供应商资源管理

供应链管理的概念可以描述为：它是为了能够满足甚至超越公司的最终用户的期望值而进行的一种管理，要管理的对象是伴随在原材料供应商、零部件供应商和其他供应商提供的商品和服务的流动和转变过程中的所有活动、信息、知识和财力。采购管理与供应链管理有关
第二讲：采购周期(Lead Time)的规划
采购周期（Lead Time）的定义：是从客户订货开始到收到订购的货物为止所花费的时间。何谓采购周期的规划是供应商对客户需要的订购的货物，根据一些因素，估计一个切实可行的采购周期。供应商应该尽可能的在这个估计的采购周期内，如期交付给客户物品。这样有利于获得同样客户的下一份订单。案例启示：采购周期会随着各种客观因素的变化而变化，这也是各个公司在他们尝试提升产品生产线的采购周期时会面临的挑战。结论：当一个工厂想在全面质量控制的基础上，给客户提供一个有竞争性的采购周期这将是一种挑战。企业必须从现实出发来估计采购周期，但同时也要持续不断地努力去提升他们的生产制造流程和缩短采购周期。
第三讲库存水平、安全库存、订购点
“库存水平”（即 Inventory Position），它是指实际在仓库货架上没有被客户订掉的存贮量（On hand），加上已经向供应商订货的但还没有到货的货物量(On order)，减去欠客户的货物量(Backorders)，再减去

有特殊用途而不能用于让客户订购的货物量(Committed)。即： Inventory Position=(On hand)+(On order)-(Backorders)-(Committed)
例如:
现在仓库中有某一产品的部件 0 个,采购员已经在两天前向供应商订货 200 个,但是还没有到货,今天上午生产部门向仓库要提取 50 个这个部件,但是没有,答应一到货就马上发给生产部门。那么问现在该部件的库存水平是多少?
0+200-50=150 个
安全库存(Safety Stock, SS)是一种额外持有的库存，它作为一种缓冲器，用来预防由于自然界或环境的随机干扰而造成的缺货，用来补偿在订货提前期（采购周期,lead time）内实际需求量超过期望需求量或实际提前期所产生的需求。
库存
R SS
订货提前期
在图中，已经显示实际的订货提前期这段时间里的需求量（蓝线）比期望的需求量（红线）要下降得快。已经启用安全库存。
安全库存的优势是：可以防御来自供应商的风险，如材料供应不
时间
及时，质量不过关等，还有其它不确定性。甚至有人认为：有安全库存，有时也方便采购师与供应商谈判。
安全库存的弱势是：可能会造成材料成为呆料，长期占有库存，使平均库存水平升高，从而导致库存的资金占有率升高。
影响“安全库存”量的因素

? 预期存货需求量变化越大，企业应保持的安全库存量也越大 ? 在其他因素相同的条件下，订货间隔期、订货提前期的不确定性越大，或预计订货间隔期越长，则
存货的中断风险也就越高，安全库存量也应越高。 ? 存货短缺的发生概率或可能的短缺成本发生额越高，企业需要保持的安全库存量就越大怎样来确定“安全库存”水平其实在整个工业企业的供应链中，最主要考虑的还是通畅的问题。原材料的库存问题只是诱因，而真正的原因在生产销售的各个环节中的效率是否相匹配。谈到这些就是要考虑的比较周全了。因此先放开其他诸如供应商供应周期、主要原材料的市场变动、客户需求的异动等方面的客观因素。先确定在生产和销售各环节中的时间周期和生产效率，再确定整个循环的周期，最后再根据几种常见情况做预备方案。在模拟整个体系的运转以后在结合上述客观因素，基本就能找到确定你所遇到问题的解决办法。……
用公式确定“安全库存”水平 ss ? k? L
其中，k 是安全因子，它是由服务水平来确定的，即由企业允许发生缺货的概率来确定的，该数值可以通过查表获得；
? L 指的供应商在供货周期内的供货方差，一般我们可以通过对以往该供应商的供货情况，用统计的方法来求得。订货点(即 Reorder point)，实际上是指对于某种物料或产品，预先设定了的一个库存量，当由于生产或销售的原因而逐渐减少到这一预先设定的库存量点时，即开始发出订货单(采购单或加工单)来补充库存，然后，当这些物料或产品的库存量降低到安全库存时，发出的订单所定购的物料(产品)刚好到达仓库，从而

补充前一时期的消耗。这个预先设定的库存量就是该物料或产品的订货点。
订货点管理库存的方法也称为安全库存法。从订货单发出到所订货物收到这一段时间称为订货提前期（采购周期，Lead Time）。理论上，订货点的计算公式可以表示为：
R ? ?L ? ss ? ?L ? k? L
其中， ? L 是在供货周期内该材料的平均需求量。
第四讲经济订购量、ABC 分类法控制
经济订货量：即 Economic Order Quantity，简称 EOQ。顾名思义，就是比较经济的订货量。
“经济订货量”模型
是一种理想状态的最优订货批量模型：它反映了持有成本与订货成本之间的平衡：当订货批量变化时，一种成本会上升，同时另一种成本会下降。比如说，假如订货批量比较小，平均库存就会比较低，持有成本也相应较低。但是，小订货批量必然导致经常性的订货，而这样又迫使年平均持有成本上升。相反，偶尔发生的大量订货使年订货成本缩减，但也会导致较高的平均库存水平，从而使持有成本上升。如图所示：
库存水平
Q 平均库存水
平= Q ? 0 2
订货 4 次
库存水平 Q
订货 3 次
平均库存水
平= Q ? 0 2
天
天
图 1-2 订货量与平均库存水平
几个假定条件：

