内部市场化结算管理办法

一、内部市场结算管理

1、内部市场结算机构

市场办是负责全公司内部市场结算的专门机构。市场主体核算员是所在单位市场核算专职人员，既要配合市场办工作，又要对本级市场主体进行核算，业务受市场办指导。市场结算人员要熟悉生产、经营管理流程，具备一定的财务管理水平。

2、市场办结算职责

（1）负责草拟市场交易规则和核算政策，报市场管理领导小组审批。

（2）负责记录、测算、汇总、确定一、二级市场主体（公司、区队）的收入、支出，核算各市场主体工资收入。

（3）负责确定各市场主体的补贴和追加费用，下达和调整月度费用计划。

（4）负责单项工程的预、结算，参与单项工程的验收与管理。

（5）负责办理一、二级市场（公司、区队）的日常核算和月度结算。

（6）负责内部市场价格体系及结算结果科学性、合理性的综合分析与上报。

二、内部市场核算方法与收支项目设置

1、内部市场核算方法

内部市场核算原则上采用统计核算法。

2、内部市场收支项目的设置

内部市场收支项目见附表1。

三、内部市场收支结算流程

1、收入结算

（1）生产收入

采掘开单位的产量、进尺生产收入，依据月末验收部门提供的产量、进尺等工程和施工条件验收单，人力资源部根据综合单价结算，市场办对每个市场主体进行结算。

（2）服务收入

辅助单位服务收入由服务单位开具结算单，被服务单位签字确认，经职能部室审核后，定期传市场办结算。

单项工程结算由市场办负责。按月底实际发生工程项目的有关验收单，对施工单位与提供服务单位进行结算。当月完工的单项工程，由人力资源部、生产技术部、调度室和市场办组织相关部门进行验收，并依据审批预算进行结算，开具结算单，录入电脑，实行一工程一结算。当月未完工的单项工程，由人力资源部、调度室或市场办组织相关部门根据形象进度和实际发生的支出，按比例合理估算收入，由市场办开具结算单，录入电脑，完工时从工程收入中扣除。

（3）定额外补贴收入

当生产条件发生变化，或发生未预见的特殊情况时，市场主体可提出价格调整或费用补贴申请，由市场办组织或委托相关部门现场勘查核实，编制定额外补贴预算，报仲裁委员会审批，市场办根据审批意见进行结算。

（4）其它收入

其它收入的结算由受益方将结算单据交市场办审核并录入电脑，登记台账，核算收入。

2、支出结算

（1）材料费

材料员按公司原材料领发材料，月底由经营办公室汇总各市场主体材料使用结算费用，经营办留存一份，市场主体单位一份，报市场办一份结算。

（2）设备租赁费

设备管理部门建立设备租赁台账，根据各市场主体的租用设备交接单计算设备租赁费，每月由机电运输部核算设备租赁费用，本部门留存一份，市场主体单位一份，报市场办一份结算。

（3）水电费

机电运输部月末抄取各市场主体的水电表读数，登记水电费台账，核算出市场主体的水电费用，本部门留存一份，市场主体单位一份，报市场办一份结算。

（4）各项经费

市场主体发生的差旅费、办公费、印刷费等各项管理费用，若纳入市场核算的，月底由负责管理部门结算，本部门留存一份，市场主体单位一份，报市场办一份结算。

（5）服务费用

服务费用的结算由服务单位开具结算单，被服务单位签字确认，交主管部室审核后，形成结算表，本部门留存一份，市场主体单位一份，报市场办一份结算。

（6）其它费用

其它费用结算由受益方将结算单交市场办结算，登记台账，核算费用。

3、内部市场结算工资的确定

预结工资总额=收入总额-支出总额

收入总额=按量价结算收入+定额外部贴收入+奖励收入+其他收入

支出总额=材料费+租赁费+电费+修理费+运输费+罚款支出+其他支出

应结工资总额=预结工资总额+上期结余-本期提留+本期借支

四、内部市场结算单据与报表

（1）内部市场结算单

内部市场结算单见附表2。

（2）内部市场收支结算报表

市场办每月依据各部门的收支台账编制部门收支报表，结算各市场主位应结工资总额。格式见附表3、附表4、考虑到市场的不均衡性及集团公司工资总额计划的控制，为防止收入波动过大，公司采用提留、借支等手段实现各级市场主体收入的均衡。

五、内部市场结算办法

1、采掘开生产单位结算办法

根据开掘单位开单位工作办法，其收入项目氛围采掘开生产性收入、链式服务结算收入、单项工程收入三项，支出为当月发生的材料费、修理费、电费、材料租赁费以及接受服务实际付给提供服务单位的服务费用。

（一）采掘开综合价格的确定

采掘开单位原煤产量（掘进进尺）价格由直接成本价格和辅助成本价格组成。直接成本是采掘开单位组织生产所直接消耗的人力和物耗（材料、电力、加工维修、租赁费等）的总和。辅助成本是采掘开单位向为其提供服务的辅助单位所支付的价格总额。

（1）直接成本单价

1）直接成本价格（元\吨.米）=人工工资单价+材料费单价+加工修理费单价+电费单价+运费单价+材料租赁费单

价+设备租赁费单价

2）直接成本项目及吨煤（米）单价的构成：

○1人工工资：

A、采掘开工作面定额产量（进尺）、直接工劳动定额效率按公司标准执行。

B、定员人数：直接攻定员根据采掘开工作面生产、地质条件及施工工艺，按定额产量（进尺）及直接工劳动定额效率进行配备。辅助工定员根据分项劳动定额及岗位定员进行配备，出勤系数按0.678执行（出勤率95%）。

C、人工费综合价格具体由人力资源部每月调整一次，随月度生产经营计划下达，工程质量考核按单项考核办法执行。

○2工作面、掘进头工作范围、工作内容及规定按采掘开区队市场化管理运行细则有关规定执行。

○3材料费：根据采掘开工作面月度生产条件、作业规程和施工措施确定材料费吨煤（米）单价。

○4电费：根据采掘开工作面电表读数或使用动力机械功率的大小及定额产量（进尺）确定其电费吨煤（米）单价。

○5修理费：根据采掘开工作面实际使用机械设备台件的多少及定额产量（进尺）确定其修理费吨煤（米）单价。

○6材料租赁费：根据采掘开工作面生产条件、作业规程和施工措施、使用的数量及采掘开工作面定额（进尺）确

定材料租赁费吨（米）单价。

○7设备租赁费：根据开掘开工作定额产量（进尺）确定设备租赁费吨煤（米）单价。

（一）辅助成本价格的确定

按照先易后难，分步实施的原则，现将部分辅助单位比较容易进入链式结算的服务项目纳入链式结算，并逐步扩大链式服务的范围。市场办按链式服务结算单价折算成吨煤（米）单价。月末按采掘开单位实际产量（进尺）结算收入，按采掘开单位实际签单及各链式服务项目单价这算支出。