(1)只涉及一种产品；(2)年需求量已知； (3)一年之中的需求发生平滑，因此需求比例是一个合理的常数； (4)生产提前期不变； (5)各批量单独运送接收； (6)没有数量折扣
“经济订货量”模型运行规律
库存水平 Q=350 单位
使用速度 =50 单位/天
订货批量 Q=350 单位使用速度=50 单位/天交货时间=2 天再订货点=100 单位(2 天的供应量)
再订货点 =100 单位
0
57
12 14
19 21天
接收订货递订单接收订货递订单接收订货递订单接收订货
交货周期=2 天
“经济订货量”计算公式
“经济订货量”模型是固定订货批量模型的一种，可以用来确定企业一次订货（外购或自制）的数量。当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和储存成本之和最小化。
基本公式是：经济订货批量＝
2 ? 年订货量? 平均一次订货准备所发生成本每件存货的年储存成本
例题：有某产品的一个零部件的年需求量 5000 个，订货成本每次 350 元，这个零部件每个 200 元，库存持有成本是零部件成本的 15%，订货周期为 10 天，问这个零部件的经济订货量应该是多少？相应的年物流总成本是多少？一年要订几次货？
解：根据题意得:
A=350 元/单，D=5000 个，v=200 元/个，H=v·0.15=200×0.15=30 元/个

则：Q* ? 2AD ? 2 ? 350? 5000 ? 342
H
30
D ? 5000 ? 15 Q * 342
? 则年订货次数为：
次。
? 总的物流成本为：
QH?DA 2Q TC=
342 ? 30 ? 5000 ? 350 ? 10247
2
342
=
元
ABC 分类控制法
ABC 分析法源出于 ABC 曲线分析，ABC 曲线分析又叫帕雷托曲线。1879 年意大利经济学家帕雷托在研究人口与收入的分配问题时，发现占总人口百分比不大的少数人的收入却占总收入的大部分；而大多数人的收入却只占总收入的很少一部分，即所谓“关键的少数和次要的多数”的关系。
库存物资 ABC 分级比重
区分 ABC 三类物资标准的方
法
? 先计算每种库存物年内的供应金额。
资在一定期间，例如一
? 按供应金额的大小顺序，排出各个品种序列。
? 按供应金额大小的品种序列计算供应金额的累计百分比，把占供应总额累计 70%左右的各种物资作为 A 区；占余下的累计 20%左右的各种物资分为 B 区；除了以上两区外余下的各种物资分为 C 区。

采购部年度工作计划清单及部门规划

**有限公司 2017年采购部年度工作计划编制：批准：

目录 1.部门目标及任务 (3) 2.部门预算 (5) 3.人力配备及培训计划 (8) 4.供应商管理及采购流程 (13) 5加强供应商管理建立合作伙伴关系 (14)

部门目标及任务工作目标 1、供货及时性：到货及时率达100%。 2、采购成本控制：平均采购成本降价率8%，争取10%。 3、合同签订率：年度供货合同签订率98%。 4、队伍建设：培育一支廉洁奉公，专业精通，积极向上、忠于企业、具体凝聚力、战斗力的采购队伍。主要工作任务 1、配套网络建设：做好供方考评工作，达到有效控制降低采购成本、提高产品质量的目的。 2、采购内部管理：进一步完善采购管理程序，加强工作流程的执行力度，明确岗位职责，促进采购各环节间的互相监督作用，确保整个采购过程得以正常有效运行。 1）采购计划管理：严格按月度评审的生产计划，结合安全库存量编制月度采购需求计划（包括临时增加计划、售后服务配件计划）。2）订单管理：月度采购订单由各采购经办人审核，经采购部经理批准后发放各供应商，并由各采购员做好到货跟踪记录工作，月底由帐务核算科内务员统一整理采购订单并装订归档。 3）帐务管理：严格按财务管理制度做好入库入帐的监督审核管理工作，做到帐务处理有据可依，票据管理规范有序，杜绝管理混乱，数

量重复现象的发生，避免公司资金流失。 4)根据公司企管部考核体系严格实行工作绩效考核，结合采购岗位的特殊性，调整考核制度，细化考核内容，采用公平、公正、透明的考核原则，充分调动发挥各岗位人员的工作能动性。 5)坚持“以人为本”的原则，采用“内训外聘”的方式提高采购队伍整体素质。 3、成本控制管理：成立核价小组，严格实行核价制度，树立“人人抓成本”的观念，采用报价、比价、核价等方式，确保采购成本控制在资金范围内。

(完整版)项目订单管理流程

项目、订单管理流程一、目的：对订单产品前期评审、设计、采购、生产、试验与检验过程和产品交货过程进行有效控制，使得订单执行有效运作，最终生产出合格的产品以满足客户的要求。二、范围：适用于成套事业部订单项目控制，产品生产全过程的控制，产品生产全过程中状态标识的控制和标识可追溯性的控制及产品交付。三、职责： 1.市场部负责签订项目合同、产品技术协议，接到用户订单需求在ERP系统中做合同及销售订单；成品出货通知、运输安排等。 2.项目计划负责根据客户订单要求，按照交期、产能、人力、设备状况制订项目主计划、对各部门的计划达成状况进行追踪并统计分析、问题协调等，负责按计划排定需求日期，将原材、须加工物料按时、按质、按量追踪到位；负责生产、检验过程中缺件、缺陷情况反馈跟踪； 3.技术部：负责按计划期发放项目物料清单、项目图纸（电气图纸、结构图纸）；负责项目技术的完备性，为生产、检验提供技术支持；负责生产、检验过程中设计问题的及时处理解决。 4.采购部：根据项目主计划制定物料计划，负责按预计到料期限跟催到料；对生产、检验过程中不合格品的及时处理。 5.生产部：负责生产设施的维护保养；负责员工操作技能的培训；负责根据项目计划，安排各班组、各工序的局部计划，并按交期确实达成计划；对生产过程及产生的重大环境因素进行控制，负责对产品进行防护和标识；负责对工作环境控制；各工序装配技术员负责各个工序的装配操作及自检，各班长负责各工序的工艺质量监督。 6.质检部：负责物料进货检验、产品过程、最终验证、标识及可追溯性的归口管理，负责对各环节出现的不合格进行判定，并辅助采购部对生产、检验过程中不合格品的及时处理；负责组织对特殊过程进行确认，负责对关键工序进行检验。 7.仓储负责物料的验收、送检、入库、发料及成品入库等。 8.售后服务：负责产品交付后的处理，包括安装调试指导前的工作、安装指导、用

月度采购计划制定方案

月度采购计划制定方案一、目的：提高备件一次性满足率；逐步减少紧急订单次数，提高工作效率；逐步梳理备件基础信息；逐步解决DMS系统中，编号、名称错误，车型信息不全、供应商信息不全，不准确等问题；规范采购计划制定方法；减少积压库存比例，提高备件资金周转率；提高备件销售量。二、范围: 此方案仅适用于月度采购计划的制定三、涉及部门：备件部、技术部、IT部、采购中心、荣成工厂采购部、鄂尔多斯工厂采购部、荣成工厂售后备件库房、财务部四、具体实施方案： 1. 销售预测 ⑴概念：通过权重计算法，计算出下个销售周期的每种物料的预计销售数量： ⑵计算方法： Sn = Sn -1*50% + Sn -2 *30% + Sn -3 *20% 其中，Sn为物料第n月的预计销售数量 Sn-1为物料第n-1月的服务站实际需求数量之和（DMS系统导出） Sn-2为物料第n-2月的服务站实际需求数量之和（DMS系统导出） Sn-3为物料第n-3月的服务站实际需求数量之和（DMS系统导出） 2. 订货倍数的确定 ⑴概念：确定每种物料的订货周期、供货周期和安全库存周期，累计相加为该物料的订货倍数。 ⑵计算方法： B = Bd + Bg + Ba 其中，B为该物料的订货倍数 Bd为该物料的订货周期（相邻两次订货之间的时间，单位为月） Bg为该物料的供货周期（从订单发出到备件到达库房并录入系统之间的时间，此数据为采购中心提供，单位为月） Ba为该物料由于天气、交通等不确定因素造成备件可能延期到货的时间（依据

行业管理数据设定，单位为月） 3. 库存数量的确定库存数量Kn为制定计划当日的库存实际数量，由DMS系统导出。 4. 盘亏数量的确定盘亏数量Kp为制定计划当日的库存实际盘亏（或找不到）的数量，由库房给出。 5. 在途数量的确定 ⑴概念：在途数量Kt为制定计划当日之前的历次采购计划未执行完成数量中可到货数量。 ⑵计算方法： Kt= N月之前下达采购计划之和-N月入库数量之和（由采购中心确认）6．采购计划订货量的初步计算 N1 = Sn *B–Kn +Kp–Kt 为采购计划订货量的计算值；Sn为物料第n月的预计销售数量；B为该物料的订货倍数；Kn为制定计划当日的库存实际数量；Kp为制定计划当日的库存实际盘亏（或找不到）的数量；Kt为在途数量。 7.采购计划订货量的调整依据备件价格、技术部反馈的备件基础信息核对情况、采购中心反馈的采购包装、采购到货在途数量、供应商特殊需求、季节因素、质量因素、整车销售计划等信息调整采购计划订货量的计算值N1，为方便采购和统计，数值取整生成第n月度采购计划订货数N。五、备件基础信息的修改根据各部门反馈的DMS系统中，编号、名称错误，车型信息不全、供应商信息不全，不准确等问题，报IT部门修改系统信息，对废旧编号及物料做冻结处理。六、月度采购计划的审批和下达将调整完毕的采购计划订货量和相关数据报采购部门、财务部门审批并下达采购中心。售后服务管理中心备件部

吴诚-采购计划与订单管理

《采购计划与订单管理》课程大纲说明： 1、本《大纲》的制定，在兼顾知识体系与结构完整性的同时，也会充分考虑客户的需求，并可以依据客户进一步的要求，作一定的调整与修正； 2、本《大纲》涉及的内容较多，需要2天左右的培训课时。具体讲解的侧重点，可以根据客户的要求，或以现场的学习效果，来作一定的调整；【课程背景】随着我国制造大国地位的确立，以及产品制造技术的飞速发展，供应链管理水平与能力将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的供应链规划，采购流程，及库存策略来取得竞争优势。为此，基于对供应链理论知识的研究，并结合曾经在多家知名企业的亲身工作及辅导经历，特推出该《采购计划与订单管理》课程。【培训对象】企业总经理、营运总监、供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、供应链管理相关人员，及其它相关人员。【课程特点及受益】本课程详细介绍了采购预测、采购订单与采购合同的基础知识及核心框架及流程，并结合中国企业的实际运营状况，提出了一系列的解决办法、工具与技巧；并融合教学、研究、实践、实务为一体，能使越来越多的中国企业开始关注并了解采购计划与订单管理的基本策略与方法，从而从中受益： 1、了解采购预测与计划管理的模式及特点，掌握现代企业采购计划管理的基本方法与技巧； 2、了解并掌握采购订单管理的技术、技巧及方法； 3、了解并掌握齐套与库存控制的方法与技巧； 4、了解并掌握采购合同管理的基本方法与技巧；【授课方式与特点】 1.丰富性，针对性。课程包含丰富的专业知识及管理经验，并结合企业所在行业特点与现状，有针对性地进行培训与指导； 2.指导性，实用性。能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，从而提出改善意见与建议，让培训更有指导性与实用性； 3.操作性，实效性。课程中将分析大量标杆企业的管理经验，并分析、分享标准的工作流程、制度、模板等工具等，以便学员可以下课堂后直接参考借鉴； 4.通俗易懂，参与性强。授课方式深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化单；并鼓励学员积极提问、质疑，现场分析、解答。