1）辅助成本单价（元\吨.米）=采掘开单位必须接受的各辅助单位服务的相关链式服务但价值和。

辅助成本单价（元\吨.米）= （服务综合单价乘以提供服务工作量）\定额产量（进尺）。

2）辅助成本项目及吨煤（米）单价的确定：辅助成本项目及吨煤（米）单价基础测定表另行发布。

（二）单项工程项目综合价格

单项工程主要指采掘开单位承担井下正规生产以外的巷道修复、安装、拆除等工程，综合单价包括人工工资、材料费、电费等费用。

单项工程综合价格总额=人工工资单价+材料费单价+修理费单价+电费单价+材料租赁费单价+设备租赁费单价。

（一）人工工资

A、单项工程人工工资根据单项工程分项劳动定额及岗位工资结算。

B、单行工程岗位工资标准按工资管理规定执行。

C、单项工程分型劳动定额按集团公司定额手册及我公司定额手册执行。

（2）材料费、电费、修理费、材料租赁费、设备租赁费根据单项工程施工工艺、使用机械动力大小以及机械设备台件的多少或年度计划确定其工程所需的上述费用。

（3）采掘综合价格修正

参见价格测算办法中不同条件下工资定额单价系数修正部分，但修正系数最高不能超过1.3。

（4）收支结算

采掘开单位月结算（工资）收入=采掘开工作面综合单价乘以当月实际产量（进尺）+各项单位工程结算收入—（当月事迹材料费+当月实际电费+当月实际租赁费+其他费用）-

单项工程岗位工资标准按照《主焦煤业有限责任公司工资管理办法》有关规定执行。

（1）材料费、电费、修理费、租赁费按当月实际发生费用计算。工作面遇到客观情况变化，需调整上述费用指标（包括工人工资）时，必须由使用单位向主管部门写出

申请，市场办根据书面申请，组织有关人员现场鉴定，并根据实际情况合理调整。

（2）采掘开单位辅助成本结算

单位辅助成本（收入）=辅助成本单价乘以产量

2、井下辅助单位结算办法

根据井下辅助单位各岗位工作性质不同、服务对象不同，划分为链式服务项目、固定岗位及管理岗位服务项目、计件服务项目、单项工程服务项目四部分，分别结算，综合相加。现将首批进入链式结算的服务岗位结算过程分述如下：

（1）链式服务项目的结算

1）进入链式服务的岗位：

运输队：全队人员;

通风队：放炮人员；

机修厂：全场人员；

2）链式服务价格的规定

链式服务价格=岗位工资\本岗位当月服务工作量

3）链式服务收入的结算

链式服务项目月收入=服务项目单价乘以当月服务项目工作量

（2）岗位服务项目的结算

1）固定管理岗位主要是辅助单位固定场所固定作业

的职工以及单位材料员、核算办事员、保管员。如：变配电工、中央泵房司机、压风机司机、抽风机司机、设备管理员、防爆检查员、供电管理员、仓库管理员，核算办事员、材料员等。

2) 固定岗位收入结算：对固定岗位实行材料费、电费、修理费等综合费用承包管理，工资按定员人数实行岗级工资总额承包，并按规定每月考核结算。在岗位未增减的情况下，实行增人不增资、减人不减资的原则。如增加新的岗位或减少原定岗位时，将按规定增加或减少综合费用。

固定岗位月收入=（）

3）固定岗位工资以及费用承包指标另发。

（3）单项工程服务项目计算

辅助单位承担的巷修、皮带、溜子安装和拆除回收、固定设备安装拆除回收、风门、密闭墙以及其他单项工程适用“一工程、一立项、一预算、一验收、一结算”。收入按照单项工程管理办法结算执行。

单项工程服务项目月收入=（）

（4）计件服务项目收入结算

对难以进行链式结算和单项工程结算的服务项目按照指定的计件服务价格目录与公司结算收入。

○1材料自制加工（修理）计件服务价格；○2设备修

理计件服务价格；○3综掘综采设备组装、解体、安装、拆除计件服务价格；○4其它设备安装、拆除计件服务价格；○5钉道、拆道计件服务价格；○6地面装运料计件服务价格；○7其他计件服务价格；

（5）井下辅助单位月收入结算

井下辅助单位月收入=（链式服务项目月收入+固定岗位月收入+单项工程项目月收入+计件服务项目收入+其他收入）+ 考核项目内奖罚金额

3、地面单位及机关部室结算办法

地面单位根据内部市场化进度逐步实行脱钩自养、独立核算模式。

机关部室要强化监督管理和服务职能，突出管理效果和服务效果，逐步推行安监市场化、职教市场化、环卫市场化等专业服务市场，将机关部室工资水平与管理服务效果紧密挂钩。

六、内部市场结算规定

1、采掘开单位结算考核规定

（1）采掘工作范围内因自然、地质条件发生变化，综合单价内未预算到的，可在结算时按实际定额对人工工资和材料消耗费用及其他费用进行调整。

（2）为保证全矿产量、进尺计划指标的完成，对未完成月度计划指标的采掘开单位，按公司有关规定执行。

2、链式服务项目结算考核规定

（1）个服务项目的签单，出现场双方经办人签单外，还必须由单位主管签字或盖章。月底按双方确认的工作量，分项目统计汇总并经双方行政主管签字后，连同签单明细在每月28日前报公司市场办，签单项目要齐全、字迹要清楚，涂改无效。发现弄虚作假者按作假数额的10倍处罚。

（2）各服务项目的结算根据双方单位所确定的工作量及综合单价或协商单价结算收入。对达不到质量的的项目，其服务价格可下浮5—10%，服务质量特别差的，经主管部门提出，市场办会同有关部门核实后可以拒付。

（3）对技术含量较高的服务项目、或对突发事件的处理，其服务单价可通过双方协商后适当提高，最高不超过20%。对突发事件，服务方处理工作时间不足8个小时的，接受服务单位应按1个小时计算签单；不足4个小时的，按0.5个小班计算签单。

（4）工序之间影响生产或工作，根据影响发生的实际费用的1.2—1.5倍按照死长话办法结算，弥补被影响单位经济损失后，公司提留40%用于工资调剂。

（5）各单位应严格按职责范围、工作贵发从事相关工作，确保服务单位的服务人员满负荷工作，对服务质量达不到规定服务标准的，出单位赔付损失以外，扔按生产管

理规定对个人执行处罚。

3、单项工程项目结算考核规定

（1）无论是现场会纪要，还是工程验收单，凡内容不清、数据不准的均不予结算。

（2）对单项工程项目的奖励，必须通过预算后在单项工程表上注明奖励标准获奖励总额，并确定其奖励范围、相关责任人及资金来源，否则不予支付。

（3）市场办应根据相关部门实际验收合格的工程量进行审核结算。对预算工程量与实际验收合格工程量的误差部分，经现场鉴定后，进行核增或核减相关费用，并及时下达工程结算通知单。

4、固定岗位综合费用承包结算规定

（1）按固定岗位所确定的综合费用按月结算。在岗位未增减的情况下，实行“增人不增减、减人不减资”的原则，股利减人提效和集控化管理。

（2）个固定定岗位职责范围、工作规范按有关文件执行。

5、结算比例规定

（1）电费、材料费、材料租赁费、设备租赁费、设备修理费等按照节约50%、超支100%进入单位结算工资。

（2）单位结算的人工工资，节约奖的50%意义辅助成本的全部对单位全体职工的分配。节约奖的另50%对区队

正职、分管副职、其他副职、技术主管、材料员、核算员单位管技术人员进行考核分配。

6、管计人员工资计算规定

管理及技术人员工资条件成熟时按以下办法计算。

（1）市场化工资

单位正职市场化工资=单位人均市场化结算工资乘以分配系数（见市场化实施办法）

（2）关机人员工资=市场化工资+物耗收入+各项奖罚。

7、内部市场结算一般规定

（1）按照一级市场结算单价和实际工作量考核完成情况并与产品质量、工程质量及安全等指标挂钩对各市场主体进行市场化考核结算。各项工作量及工作质量完成情况由相关职能部门把关签字。

（2）各市场主体结算人数以人力资源部提供的当月实际定员人数为准。人力资源部按照测算口径，填制各市场主体应结算人数统计表，于当月最后一天前交市场办进行核算。特殊情况下由人力资源部开据书面证明于下月结算中进行调整。