月度采购计划制定

月度采购计划制定范围适用于全公司所有的的原材料、仪器仪表、固定资产、设备、备品备件和各种生产及非生产性低值易耗品等物料（不包含办公用品采购）的月度采购计划的编制、审核及下达控制目标保证采购预算对采购计划的指导作用，确保对于预算外的采购计划经过适当的审批，有效降低不必要的采购成本确保采购计划数量和时间上都可以及时满足生产经营的需求确保价格信息的保密性主要控制点需求计划上报部门参考采购提前期，编制滚动需求计划超预算采购计划需经主管副总审核超预算采购计划必须经主管财务副总审批通过计划员将采购计划去处价格价格信息,递送需求部门、储运部门特定政策采购部及时和公司内相关需求上报部门确认采购提前期并共享采购提前期信息，各部门报需求计划时必须考虑采购提前期问题滚动上报。对于双方已确认采购提前期物资而要求提前供货的物资需求需说明原因，计划员对该种情况进行纪录统计，提供人力资源部作为考核依据月计划中为应急小金额物资进行总金额控制（参见年度采购计划制定流程）计划员编制月计划时,采购主管需安排人员配合工作,保证采购计划详细准确

月计划物资应本月内采购。计划员编制月计划时,以前计划内未执行的物资如需要重新编入本月计划月采购计划流程流程说明步骤涉及部门步骤说明 1采购部经理采购部经理参与生产计划的制定和滚动流程、形成物料需求计划 2 采购部计划员采购部计划员每月1日根据各需求部门递交的年采购计划调整申请、月材料／备件/固定资产需求计划，储运部门递交的收发存报表，生产经营会确定的物料需求计划和年采购计划结合月底库存量、安全库存量和采购提前期编制月采购计划 3 采购部计划员计划员根据历史交易价格和供应商信息库在月采购计划上填制价格信息和预计到货日后提交正式的月采购计划 4 采购部经理每月2日下午采购部经理审批计划员上报的月采购计划，不同意返回计划员重新编制，同意即签署肯定意见。如计划总金额在预算内直接递送财务部，否则报主管副总审批主管副总计划总金额如超预算主管副总每月2日下午根据实际情况审批月采购计划,同意后递送财务部 4.1.1 主管副总计划总金额超出预算时,主管副总如不同意月采购计划组织各部门协调，重新调整编制月采购计划 5 财务部经理每月3日财务部经理根据年度预算判断审批同意的月采购计划是否预算内，在预算内签署意见递回采购部，否则报主管财务副总审批主管财务副总主管财务副总根据资金状况和实际需求审核超预算计划,同意后

采购管理经验：评估订单需求

采购管理经验：评估订单需求评估订单需求是采购计划中非常重要的一个环节，只有准确地评估订单需求，才能为计算订单容量提供参考依据，以便制定出好的订单计划。它主要包括3个方面的内容：分析市场需求、分析生产需求、确定订单需求。人生中最幸福的就是身体健康 (1)分析市场需求。市场需求和生产需求是评估订单需求的两个重要方面。订单计划不仅仅来源于生产计划，一方面，订单计划首先要考虑的是企业的生产需求，生产需求的大小直接决定了订单需求的大小；另一方面，制定订单计划还得兼顾企业的市场战略及潜在的市场需求等。此外，制定订单计划还需要分析市场要货计划的可信度。必须仔细分析市场签订合同的数量与还没有签订合同的数量（包括没有及时交货的合同）的一系列数据，同时研究其变化趋势，全面考虑要货计划的规范性和严谨性，还要参照相关的历史要货数据，找出问题的所在。只有这样，才能对市场需求有一个全面的了解，才能制定出一个满足企业远期发展与近期实际需求相结合的订单计划。 (2)分析生产需求。分析生产需求是评估订单需求首先要做的工作。要分析生产需求，首先就需要研究生产需求的产生过程，然后再分析生产需求量和要货时间，这里不再做详细的阐述，仅通过一个企业的简单例子做一下说明。某企业根据生产计划大纲，对零部件的清单进行检查，得到部件的毛需求量。在第一周，现有的库存量是80件，毛需求量是40件，那么剩下的现有库存量为 80 - 40 =40（件）则到第三周时，库存为40件，此时预计入库120件，毛需求量70件，那么新的现有库存为 40 +120 - 70= 90（件）每周都有不同的毛需求量和入库量，于是就产生了不同的生产需求，对企业不同时期产生的不同生产需求进行分析是很有必要的。 (3)确定订单需求。根据对市场需求和对生产需求的分析结果，就可以确定订单需求。通常来讲，订单需求的内容是通过订单操作手段，在未来指定的时间内，将指定数量的合格物料采购入库。

采购计划管理

采购计划管理采购计划管理对企业的采购计划进行制定和管理，为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。采购计划包括定期采购计划（如周、月度、季度、年度）、非定期采购任务计划（如系统根据销售和生产需求产生的）。通过对多对象多元素的采购计划的编制、分解，将企业的采购需求变为直接的采购任务，系统支持企业以销定购、以销定产、以产定购的多种采购应用模式，支持多种设置灵活的采购单生成流程。采购订单管理采购订单管理以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的供应商，进行在线采购。发票校验 4.1.2经分管副总初审后的月度采购计划报财务副总审批后执行。 4.1.3未列入月份采购计划或超出计划的临时采购申请需根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产技术部、供应部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。 4.1.4对价值超过200元以上的办公用品及500元以上的配件、设备、仪器、劳务等需要由申请部门写出申请报告经分管副总签署意见报总经理审批后实施。 4.1.5采购计划或申请应列明采购物品或劳务的名称、规格型号、数量、质量技术要求、估计价值、交货日期、用途等。 4.2采购比价 4.2.1采购部门在采购前须将采购计划或申请，交财务部进行比价；在提交采购计划或申请的同时，采购部门应对新采购物品提供至少3家以上的供应商报价和联系资料，有财务部队提供的供应商（但不仅限于）进行询价或实地调查。 4.2.2价值在2万元以上的维修、服务等劳务、5万元以上的单台（套）设备的采购需召集三家以上的供应商报价，进行比价；10万元以上的必须采取招标方式采购。 4.2.3对常用大宗原辅材料实行招标比价采购，公司根据市场行情每年至少举行2次招标，确定采购价格和供应商，一经通过招标确定价格，只能在定标价格基础上根据市场行情下调，不能上浮；如属国家政策调整等客观原因所致采购价格上涨，并且采购物资属供不应求的卖方市场，价格可以上调，但必须经过总经理办公会研究同意后才能执行。 4.2.4国家明码标价垄断经营的特殊商品采购以及政府有收费标准的行政事业性服务收费不实行比价程序，物价审计只对采购物品或劳务的价格、收费标准、数量、质量的真实性进行审查。 4.2.5所有采购业务应景物价审查后方可报总经理签批报销。回复1：全面点的采购管理制度 4.3采购实施及物资验收 4.3.1公司的采购业务统一由供应部门负责办理，其他部门或人员不得自行采购。 4.3.2供应部门应根据生产技术部下达的原辅材料需用计划结合库存物资的数量编制采购计划，报分管副总批准后执行。 4.3.3供应部门根据批准的采购计划组织采购，除零星采购外，批量采购业务必须先与供货方签订采购合同，并与财务部、质量部、生产技术部等相关部门进行会审，采购合同应包括品种、规格、数量、质量、价格、交货日期、运费承担、结算方式及经济处罚等项条款。在采购合同有效期内，若因市场行情发生较大变化时，经过总经理批准可以与供货商签订《调价协议》，并报请财务部门备案。 4.3.4采购物资运到本公司时，先由供应部门对照核对采购计划，经确认无误后开具《请验单》交质量部或设备部进行质量检验，质量部、设备部在验收条件允许的范围内组织物资检验，并出具检验报告单，检验合格的物资由保管点数入库并办理入库手续，检验不合格的物资不得办理入库。