（3）经营办公室、人力资源部、机电运输部等相关单位测算各种基础性数据，包括材料、工资、租赁费、电费、运输费、加工修理费等各种定额及单价，将各种数据下达

到二级市场主体。

（4）各项考核按公司结算周期确定，每天8点至第二天8点为一核算工作日。

（5）各级市场主体统一在市场办开设核算账户，用于收支结算和工资提留借支业务。

（6）原煤产量收入目前实行月结算，待条件成熟后逐步实行日清日结。结算原煤产量由生产技术部每月按工作面收尺和煤质管理规定进行计量，经采煤单位确认后，交人力资源部结算，市场办案确定的数量和综合价格进行审核，月底按盘点结果进行最终调整。

（7）开拓掘进进尺收入目前实行月结算，待条件成熟后逐步实行日清日结。每月底由人力资源部牵头，生产技术部、安全监察部、企业管理不、财务部等相关部门进行联合收尺，并在验收单上确认，人力资源部根据验收进尺、质量等级和综合价格结算，市场办按确定的进尺、质量等级和综合价格审核结算收入。

（8）服务收入与服务支出的结算由服务单位提出，经被服务单位指定确认签字后，由被服务方向服务方支付。服务单位在提供服务1日内将结算单据交被服务单位确认，3日内将结算单据交市场办审核结算，服务单位月底将汇总表交市场办终审核算。

（9）后勤服务单位的卫生服务收入、后勤服务管理收入、

绿化收入、加工修理收入由服务单位提出，经被服务单位规定人员签字确认后，交相关职能部室结算，市场办按确定价进行审核结算，记入服务单位收入。

（10）单项工程实行“一工程一结算”，当月能够竣工的单项工程，竣工后3日内由相关职能部室将结算资料交市场办审核结算；当月你能竣工的单项工程，生产技术部门提供工程形象进度，相关职能部室进行预结算，市场办负责进行审核。单项工程管理规定另行下发。

（11）材料、设备租赁费、修理费、水电气暖等直接支出由经营办公室、机电运输部等部门按实际发生额经使用单位核对确认后结算。

（12）固定岗位收入按照有关价格结合工作质量，经考核后由市场办审核结算。

（13）对于结算过程中不按规定及时确认签字及提交相关单据的，每推迟一天，按服务价格的10%加收服务费；如有争议，可在1日之内向市场办提出仲裁申请。

(14) 市场办在每月15日前将上月度结算情况与各单位进行核对，确保结算数据交市场办审核结算。

（15）服务单位在服务项目提供后3日内将结算单据交市场办审核结算。

（16）市场办在每月20日之前将各单位的结算数据进行汇总，编制月度市场结算分析报告报主要领导。

（17）主要领导及主管部门根据集团公司工资政策和公司实际，最终确定各单位应发工资。

（18）市场办在每月22日前向二级市场主体结算工资总额，二级市场主体应在2日内将工资总额内部考核分配到职工，报人力资源部做台账。

8、数据提供规定

（1）原煤产量、开始掘进进尺、主副井提升数等由生产调度室提供，格式见附表6、附表7。

（2）材料费由经营办公室按照材料消耗承包控制范围据实统计提供。

（3）租赁费以提供租赁业务单位提供的结算单为准，同时计入双方收支，格式见附表8、附表9。

（4）连是服务费用已提供服务单位提交的经双方单位认可的结算单为准，同时计入双方收支，格式见附表2。

（5）单项工程收入按单项工程管理规定要求执行。

（6）政策性奖罚收支由职能部门按公司有关规定执行。

（7）本办法中规定的市场结算要素，按照鑫龙集团规定的进度要求，成熟一项进入市场结算一项。

（8）本办法自下发之日起开始执行，解释权仅属主焦煤业有限责任公司。

物资交易生产管理办法

一、计划管理制度

（一）准确及时的物资使用计划是保证矿井连续生产的主要组成部分之一，因此为维护使用计划的严肃性，公司各单位要力求物资使用计划准确及时，要做到既保证正常生产需要，又不能超龄浪费。

（二）各单位编报物资使用计划，必须在每月23日前将下月生产所需的大型材料：设备、小型设备、五小电器、钢丝绳（12.5以上）、电缆、专用工具、电器配件交机电运输部审核签字。支护材料、建工材料报生产技术部审核签字，配件、油脂其他材料直接报材料管理部一份，供销部一份。各业务部室务必在每月25日之前，将审核后的使用计划转材料管理部一份，供销部一份，过期不予办理。因此而影响生产的，后果自负。

内部交易结算管理办法

四川XXXXXXXX股份有限公司内部交易结算管理办法（试行）第一章总则第一条为了加强四川XXXXXXXX股份有限公司（以下简称公司）的内部交易结算管理，规范交易行为，提高会计信息质量，特制定本办法。第二条本办法所称内部交易结算，是指：母子公司之间、各子公司之间发生转移资源（含资金）的结算，包括购买（销售）商品、提供（接受）劳务、租赁业务、资产处置、资金调拨等往来结算。第三条内部交易结算涉及的价格、资金等方面的管理，按公司有关规定执行。第四条公司财务中心是内部交易结算的管理部门，负责组织制定、修订交易结算的有关管理制度。对各单位执行交易结算制度的情况进行指导、检查和考核，对公司交易结算中出现的重大问题提出意见和处理建议。对内部交易、公司内部关联交易中出现的异议提出处理建议并报公司仲裁委员会进行仲裁。对内部交易、公司内部关联交易无理拒付（收）的业务负责办理强制转账。第二章内部交易结算的原则第五条办理交易结算应遵循下列原则：

一、办理交易结算，应明确交易的结算主体，严格执行交易程序，做到结算依据合法、合规，结算内容真实、有效。二、各单位在办理交易结算时，必须遵守公司关于物资、设备、采购管理的有关规定，必须遵守公司在产品、产成品流转的有关规定。三、必须依据《中华人民共和国合同法》和公司的有关规定签订交易合同（协议）、实物流转凭证（入库单、出库单等）以及相关职能管理部门的审批文件、发票等相关原始凭证，才能办理相关结算手续。四、内部交易当期的收支应在当期进行结算，双方同时（即以收款方入账时间）办理交易的内部结算，无特殊情况不得拖延结算时间，不得跨月、跨年。对交易手续齐备、程序规范的内部交易，收、付款单位不得无理拒收、拒付。五、除内部资金拆借外，其它内部交易实行非货币结算，且通过母公司进行款项结算。第三章内部交易结算的要求和程序第六条公司内部交易按以下要求和程序进行结算：一、各单位相关业务部门应向财务部门提供办理结算所需的相关原始结算凭据，经双方财务部门认可后进行账务处理，对结算凭据的真实性负责。结算凭据应符合国家法律法规和公司有关文件的规定，一般包括：合同(协议)或公司批准文件、结算价格依据、机

内部结算管理制度.doc

内部结算管理制度4 内部结算管理制度第一节总则第1条目的加强公司内部往来业务核算的管理，避免内部公司的往来核算不清，适应公司财务管理需求，达到公司报表合并的要求。第2条适用范围公司及下属各关联公司间发生的内部往来业务。第二节内部结算流程第3条各关联公司间发生往来业务时，由付款公司填制公司内部结算单（一式三联，一联留存，双方各一联），并将其电子版通过电子邮件发送给往来公司，进行往来结算；第4条各公司收到往来公司发送的电子版结算单后，应及时做账；第5条每个报销日（周三），各公司财务负责人统一回公司，在纸质版结算单上双方签字确认；第6条各公司应在每月结账前，完成当月对帐工作：（一）每月30日至次月1日，各公司财务部将与公司内部其他公司当月的往来明细通过电子邮件发送；