如何做好采购计划和预算

如何做好采购计划与预算采购计划是指采购人员在了解市场供求情况，认识企业生产经营活动过程中和掌握物料消耗规律的基础上对计划期内物料采购管理活动所做的预见性的安排和部署。采购计划是根据生产部门或其他使用部门的计划制定的包括采购物料、采购数量、需求日期等内容的计划表格。采购预算是保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致；协调企业各部门之间的合作经营以及在企业各部门之间合理安排有限的资源，保证资源分配的效率性。对企业物流成本进行控制、监督。那么做好采购计划与预算就显得尤为重要了，采购人员在做采购计划和预算时要注意哪些问题？采购人员应该如何做好采购计划与预算呢？此份资料包含了以下内容：一、采购数量计划二、采购预算（用款计划）编制三、影响采购计划于预算的因素一、采购数量计划 1．编订采购数量计划的目的企业的经营自购人原料、物料开始，经加工制成或经组合装配成为产品，再通过销售过程获取利润。其中如何获取足够数量的原料、物料，即是采购数量计划的重点所在。因此，采购数量计划是在某一特定的期间内，应在何时购入何种材料及材料多少的估计作业。总的来说，数量计划应达到以下目的 (1)预估材料需用数量与时间，防止供应中断，影响产销活动。 (2)避免材料储存过多，积压资金，占用仓储空间。 (3)配合公司生产计划与资金调度。 (4)使采购人员事先准备，选择有利时机购人材料。 (5)确立材料耗用标准，以便控制用料成本。 2．采购数量决定流程

采购数量决定流程图 3．需运用的资料 (1)生产计划。由销售预测，加上人为的判断，即可拟订销售计划或目标。销售计划，是表明各种产品在不同时间的预期销售数量：而生产计划则依据销售数量，加上预期的期末存货减去期初存货来拟订。 (2)用料清单。生产计划只列示产品的数量，若想直接知道某一产品需用哪些物料，以及数量多少，则须借助用料清单。该清单是由研发或产品设计部门拟订的，内容列示各种产品由哪些材料所制造或组合而成。根据该清单可以精确计算制造某一种产品的用料需求数量。用料清单所列的耗用量，即通称的标准用量，与实际用量相互比较，可作为用料控制的依据。 (3)存量管制卡。若产品有存货，则生产数量不一定要等于销售数量。同样，若材料有库存数量，则材料采购数量也不一定要等于根据用料清单所计算的材料需用量。因此，必须建立物料的存量管制卡，以表明某一物料目前的库存状况：再依据用料需求数量，并考虑购料的作业时间和安全存量水准，算出正确的采购数量，然后才开具请购单，进行采购活动。 4．采购数量计算综上所述，生产计划、用料清单或材料需求计划以及存量管制卡，是决定采购数量的主要依据，因而，可依以下公式计算采购数量：

采购部月度工作计划表格(新版)

采购部月度工作计划表格(新版) Through the work plan, you can make a plan for future work and work out a detailed plan; the work plan function greatly improves work efficiency. ( 工作计划) 部门：_______________________ 姓名：_______________________ 日期：_______________________ 本文档文字可以自由修改

采购部月度工作计划表格(新版) 导语：通过工作计划，可以对未来工作进行一个规划，制定出详细计划；这样能让工作更有条理性，还能对工作进行全局的管理，可以更好的应对工作中遇到的问题，工作计划功能对提升工作效率有很大提升。【篇一】一、组织实施“阳光采购策略”—公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计及其他部门监督。 1、完善制度，职责明确，按章办事。 2、工作要公开公正透明。 3、采购效益全线凸现。 4、监督机制基本形成。二、围绕控制成本、采购性价比的产品等方面开展工作三、进一步加强对供应商的管理协调四、加强对材料价格信息的管理 20xx年采购部进一步加强了对材料信息的管理，每一次材

料的计划、询比价都进行了复印留底，保持了信息资料的完整，同时输入电脑保存，建立采供部材料、以备随时查阅、对比。【篇二】一、2月份完成的主要工作 1、完成春节期间各部门备用物资的采购; 2、完成六楼广告霓虹灯、废品和潲水回收的合同拟定及签订; 3、召开供应商协调会，安排春节物资供应工作，保证不影响酒店正常经营; 4、经过市场调查,并通过三家废品收货商报价,确定酒店负一楼废品收货商; 5、完成2月份餐饮餐料的市场询价、定价工作及3月份上半月酒店餐饮餐料的市场询价工作; 6、完成歌舞剧院房屋租赁合同的付款审批手续; 7、召开部门工作会议，传达酒店会议精神，学习A模针对采购部的相关文件，并将其认真贯彻落实到实际工作中。