（二）各公司在收到往来明细后，应及时核对，核对中发现的错误，错误方应及时纠正。往来对帐工作，应在次月1日前完成；（三）各公司应于次月1日下班前制作往来对账表签字后发送给对应公司，对应公司应在收到对帐表的1日内签字回传；（四）对账表除特殊情况外，不得出现调节项。特殊情况是指单据发出方按规定日期发出，而接收方在次月1日下班前未收到往来单据的情况。；（五）对账表在任何时候都不得出现跨月调节项；（六）每月2日，各公司应将所有往来对账表报送公司财务部一份，以便监督管理。第二节内部结算单填制说明第7条票据号根据“付款公司（三位）+年+月+编号（4位）”格式编写，例“JDB2016070001” 第8条结算方式有银行、现金、挂账、抵账四种银行：通过银行转账进行资金划拨的方式进行内部往来结算现金：通过现金收付进行资金往来的方式进行内部往来结算挂账：不涉及资金收付，通过挂账的方式进行内部往来结算抵账：前期有挂账未收付的，可通过抵账的方式进行内部往来结算第9条内部结算单一式三联，依次为存根联、收款方联、付款方联。第六节附则

关于国企进行内部市场化运作建议

关于国企进行内部市场化运作的建议企业内部市场化管理，即按照市场体系要求，在企业内部建立各种可能的市场，使各单位之间形成一种市场经济的关系，是企业内部从计划经济行政管理向有计划的市场经济管理模式的转变。“有计划”表现在企业决策层面上继续保留计划行政管理的控制权，“市场”则表现在企业管理层面上实行市场化运作。企业内部市场化，其核心是在企业内部管理中引入市场机制，将生产出来的产品或某项具体工作按照给定价格计算出产值，扣除各项成本消耗后计算利润，职工按规定从利润中获取工资。这种买卖关系使产品变成了商品，在管理层面上实现计划行政管理向市场化管理的转变。通过构建内部市场主体和内部价格体系，运用价值规律和价格杠杆，理顺企业内部经济关系，借助市场的自我调控能力改善企业经营机制，带动企业内部管理变革，使企业内部上下级之间单纯的行政隶属关系变为行政隶属关系和经济关系有机结合的管理机制，将上下级之间的协作与管理关系转变为等价交换的经济往来关系，最大限度地挖掘人、财、物的潜力，用价格结算的形式解决生产经营中的各类矛盾，实现企业效益最大化。内部市场化管理既不同于简政放权，又不同于独立承包，而是市场机制与企业内部管理紧密结合的新型管理机制。这种管理模式克服了企业生产经营效率低下、职工队伍缺乏活力的弊端，将广大职工带入了一个激烈的竞争氛围。市场活动的最根本动力是利益，就是每个人为追求自己的利益而奋斗、竞争，通过竞争产生的“市场力量”来优化自身的经济资源，

来获取最佳的经济结果。而这种市场竞争必须建立在公平、公正的基础上，在各方认可的规则下进行竞争，通过发挥自身优势，消除不利隐患，最终达到效益最大化。在企业内部，没有企业的利益，就没有个人的利益，个人的利益得不到保障，企业的利益又怎么能保证？通过企业内部市场化管理，可以达到个人与集体之间的统一，从而实现“大河无水小河干，小河有水大河满” 就以前的企业管理，尤其是在国企当中，存在一些通病。一是一直延续着以行政手段为主的管理模式，上级指挥下级靠行政命令下达，下级只能执行上级的行政命令。这种管理方式造成上级领导琐事多，工作精力不能集中在重大问题决策上，而下级普遍存在“等、靠、要”的思想，缺乏积极主动精神。在市场竞争日益激烈的今天，行政命令式的管理模式不转变，必将遭到市场无情的淘汰。二是内部缺乏有效竞争。由于计划行政命令式的管理，上级给下级下达固定式的生产经营指标，缺乏激励机制，职工干多干少没有太大差别，这样就造成职工缺乏竞争意识，工作热情不高，缺乏追求更高利益的积极性。这种局面必然造成由于企业内部缺乏动力，使得企业在外部市场的竞争力不强的状况。三是决策者对内部管理缺乏强有力的调控。行政命令式的管理缺乏应有的灵活性，不管上级的命令正确与否，下级必须执行。这样在很大程度上容易挫伤下级改革进取的热情，长此以往，必将造成行政命令在执行过程中不是走了样，就是打不到预计目的，从而使决策者控制企业生产经营活动乏力。四是一味地放大检查考核，缺乏自觉的自我约束力。企业行政命令管理，往往容易导致管理中的随意

山东高盛集团各公司内部交易结算管理办法

山东高盛（集团）各公司内部交易结算管理办法一、目的为了规范集团内各公司内部交易行为，整合集团公司资源，发挥集团各公司协同作用，降低成本、费用支出，提高集团公司整体经济效益。明确集团各公司交易范围、定价、核算办法，保证集团各公司业绩评价及考核依据。特制定本管理办法。二.?适用范围山东高盛（集团）公司下属的山东高盛玻璃科技股份有限公司、山东安盛玻璃科技有限公司、山东宝路装饰有限公司、淄博托普工贸有限公司所有内部交易业务。三.?定价原则 1、各公司之间业务往来结算原则上以成本价为依据；经双方总经理商定签字确认后转财务开票结算；内部交易的结算管理统一由集团财务中心负责，内部交易的账务处理核算由集团财务签字后转各分公司财务入帐。 2、特殊情况（重大质量问题等原因情况）下，各公司之间可以就交易价格提出调整申请，查明责任提出处理意见后经集团总经理批准后调整。四.?业务流程主要业务流程： 1、原材料领用流程：各公司之间的原材料原则上实现资源共享的原则，各公司之间的原材料可以相互共用，以领料单的形式到仓库领用的：具体流程：使用部门开具填写完整的领料单→经采购同意→到仓库领用→仓库月底转集团财务开票→转各分公司财务入帐。

2、产品加工流程：需方公司以书面申请或合同→各公司销售公司（必须确定价格）→销售公司下单到各公司（或外协加工）→加工完验收入库→销售发货到各公司→月底集团公司财务根据发货确认数量开票→转各分公司财务入帐。 3、工程施工流程：申请单位提出申请→由施工单位组织人员施工→工程完工验收后→出具工程结算书经申请公司总经理签字确认→转集团公司财务开票→转各公司财务入帐。五、财务规范各公司之间内部往来交易要求定期核对、正确、及时反应内部往来账目。各公司内部交易单位需在每月底前完成内部交易业务账务处理并相互核对应收与应付账目，做到账账相符。各公司之间的主管会计负责往来每月核对一次并出具对帐报告，由集团财务中心负责监督落实。六、本规定的解释权归属财务中心七.?本规定在签发之日起生效 2014年9月7日山东高盛（集团）股份有限公司

内部结算中心管理办法

内部结算中心管理办法随着集团规模不断扩大，涉足行业不断增加，业务量不断增长，根据集团管理的需要，建立一个高度集中、统一管理的财务管理体制，设立集团内部结算中心，在集团总经理的领导下，全面负责集团所属各单位的资金收、付业务的统一办理。一内部结算中心业务分工及岗位职责（一）内部结算中心是集团实行资金收付业务集中统一管理的综合部门，集团所属各单位的资金收付款业务，必须全部纳入内部结算中心集中办理，实现集团各项资金业务的统一收款、统一付款、集中控制、统筹安排。（二）岗位设置及职责描述： 1、出纳岗位：内部结算中心是集团总现金报销机构，设现金出纳一名，负责集团所属各单位的现金收款、报销支付业务，并编制各单位付款凭证。（现付字凭证）工作描述：（1）办理集团所属单位的各项收款业务；（2）按集团财务收支管理规定，办理所属各单位的各项现金报销支款业务；（3）登记集团各单位的现金日记账；（4）每日进行库存现金盘点；（5）月末同所属各单位财务核对现金账余额； 2、对外结算会计：全面负责办理集团所属各单位对外资金收、付业务。（1）办理所属单位生产、经营过程中所发生的对外收款业务；（2）办理所属单位生产、经营过程中所发生的对外付款业务；