公司采购员月度工作计划表范文

公司采购员月度工作计划表范文 The work plan is a prerequisite for improving work efficiency. A complete work plan can make the work progress in an orderly manner, orderly, and more efficiently and quickly. ( 工作计划 ) 单位：______________________ 姓名：______________________ 日期：______________________ 编号：YB-JH-0709

公司采购员月度工作计划表范文一、组织实施“阳光采购策略”—公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计及其他部门监督。 XX年我们进一步强调采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是小型材料的零星采购，都尽量多的邀请相关职能部门参与。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，邀请审计部相关人员一起询比价，采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计监督。即确保工作的透明，同时保证了工程进度。 1、完善制度，职责明确，按章办事。 XX年通过组织学习《采购管理战略》和公司iso9000质量管理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的《材料、设备采购控

制流程》、《采购及供方评价作业指导书》等采购管理制度。制度清楚，操作有据可查，为阳光采购奠定了理论基础。 2、公开公正透明，实现公开招标。采购部按项目部和施工单位上报的采购计划公开招标，邀标单位都在三家以上，有的多达十余家，并且邀标谈质论价全过程总工办、工程部、审计部、采购部都参与，增加阳光采购透明度，真正做到降低成本、保护公司利益。 3、采购效益全线凸现。实施公开透明的阳光采购策略后，同等的材料设备价格东和湾比东和银都便宜了，东和春天西区比东区价格降低了3-5%。为公司节约了100多万的采购资金，直观有效地降低了材料设备采购成本。 4、监督机制基本形成。做好价格和技术规格分离和职能定位工作，价格必须经采供部和审计部，技术必须经工程部和总工办，形成相互制衡的工作机制;防范、抑制腐败。建立材料价格信息库和材料价格监管机制,提高采购人员的自身素质和业务水平,保证货比三家,质优价廉的购买材料,

采购周期、采购计划与采购订单(doc 26页)

第一章采购的基础知识采购的定义: 从外部获得的，使运营、维护和管理公司的基本活动和辅助活动处于最有利位置所必需的所有货物、服务、能力和知识。采购的分类: ?有形物品 –直观可见的，原材料、工具设备、辅料、办公用品等 ?无形劳务 –运输服务、仓储服务、技术服务、设备的检修服务等采购的功能 ?根据企业需要寻找能提供最好的产品和服务的供应商，以最低成本和简便的方式得到物资和服务，并能保证供应。 –取得 –需要 –最优成本采购管理 ?供应源管理 ?供给管理 ?物料管理采购在企业中的作用 ?物资供应的保障作用 ?赢利作用 –利润增加的途径： ?其他条件不变，提价 ?其他条件不便，增加销售量 ?价格销售量不变，降低成本 –主要通过降低采购成本达到降低总成本的目的 ?对产品质量的保证作用 ?获得新材料、新技术、新产品信息采购职能 ?确定需要购买的商品和服务的规格（按照要求的质量和数量）； ?选择最合适的供应商； ?为制定协议做准备和实施与供应商的谈判； ?将订单发给优先供应商； ?订单的监督和支出控制； ?后续工作和评估（解决索赔，产品和供应商档案的更新，供应商评级和分类）

波特的“价值链”理论 “价值链”理论的主要内容 ?每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成。（图 1.1） ?价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。 ?基本活动是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动。 ?辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源管理以及各种公司范围的职能以相互支持。企业的基础设施虽并不与每种基本活动直接相关但也支持整个价值链。 ?所有的活动都应当在公司产生的价值大于其消耗的成本的前提下进行。采购活动采购的物品不仅仅是基本活动所需要的产品和服务，也可能包括辅助职能有关的产品和服务。采购过程模型中的相关概念采购，涵盖了公司为了接收来自外部的物品而进行的所有活动。购买，它不包含采购流程的第一个步骤，就与制造企业的比较而言，它主要指贸易商和零售商的采购活动。订购，指的是依照事先约定的条件向供应商发出采购订单。购置，（Procurement）包括将从供应商处获取的产品送至最终目的地所要求的所有活动。它包含采购职能、贮存、交通和运输、来料检查和质量控制与保证。补给，广泛的意义来说，包括采购、存贮和接收货物等活动。开发供应源，寻找供应源，保证供应的连续性，确保供应的替代源，搜集可获得资源的知识。采购管理，指的是管理供应商关系所必需的所有活动。它着眼于企业内部、企业和其供应商之间构建和持续改进采购流程。采购管理的跨职能特性和它更加广泛的作用范围通常被称为供应商资源管理供应链管理的概念可以描述为：它是为了能够满足甚至超越公司的最终用户的期望值而进行的一种管理，要管理的对象是伴随在原材料供应商、零部件供应商和其他供应商提供的商品和服务的流动和转变过程中的所有活动、信息、知识和财力。采购管理与供应链管理有关第二讲：采购周期(Lead Time)的规划

需求管理组计划书

需求管理项目组项目计划书目录 1.项目组简介................................................................................................................ 1.1项目组名称....................................................................................................... 1.2 成立背景.......................................................................................................... 1. 3 实现目标 1.4 成员介绍 2.实施板块.................................................................................................................... 2.1板块介绍........................................................................................................... 2.2甘特图............................................................................................................... 3. 实施细则..................................................................................................................