（3）负责所属单位上报资金计划的审核和汇总；（4）负责资金日报和月报的编制；（5）根据现金支付的需要，办理银行承兑贴息业务；（6）负责所属单位银行账户的管理；（7）搞好资金调配，合理使用资金； 3、融资管理与会计核算机构：（1）负责集团所属各单位所涉及的各种形式融资贷款等业务的管理，包括：账目设置、登记、日常融资结算以及与融资有关的各项事务的处理；（2）按集团所属各单位设置“现金”“银行存款”“银行承兑”等货币资金项目日记账，根据结算中心办理的对外收支业务留存的收据、资金结算单等收付凭证进行登记，（3）月末同各单位核对日记账余额；（4）办理与融资相关的其他事务；二、业务范围及流程控制（一）现金收款：集团出纳对所属各单位生产、经营业务现金收入，依据各单位提供原始收款凭证进行收款，并以业务发生单位名义开具现金收款收据，其中：存根一联、结算中心存一联、转缴款人一联、业务单位财务一联。（二）现金付款： 1、集团所属各单位主管业务部门，按规定经办的各项业务，必须取得原始的发票； 2、业务经办人填制“现金支款审批单”一式两联，由单位领导、主管部门领导、财务主管签字；

集团公司财务管理内部交易管理办法,

内部交易实施办法 1.目的（1）规范集团内部交易行为，整合集团资源，发挥各主体协同作用，降低不经济行为（2）明确内部交易范围、定价、核算办法，提供业绩评价及考核依据 2．适用范围 XXXX集团全资子公司、控股子公司。 3．职责 XXXX财务管理部负责收集、核算和报告内部交易情况。各主体根据本实施办法履行相关手续。集团总裁确认各主体之间内部交易能否成立。 4．内容内部交易定义本办法所指内部交易是指发生在XXXX集团内部各核算主体之间的资源使用和被使用的经济行为，具体的交易类型见所述。内部交易实施原则为了促进集团内部资源的利用效率和各主体协同效应，各核算主体应优先考虑购买集团内部其他核算主体的产品或服务。经济和竞争原则为了促进各核算主体降低成本，提高服务质量，集团总部鼓励各核算主体之间进行内部交易但并不限制集团内各核算主体向外单位购买价廉物美的产品或优质的服务，但如果涉及金额较大（暂定为年采购额五万元或每次采购额两万元以上的交易）应由总经理室决定是否采购。内部投诉和积极改善原则提供产品或劳务的核算主体应该以市场的眼光对待集团内部交易，如果造成违约或其他有损另一方的行为，商品购买方或劳务接受方有权向总经理室投诉。被投诉的核算主体应积极改善，否则将应相应的处罚。内部交易定价原则（1）如果为货物买卖，交易价格每月由财务管理部提出，交总裁批准；

（2）如果为固定资产转售，交易价格按销售方的帐面净值；（3）如果为提供劳务，交易价格由双方协商，财务管理部审核，交总裁批准；（4）如果为房屋、设备、人才租赁的，财务管理部提出指导价格，该价格每季度调整一次。内部交易类型及核算方法货物购买和销售：（规范该类型内部交易能够使集团整体减少增值税支出。）不动产或其他资产的购买和销售：

内部往来管理办法

XXX有限公司内部往来资金结算管理办法第一条总则。为了加强集团所属单位内部往来核算和资金结算，适应集团公司财务管理要求，提高资金使用效率，防止内部单位相互拖欠形成三角债，真实反映集团公司内部债权债务，明确管理责任，结合公司实际情况，特制定本办法。第二条适用范围集团公司本部及集团所属二级单位。集团所属二级单位指集团独立考核的项目部、区域代表处、分公司、事业部和控股子公司。第三条内部往来定义内部往来是指集团公司本部、集团所属各级核算单位与集团公司内部其他单位发生的各种债权债务关系。第四条内部往来分类及核算 1、内部往来——借款及利息（含借款）； 2、内部往来——日常往来，包括核算单位之间垫付的社保、医疗保险、折旧费、保函手续费、财务手续费等代垫性质往来，本部为二级单位临时垫付或银行划拨的保函、承兑保证金和手续费等，核算单位之间因内部业务结算发生的应收应付款项； 3、内部往来——项目保证金，核算二级单位与集团公司本部间因项目投标、履约等需要通过集团公司基本账户支付和退回的投标保证金、履

约保证金。 4、内部往来——押金，核算二级单位因项目开立保函、担保、保证合同履约等因素向集团公司本部交纳和退回的押金等款项。 5、内部往来——应交利润，核算二单位应交和未交的项目利润、外经证费用或分摊的企业所得税，项目部在项目所在地预缴的企业所得税，税票转集团公司本部抵减年度汇算清缴企业所得税时，在本科目核算。第五条内部资金拆借管理 1、集团公司本部财务管理处对集团所属二级单位资金拆借进行统一集中管理，不允许集团所属二级单位之间相互拆借资金。 2、集团公司本部财务管理处应建立资金集中管理资金池，二级单位经营闲置自有资金统一归集到本部资金管理池，内部有偿拆借使用，资金拆借使用管理办法另订。 3、二级单位对所辖项目部、分支机构（以下统称三级核算单位）的资金使用和内部往来负责统一结算管理。三级核算单位与集团内部其他单位发生的内部往来，月末统一结转到二级核算单位清算。第六条内部往来管理规定 1、集团本部、二级单位财务负责人和主办会计应严格执行集团内部往来核算管理制度，月末结账前必须及时进行内部往来对账签字。对账发生未达账项，应编制调节表，并在次月初按调节后核对无误金额支付结清账目。 2、二级单位管辖三级单位与集团内部其他二级单位的发生的内部往来月末统一转到其管辖的二级主管单位核算和统一结算。 3、集团本部与二级单位、二级单位之间内部往来中的借款利息（除

关于公司内部市场化的方案

关于公司内部市场化的方案 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

关于推行内部市场化的方案内部市场化是在企业内部引入市场与价格机制，通过划分内部市场主体、制定价格体系、统一内部结算等载体，将企业部门个人利益紧密联系，从而达到调动员工积极性，降低成本，提高效益的目的。内部市场化管理模式既吸收了全面预算管理理念、又融合了精细化管理思想，可以进一步提高成本管理质量，优化人力资源组合，提高工作效率。一、内部市场化管理是企业降本增效的有效途径（一）内部市场化管理是基于内部市场的全面预算管理全面预算管理在企业成本管理中的作用非常重要，全面预算管理可以提升企业的战略管理能力，有效的规避企业的经营风险，并为企业成本考核提供依据。实施内部市场化管理中关键一环就是价格测算（其实质就是“三定”：定员、定额和定量）。定员是薪酬分配的基础，是按劳分配、多劳多得的依据；定额是工资、材料费、电费、修理费等既定生产成本控制的预算分解，部分指标可以精细分解到班组或个人；定量是劳务量（生产量或服务量）的任务分解。内部市场化管理与预算管理的目标相同，都是通过市场机制激活各生产要素、通过价格机制降低企业成本；二者不同点

主要是市场化重分权、重自主性，而全面预算重控制、重集中。内部市场化管理的结算方式链式结算，它是全面预算管理的贯彻实施。企业内部实行链式结算，通过内部关联方根据测算价格，结合交易产品及服务量，衡量价值，这一过程正是将企业的预算全面落实到日常生产活动中，于最小单位保证预算的执行与落实。将内部市场化与全面预算管理相结合，使预算的执行通过内部市场价格体系、结算体系、分配体系、仲裁体系等实现，使预算执行结果直接体现为市场主体的收支，计入其薪酬分配，既体现了预算的事前、事中、事后的全程控制思想，又体现了内部市场化分权管理思想下责权利主体下移、价值链延伸、作业及岗位价值增值的思想。（二）内部市场化管理是基于内部市场的精细化管理所谓精细化，就是从岗位做起，从员工的工作行为抓起，细化岗位作业标准、考核标准和管理标准，力求提高员工的素质，规范员工的操作标准和操作行为，全面提升企业的管理水平。内部市场化管理与精细化管理是相通的。精细化管理的思想精髓就是要精干队伍、细分工序、细化指标、精确工作等，内部市场化管理也必须要划分市场主体、明确上道工序与下道

内部市场化单位的安全管理办法标准范本

管理制度编号：LX-FS-A89153 内部市场化单位的安全管理办法标准范本 In The Daily Work Environment, The Operation Standards Are Restricted, And Relevant Personnel Are Required To Abide By The Corresponding Procedures And Codes Of Conduct, So That The Overall Behavior Can Reach The Specified Standards 编写：_________________________ 审批：_________________________ 时间：________年_____月_____日 A4打印/ 新修订/ 完整/ 内容可编辑

内部市场化单位的安全管理办法标准范本使用说明：本管理制度资料适用于日常工作环境中对既定操作标准、规范进行约束，并要求相关人员共同遵守对应的办事规程与行动准则，使整体行为或活动达到或超越规定的标准。资料内容可按真实状况进行条款调整，套用时请仔细阅读。为了贯彻执行“安全第一、预防为主、综合治理”、“预防为主、防治结合”和“预防为主、防消结合”三大方针，确保承包单位员工的安全、健康、消防工作真正落到实处，达到“层层有职责、事事有人管”的目标，根据国家有关法律、法规的要求，结合开曼铝业的实际情况，制定本制度。一、承包责任人是作为承包单位的最高管理者，是单位安全、健康、消防工作的第一责任人，对单位的安全生产负全面责任。二、各承包单位应严格遵守我公司的各项安全管

集团内部往来核算管理规定

集团内部往来核算管理规定 The document was finally revised on 2021

**集团内部往来核算管理办法版本号：A/0

1.目的为了规范集团结算中心与成员企业之间内部往来，明晰内部往来核算处理规则，真实反映集团公司内部的债权债务关系，特制定本办法。 2.适用范围本办法适用于集团财务结算中心与成员企业所发生的内部结算和内部借贷款业务。 3.流程负责人此流程负责人为集团财务中心总监，对流程的适宜性、充分性和有效性负责。 4.评价指标无 5.术语和定义内部往来：是指集团结算中心与成员企业发生的内部结算和内部拆借所产生的往来。结算往来：是指成员企业上划集团结算中心资金以及结算中心下拨成员企业资金所产生的往来；经营往来：是指成员企业因日常生产经营需要向集团结算中心申请流动资金贷款所产生的往来；

投资往来：是指成员企业因配置长期资产或为了弥补以前年度亏损的资金缺口而向结算中心申请长期资金贷款所产生的往来。投资往来包括集团结算中心对各成员企业的注册资本金；信贷往来：是指成员企业作为融资平台或作为结算中心贷款受托支付平台而产生与结算中心的往来；信托往来：是指结算中心委托成员企业对外支付所产生的往来。 6.策略与原则统一核算原则；成员企业之间禁止拆借原则； 7.职责集团结算中心（1）集团结算中心是内部往来核算管理办法的归口管理部门；（2）负责内部往来业务相关制度的制定；（3）负责定期与成员企业对账，确保账账相符。成员企业（1）成员企业为内部往来核算业务的执行部门；（2）严格贯彻执行集团结算中心相关制度及规定；（3）负责每月与集团结算中心对账。 8.工作制度内部往来核算管理

关于印发内部市场化管理运行办法的通知

************煤业有限责任公司内部市场化管理运行办法为深化内部市场化管理，规范内部市场化运作，优化工作管理流程，科学核算经营收入，确保各项生产经营活动有序运行，结合公司当前生产经营情况，特制定本办法。一、管理目标（一）系统化。构建八大要素市场，化。支实时查询。二、主体划分内部市场化管理实行四个层级的运作管理模式，即公司为一级市场主体，单位（科队）为二级市场主体，班组为三级市场主体，岗位（个人）为四级市场主体。按照工作内容和产品形态，将二级市场主体根据职责划分为三个分区，即原煤生产、生产辅助、科室及后勤服务。

（一）原煤生产(4个) 综采一队、综采二队、综掘一队、综掘二队（二）生产辅助(15个) 辅助运输队、井下机电队、机电运行队、信息科（操作）、通风区（操作）、救护队、瓦斯抽采队、洗煤厂、煤质管理科、车辆路运管理科（操作）、销售科（操作）、装运队、水暖队、机修一厂、机修二厂（三）科室及后勤服务(28个) 三、交易客体（三）后勤服务及管理科室：就餐、洗浴、住宿、教育培训、医疗服务、公务用车、治安保卫、卫生保洁、污水处理、环保绿化等，实行绩效考核和费用限额考核。四、交易管理（一）交易方式

根据各市场主体的职责，按照谁购买产品谁支付费用，为谁服务谁支付费用的原则，依据各个工序和环节中的产品及服务的价格，形成服务与被服务单位之间有偿使用、等价交换的交易运行方式。（二）交易流程一级市场主体与二级市场主体之间采用直接收购的方式进行交易。二级市场之间按照生产流程形成交易链，根据提供的产品或服务进行交易。三、四级 1.原煤（含掘进煤）公司对综采队的原煤直接收购。 2.掘进进尺 3. 公司下达单项工程计划后，由相关单位组织施工。单项工程完工后，由相关部门对工程量和工程质量进行验收，验收合格后出具验收单，交结算中心，公司支付单项工程费用。 4.产品加工需求单位根据生产需求，向市场办提交计划，由市场办根据需求计划向加工单位下达加工任务。加工单位完成加工任务后，经验收合格通知需求单位领

关于公司内部市场化的方案

编制： __________________________ 会签： __________________________ 审核： __________________________ 批准： __________________________ 发布日期：______________________ 实施日期：______________________

关于推行内部市场化的方案内部市场化是在企业内部引入市场与价格机制，通过划分内部市场主体、制定价格体系、统一内部结算等载体，将企业部门个人利益紧密联系，从而达到调动员工积极性，降低成本，提高效益的目的。内部市场化管理模式既吸收了全面预算管理理念、又融合了精细化管理思想，可以进一步提高成本管理质量，优化人力资源组合，提高工作效率。一、内部市场化管理是企业降本增效的有效途径（一）内部市场化管理是基于内部市场的全面预算管理全面预算管理在企业成本管理中的作用非常重要，全面预算管理可以提升企业的战略管理能力，有效的规避企业的经营风险，并为企业成本考核提供依据。实施内部市场化管理中关键一环就是价格测算（其实质就是 “三定”：定员、定额和定量）。定员是薪酬分配的基础，是按劳分配、多劳多得的依据；定额是工资、材料费、电费、修理费等既定生产成本控制的预算分解，部分指标可以精细分解到班组或个人；定量是劳务量（生产量或服务量）的任务分解。内部市场化管理与预算管理的目标相同，都是通过市场机制激活各生产要素、通过价格机制降低企业成本；二者不同点主要是市场化重分权、重自主性，而全面预算重控制、重集中。内部市场化管理的结算方式链式结算，它是全面预算管理的贯彻实施。企业内部实行链式结算，通过内部关联方根据测算价格，结合