采购计划与采购订单管理培训课程大纲

采购计划与采购订单管理培训课程大纲【课程背景】缺料，是制造业企业经常发生的、几乎每天都要面临的最头疼问题。因为缺料，会导致： 1、原计划要生产的产品不能正常进行，导致生产无效工时增加，制造成本大幅增加； 2、计划要生产的产品不能按时完工入库，导致客户订单的履行周期加长，市场竞争力下降，会丧失更多地销售机会； 3、导致库存物料不配套，库存资金占用增加，周转率下降。库存，具有两重性。合理的库存设置可以缩短客户订单履行周期、提高客户订单交付的及时性、增加销售机会、扩大市场份额、降低采购成本、降低制造成本、降低物流成本。库存设置低了容易造成缺料，库存设置高了占用了大量的资金、容易发生物料呆滞的风险。如何设置合理的库存，制定准确的物料采购计划，及时下达采购订单并跟踪采购订单的执行，避免生产时发生缺货，保证生产的连续性，是采购计划员和采购员必须掌握的技能。通过此课程学习，我们会帮助企业如何减少缺料，提高采购计划的准确度，以合理的库存提升物料齐套供应能力，我们还会以业界成功最佳实践和大量的实战经验和教训，帮助学员在拓展采购订单管理思路的同时，掌握各种物料采购计划制定的技巧与方法。【培训收益】建立制定完善的采购计划管理体系λ——→ 提升采购计划的准确性和降低物料库存！建立制定完善的采购订单管理体系——→λ提升物料及时齐套供应能力预测及制定合理的销售与运作计划——→ 提高物料预测的准确性，保证物料供应λ 对采购订单及时跟进和沟通协调——→λ缩短物料采购周期，降低物料库存！【课程特色】内容价值定位――课程内容采用国际上先进的供应链管理思想和流程设计方法论，结合国内外企业采购计划与采购订单管理的最佳实践案例。实操性和互动性――培训过程中，通过对企业的采购计划与采购订单管理业务流程体系规划和演练、案例研讨等方式，加深学员对所学内容的理解和实际转化能力，并及时向学员提供具有实践意义的业务流程操作模板，向学员传达具有提高业务运作绩效的管理监控报告模板。讲师的专业性――供应链、计划、采购、物流管理领域的资深实战专家，有资深的供应链计划和采购业务管理实践经历，以及丰富的咨询、培训经验。【课程大纲】一、采购计划与采购订单业务规划制造企业面临的种种问题λ 销售预测不准? 不能及时供货问题? 生产缺料问题? 库存过大的问题? 过长的订单交付期问题?

采购需求计划表

2.总需求计划在项目开工3个月内上报，月度需求计划在每月20日前上报。批次需求计划在进场前7 个工作日上报，并在备注栏注明依据合同编号。附表3 注：1.采购计划单编制、审核、审批统一规定：1）公司集采材料采购计划由公司材料设备部采购管理员编制，项目经理审核，公司材料设备部负责人审批（表格审批栏据此进行调整）；2）授权采购计划由项目材料设备部经办人编制，材料部负责人、商务部负责人、生产经理审核，项目经理和事业部审批，并及时上报公司材料设备部启动采购任务；3）零星采购计划由项目材料设备部经办人编制，项目材料部负责人、商务部部负责人、生产经理审核，项目经理审批。 2.如为批次采购计划，应在备注栏中注明批次需求计划编号和依据合同编号。篇二：采购需求计划表采购需求计划表篇三：采购计划表湖南仁湘电子科技有限公司采购计划表 1目的通过对采购活动的管理与控制，保证公司采购的材料能够满足规定的要求。 2范围适用于设备、器材、零配件、材料采购管理与控制。 3.1 采购部（负责人）负责设备、器材、零配件、材料的采购。 4程序 4.1项目采购流程：采购需求发起人完成项目方案总经理审批后，采购部（负责人）根据项目方案表中所需采购的材料填写采购单→仓库管理员确认库存有否存货→采购员制定采购计划（货比三家）→项目负责人签字→审计→交刘总审阅并审批→采购部采购。 4.2 采购计划的制定 1) 采购部根据《供应商评价与选择表》中的“供货周期”要求和《采购计划表》，确定到货时间、付款方式等要求，交财会审计后报总经理审批。 4.3 采购的实施与跟催 1、原则上除展示新产品外应先签单后进货，无订单情况下应减少库存积压，尽可能进行零库存运作； 2、进货可考虑时间关系就近进货，也可考虑价格因素到外地进货； 3、进货手续必须由采购员填写进货量、地点、名称、付款方式，由采购需求发起人及财会审计部签字，总经理审批后方可进货； 4、采购部根据《采购计划表》，按照《合格供应商名单》选择供应商，或由总经理与供应商签订《采购合同》(采购的质量需业主认可的应在《采购合同》中注明)，交与采购员跟催。采购员应跟催所采购的设备、器材、零配件、施工材料，若设备、器材不能按时到货，则应至少提前5天通知采购需求发起人；若零配件、施工材料不能按时到货，则应至少提前一天通知采购需求发起人。 4.4 采购材料的验证 1) 如果公司认为有必要到供应商货源处验货时，应在采购文件中规定验证的时间安排以及验货后的交付方式。 2) 如果业主提出到施工队或供应商处验货时，也应在采购文件中规定验证的时间安排以及验货后的交付方式。但业主的验货不能代替公司的验货。

采购计划与预算管理制度

采购计划与预算管理制度 1.总则 1.1.制定目的为制定采购计划与预算编制流程，配合公司预算制度的推行，特制定本规章。 1.2.适用范围本公司每年度之采购数量计划与资金预算，除另有规定外，悉依本规章处理。 1.3.权责单位 1)总经理室负责本规章制定、修改、废止之起草工作。 2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2.采购计划编制之规定 2.1.采购计划的作用编制采购计划有下列作用： 1)预估用料数量、交期，防止断料。 2)避免库存过多、资金积压、空间浪费。 3)配合生产、销售计划之达成。 4)配合公司资金运用、周转。 5)指导采购工作。 2.2.采购计划之编制 2.2.1.销售计划 1)公司于每年底制订次年度营业目标。 2)业务部根据年度目标、客户订单意向、市场预测等资料，作销售预测，并制订次年度销售计划。 2.2.2.生产计划 1)生管部根据销售预测计划、本年度年底预计库存及次年度年底预计库存，制订次年度之预测生产计划。 2)物控人员根据生产预测计划、BOM、库存状况，制订次年度之物料需求计划。 3)各单位根据年度目标、生产计划预估次年度各种消耗物品的需求量，做成预估计划。 2.2. 3.采购计划 1)采购部汇总各种物料、物品之需求计划。 2)采购部编制次年度采购计划。 2.2.4.采购计划编制注意事项采购计划要避免过于乐观或保守，应注意的事项有： 1)公司年度目标达成之可能性。 2)销售计划、生产计划之可行性和预见问题。 3)物料需求资讯与BOM、库存状况之确定性。 4)物料标准成本之影响。 5)保障生产与降低库存之平衡。 6)物料采购价格和市场供需之可能变化。 3.采购预算编制规定 3.1.一般原则 1)采购预算分为用料预算。 2)财务部负责提供上年度材料单价、次年度汇率、利率等各项预算基准。 3)本年底预计库存中之可用材料应计入次年度之用料预算，但不列入购料预算；次年度预计库