内部交易结算管理规定

内部交易结算管理规定 Prepared on 22 November 2020

关于公司内部市场化的方案说明

贯彻实施。企业内部实行链式结算，通过内部关联方根据测算价格，结合交易产品及服务量，衡量价值，这一过程正是将企业的预算全面落实到日常生产活动中，于最小单位保证预算的执行与落实。将内部市场化与全面预算管理相结合，使预算的执行通过内部市场价格体系、结算体系、分配体系、仲裁体系等实现，使预算执行结果直接体现为市场主体的收支，计入其薪酬分配，既体现了预算的事前、事中、事后的全程控制思想，又体现了内部市场化分权管理思想下责权利主体下移、价值链延伸、作业及岗位价值增值的思想。（二）内部市场化管理是基于内部市场的精细化管理所谓精细化，就是从岗位做起，从员工的工作行为抓起，细化岗位作业标准、考核标准和管理标准，力求提高员工的素质，规范员工的操作标准和操作行为，全面提升企业的管理水平。内部市场化管理与精细化管理是相通的。精细化管理的思想精髓就是要精干队伍、细分工序、细化指标、精确工作等，内部市场化管理也必须要划分市场主体、明确上道工序与下道工序的劳务关系（服务、交易产品）、分解定额指标、以量化指标考评工作的数量和质量。在物业管理中，体现在内部市场化中：一个项目，都要根据招标文件，精确测算每一道人工费、材料费、设施设备使用费等，并配备详细的工作要求。这解决了以前员工不计成本、凭经验干

阿米巴经营通过内部交易实现“内部市场化”

阿米巴经营：通过内部交易实现“内部市场化” 阿米巴经营不仅有清晰分权、分责、分利的组织结构，如玻璃般透明的独立核算会计制度，通过责任数字化，公平公开进行绩效考核；同时，通过市场内部交易实现组织市场化，培养自主经营能力，随时观察经营单元的盈亏状态。要实地导入等级化、多重化的阿米巴经营体系，需借组外部智力将每个环节贯彻实施，不能出现一丁点错误，其中内部市场化交易是阿米巴经营模式中的一个重要环节；因为衡量阿米巴价值的创造，离不开定价，而公平、公正的制定交易价格，是每一位工作人员协助企业发展的不可或缺的环节。构建内部市场内部市场化指的是，企业内部模拟市场交易，使企业内部的行政关系，变成等价交换的内部交易。内部市场化可以使企业内部感受到来自市场的压力，有利于增强企业内部员工的活力，激发出员工的潜力。内部交易是阿米巴经营模式中的一个重要环节，通过内部交易，使企业内部上下道工序之间以价格为纽带，以服务和资源为商品，进行等价交换，统一结算交易。通过内部交易行为，可以观察各个经营单元的盈亏状态。内部交易同市场交易一样，将商品卖给下一道工序，上下工序之间讨价还价，最终达成交易。比如，采购的商品要卖向生产，生产的产品要卖给营销，营销的产品要卖向客户，其中的过程就是内部交易。以京瓷的一个原料调配部门为例，该部门为一个独立阿米巴经营单元，自主经营、独立核算，是一个独立运作的小企业。它可以向内部供应商低价购进原料，再将调配好的原料提供给内部客户。一旦实行交易钱货两清，就算是实现了销售。

传递市场压力两个阿米巴之间进行交易就像两个小企业之间的经营一样，上一个阿米巴生产的东西卖给下一个阿米巴，通过内部交易进行独立核算。如果外部营销接到的订单价格下降了，这个价格会直接传到内部市场，营销传到生产，生产传到原料，再传到采购都要求降价。因为双方之间都有买有卖，大家都需要对自己的利润负责，所以一层一层传下去，市场压力就传到了企业内部。同时，实施内部市场化管理，可以将生产经营过程中产生的费用收益计算到自己的组织中，将单纯的行政管理变成自我的经费管理，即我们的薪资收入应大于价格的结算收入减去总支出，否则自己的阿米巴就亏损了！也就是说，我们组织里的支出经费多，收入就会变少，支出的经费少，收入就会变多。这就需要我们努力节省各项开支。除此以外，通过内部市场化管理，能够将企业内部的资源进行合理流动，比如人才流动。每个经营组织需要根据成本最小和利润最大的原则进行劳动组织优化，组织生产量小、人员多是不行的，需要自行下岗分流，需要去人员少生产量大的组织上岗，这就实现了人才流动。然而，实行内部交易有一点需要注意，即在内部交易开展之前，大家需要将企业的经营理念贯彻到底，不能为了个人利益而与其他工序阿米巴之间起利益冲突。比如，下个工序的阿米巴要价尽可能的低，而上个工序的阿米巴则狮子大开口，于是为发展自己利益两道工序之间无法达成一致，谁也无法在实现自身利益的同时，达到企业的整体利益最大化。销售阿米巴为实现自身销售额轻易向客户降价，但是企业内部的生产

结算管理办法

关于预（结）算的管理办法一、目的 1.1规范预（结）算管理工作流程，指导公司在多项目预（结）算管理过程的统一性、规范性； 1.2 积累工程造价经验数据，为公司后续开发项目提供参考依据。二、适用范围造价采购部承办的所有预（结）算编制、审核工作。三、管理内容 3.1责任主体：造价采购部 3.2审核分类：内部审核和外委审核。 3.3 为保证预（结）算成果的合理准确性，造价采购部承办的预（结）算均须通过内部审核；部分计算工作量大，工程量计算复杂，签证、变更多的工程预（结）算，可委托专业的工程造价咨询单位进行审核（即外委审核）。 3.4 在工程项目开始时，项目成本经理须按照附件三的格式编制完成《工程项目预算编制及审核计划》；在工程项目进行竣工验收前，项目成本经理须按照附件三的格式编制完成《工程项目结算编制及审核计划》。 3.5审核程序 3.5.1内部审核：施工单位提交的预（结）算资料，造价采购部内部实行三级审核，其分级及责任人见下表：

3.5.2外委审核： A、按照《**项目工程造价咨询合同》的约定，由现场造价工程师填写《任务分派单》，并经项目成本经理签字确认后，委托工程造价咨询单位编制预（结）算审核成果。 B、将工程造价咨询单位提交的预（结）算审核成果作为内部审核施工单位预（结）算的依据，继续按第3.5.1条规定的内部审核程序对工程造价咨询单位提交的预（结）算审核成果实行三级审核。 3.6 满足以下条件之一的工程预（结）算，宜采用外委: 3.6.1 实施过程中变化大、工程量计算复杂的工程，如：建安总包工程、景观园林工程、内外精装修工程、总平面市政工程等； 3.6.2 合同金额在50万元以上（含50万元）的结构工程（如桥梁、钢结构等）、消防工程、弱电工程、空调和通风工程等； 3.6.3 经请示部门经理同意进行外委审核的工程。 3.7 满足以下条件之一的工程预（结）算,应采用内审: 3.7.1 固定总价包干合同，且变更、签证较少的工程； 3.7.2 固定单价包干合同，且工程量计算简单的工程； 3.7.3 合同金额在50万元（不含50万元）以下的工程；