采购月度工作计划表结尾(通用版)

( 工作计划) 单位：____________________ 姓名：____________________ 日期：____________________ 编号：JH-XK-0037 采购月度工作计划表结尾(通用End of monthly purchasing work schedule

采购月度工作计划表结尾(通用版) 一、xx月份完成的主要工作 1、完成春节期间各部门备用物资的采购; 2、完成六楼广告霓虹灯、废品和潲水回收的合同拟定及签订; 3、召开供应商协调会，安排春节物资供应工作，保证不影响酒店正常经营; 4、经过市场调查,并通过三家废品收货商报价,确定酒店负一楼废品收货商; 5、完成2月份餐饮餐料的市场询价、定价工作及3月份上半月酒店餐饮餐料的市场询价工作; 6、完成歌舞剧院房屋租赁合同的付款审批手续; 7、召开部门工作会议，传达酒店会议精神，学习a模针对采购部的相关文件，并将其认真贯彻落实到实际工作中。 8、分类别召开各供应商座谈会,着重听取供应商与酒店合作中存在的问题,并与相关部门及领导协商、制订具体解决办法; 9、初步完善物资价格库的信息，以熟悉掌握采购物资价格动态; 10、完成部门xx年度目标责任书的草拟、人员岗位核编建议以及xx年1月份部门经营分析等工作; 11、完成pa保洁设备的市场调查及招标邀请;

12、完成锅炉保养合同的谈判; 13、督促各部门按时提交3月份采购计划，以利于降低、控制采购成本。二、xx月份工作计划序号工作内容目标要求完成时间责任人经办人 13月份物资的市场询价、比价、定价工作按时完成x月15、30日xx 2日常物资的询价及采购按时完成xx 3办公设备的开标及合同签订xx 4物资价格库、供应商档案的健全按时完成3月30日xx 5各部门月计划采购按时、按质完成xx 6领导交办的其他工作按时完成xx全体人员 XXX工作计划设计 YuWen Work Plan Design.

采购周期、采购计划与采购订单

需求计划与采购计划制定流程

需求计划与采购计划制定流程 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

需求计划与采购计划制定与执行流程 1目的为了明确各相关部门在供需计划管理中的职责，规范需求计划和采购计划制定方法，提高计划的准确性和执行的有效性，保证产品供应并提高产品的当季售罄率，特制定此流程。 2适用范围本流程适用于各类产品订货会后的需求计划和采购计划制定工作。 3定义 4流程图《需求计划和采购计划制定和执行流程图》 5职责 5.1品牌产品科：负责制定产品上市计划，并根据订货会汇单情况，制定采购申请； 5.2品牌开发科：负责与供应商进行确认版确认，并向采购提供产品的BOM清单、向质量管理部提交相关产品技术文档，完成新产品技术转移工作； 5.3渠道业务：负责指导加盟商、各直营区、店铺进行订货，并根据汇单调整情况，与相关渠道进行沟通确认，确定加盟商销售订单； 5.4采购：负责提供产品价格和供货信息，并根据采购申请与供应商进行价格谈判，下达采购订单，跟踪产品到货。 6详细说明 6.1订货会前销售预估 6.1.1订货会前1周，渠道根据加盟商历史订单状况制定加盟商《订货分析与销售预估》，各区域根据历史销售情况、销售目标、库存情况、本区域发展计

划等制定本区域《订货分析与销售预估》，品牌产品科将《订货分析与销售预估》作为订户会前参考信息。 6.2订货会下单与汇单 6.2.1渠道基于加盟商历史销售情况、加盟商门店数、加盟商资信情况、本季销售目标等制定订货策略，明确各种订货组合方式、返利政策等； 6.2.2加盟商参加产品订货会，了解本季产品情况、产品上市计划和营销方案、订货策略、返利政策等信息，根据需求下达销售订单； 6.2.3直营区域派代表参加订货会，下达直营区域的销售订单； 6.2.4渠道管理部协助将加盟商、直营区域的销售订单录入订货会信息系统； 6.2.5订货会后1周内，品牌产品科对于加盟商、直营区域下达的销售订单进行整理汇总，得到初步汇单结果（参见《客户订单汇总表-汇单》）。 6.3制定需求计划 6.3.1订货会后1周内，品牌开发科提供参展产品详细资料，采购提供原材料库存信息及各产品最小起订量至品牌产品科，品牌产品科根据《本季产品规划》、产品最小起订量，并根据加盟商订货品种与数量等信息，对客户销售订单进行调整；具体规则如下： 6.3.1.1考虑产品线的完整性，对于订货数量均不足供应商最小起订量的货品，优先订可以保持某系列产品线完整的货品； 6.3.1.2考虑货品款式是否可以与其他货品搭售，对于可搭售款考虑店面搭售优先订货； 6.3.1.3考虑共用物料，对于订货数量均不足供应商最小起定量的货品，优先考虑与已确定订货货品共用物料多的货品； 6.3.1.4分析现有相似款库存量，现有类似款库存量大的货品减少其订货量； 6.3.1.5考虑产品价格因素，参考《本季产品规划》价格带规划以及区域的价格消费能力，调整区域订货需求； 6.3.1.6分析区域特点，按照各个不同区域功能性需求特点，调整订货数量； 6.3.1.7考虑竞争对手货品策略，对于可以针对竞争对手某款产品进行竞争性推广的货品，调整期订货量；