企业内部市场化管理

企业内部市场化管理主讲人: 秦志强二零一零年十二月培训大纲22内部市场化创建及标杆队建设内部市场化创建及标杆队建设1内部市场化管理基础知识3内部市场精细化管理p1 幻灯片2p1 panry, 2008-9-27 内部市场化管理就是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场、用户的关系加以链接，使各系统、各单位、各环节所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值并一、内部市场化管理的内涵为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、控制成本、提高经济效益的目的。核心: 将外部市场机制、价值规律引入企业内部。目的: 解决粗放管理问题。精髓: 用市场机制推动管理的精、细、严。构建公司、矿、区队、班组四级内部市场，把二级单位、区队、班组、个人都作为内部市场主体，划小核算单位，独立核算。一级市场: 主体为各生产经营单位二级市场: 主体为生产经营单位内部区队( 车二级市场: 主体为生产经营单位内部区队( 车间、科室)三级市场: 主体为区队( 车间) 内部班组四级市场: 主体为员工个人二、内部市场化体系框架推行内部市场化管理，就是把市场机制和价值规律引入企业内部管理，充分发挥内部市场在资源、要素配置上的基础性作用。三、推行内部市场化的意义其核心内容:是通过企业内部市场体系的建立和运行，确立单位、职工在内部市场中的主体地位，使单位与单位之间、单位与职工之间、职工与职工之间形成相互供求、有偿服务的关系。在市场机制的作用下，让各市场主体达到自主经营、自负盈亏、自我约束、自我管理，真正把外部市场压力传递到每位职工身自我管理，真正把外部市场压力传递到每位职工身上，培育“降耗、增收就会增加工资，浪费、超支必定减少收入”的全员市场意识，激发广大干部职工的创新、创造激情和挖潜降耗、创收的积极性、主动性，激活组织“细胞”，优化生产要素配置，解放生产力，提高经济效益。目的: 通过实行内部市场化管理，把员工的收入与个人的生产经营成果直接挂钩，使员工认识到不仅多出煤能够增加工资，而且降低成本也能够增加工资，促进了员工参与经营管理的积极性和主动性，从过去的“干着算”转变为现在的“算着干”。员工思想转变也推动区队由生产型向经营型的转变，从而促进了各单位由粗放管理向精细管理转变。四、内部市场化管理要达到的目的1 、领导重视，是推行内部市场化管理的关键。内部市场化管理是“一把手”工程，离不开各级领导的支持。各单位都要成立内部市场化领导小组和专业管理机构导小组和专业管理机构，明确专人负责; 各级党政一把手要经常关注内部市场化管理推进过程中出现的各种问题，认真研究并加以解决。明确专人负责; 各级党五、推行内部市场化管理的保证措施 2 、思想解放，是推行内部市场化管理的先导。加强学习，深刻认识市场化管理的内涵; 充分认识内部市场化管理，对企业生产经营管理和发展所起到的巨大作用; 应充分认识到内部市场发展所起到的巨大作用; 应充分认识到内部市场化管理是应对当前经济危机的有效手段; 要解放思想，坚决克服不愿干、不想干心理。3 、加强企业基础管理，是推行内部市场化管理的前提。为保证内部市场化的运行，要狠抓企业基础管理工作，建立完善劳动、材料消耗、能源消耗等定额体系; 完善计量体系，补充配备计消耗等定额体系; 完善计量体系，补充配备计量器具; 加强信息管理，对生产经营过程中的信息定期收集、整理与分析，进一步和完善和建立技术经济档案。技术经济档案——以采煤队为例: 采煤工作面技术经济档案内容包括采面尺寸、巷道断面、支护方式、煤层厚度、采面储量、地质构造、采煤工艺、设备配备、人员配备、劳动组织方式等，以及回采过程中的材料、电力消耗地质防治水瓦斯治理、地质、防治水、瓦斯治理、煤质变化、块煤率、巷道维护、事故影响时间等内容。工作面回采结束后，依据记录的数据对采面进行综合的投入产出和技术、管理分析。煤质变化块煤4、制度化、规范化，是内部市场化有效运行的保证内部市场化管理是一项系统工程，涉及到各个市场主体和员工的切身利益，没有完善的制度体系和不按规则、程序办事，内部市场就制度体系和不按规则、程序办事，内部市场就不可能规范运行。推行内部市场化管理必须与制度化、规范化建设同步进行。 5、考核激励，是推进内部市场化的动力。在内部市场化建设过程中，要

内部市场化结算管理办法

内部市场化结算管理办法一、内部市场结算管理 1、内部市场结算机构市场办是负责全公司内部市场结算的专门机构。市场主体核算员是所在单位市场核算专职人员，既要配合市场办工作，又要对本级市场主体进行核算，业务受市场办指导。市场结算人员要熟悉生产、经营管理流程，具备一定的财务管理水平。 2、市场办结算职责（1）负责草拟市场交易规则和核算政策，报市场管理领导小组审批。（2）负责记录、测算、汇总、确定一、二级市场主体（公司、区队）的收入、支出，核算各市场主体工资收入。（3）负责确定各市场主体的补贴和追加费用，下达和调整月度费用计划。（4）负责单项工程的预、结算，参与单项工程的验收与管理。（5）负责办理一、二级市场（公司、区队）的日常核算和月度结算。（6）负责内部市场价格体系及结算结果科学性、合理性的综合分析与上报。

二、内部市场核算方法与收支项目设置 1、内部市场核算方法内部市场核算原则上采用统计核算法。 2、内部市场收支项目的设置内部市场收支项目见附表1。三、内部市场收支结算流程 1、收入结算（1）生产收入采掘开单位的产量、进尺生产收入，依据月末验收部门提供的产量、进尺等工程和施工条件验收单，人力资源部根据综合单价结算，市场办对每个市场主体进行结算。（2）服务收入辅助单位服务收入由服务单位开具结算单，被服务单位签字确认，经职能部室审核后，定期传市场办结算。单项工程结算由市场办负责。按月底实际发生工程项目的有关验收单，对施工单位与提供服务单位进行结算。当月完工的单项工程，由人力资源部、生产技术部、调度室和市场办组织相关部门进行验收，并依据审批预算进行结算，开具结算单，录入电脑，实行一工程一结算。当月未完工的单项工程，由人力资源部、调度室或市场办组织相关部门根据形象进度和实际发生的支出，按比例合理估算收入，由市场办开具结算单，录入电脑，完工时从工程收

内部市场化管理

理念引领持续推进内部市场化管理工作 ——内部市场化系列报道一理念是行动的先导。昌恒公司坚持内部市场化理念，打造一个平台，构建三大体系，实施十项举措，建设完善内部市场化1+3+10管理机制，持续不断深化内部市场化管理，促进各项工作扎实有序开展。强化内部市场化理念培植。通过内网、宣传栏、推进会、班前会等渠道进行宣贯，对公司员工讲解内部市场化管理的目的和意义，引导员工细算“经济账、效益账”，从节约身边的“一度电、一滴油、一个螺丝钉”做起，让员工充分认识到人人都是经营者、生产节点就是价值节点、岗位就是利润源、降成本就是增工资，不断更新观念，增强员工节约创效意识，为推进内部市场化管理打牢了思想基础。打造内部市场化信息平台。利用网络信息技术，以信息化促进市场化，依托内部市场化信息平台，二级市场采掘、生产辅助单位按照产量、进尺综合单价，结合材料、电力、维修等成本要素消耗，实现收支“日清日结”；三级市场按照作业循环工序价格及生产辅助岗位的工分定额，以“班”进行验收，员工工分在四级市场分配。二三四市场数据自动汇总结算,通过信息系统即时查询各单位当天的经营成效及员工收入。健全完善价格、结算、考核三大体系。以全面预算管理为主线，健全完善内部市场价格、结算、考核三大体系，规范计量验收、仲裁、监督等各环节制度。根据经营预算目标，采

用倒逼成本法，分解下达到各市场主体，完成二三四级市场价格制定；以验收单、租赁单等结算票据为依据，市场主体之间经济往来按照确定的产品和服务价格进行结算；严格执行兑现办法，分块、分级考核，各类考核奖罚纳入市场化绩效工资汇总结算，考核奖罚兑现分配到班组、员工。实施内部市场化管理十项措施。借鉴兄弟单位在管理中的特色做法，坚持并不断落实物资全面超市化、设备与大型材料定置化、加工件超市化、工资结算一体化、修旧利废信息化、工分透明化、工具超市化、材料储备经济化、工分结构制、单项工程发包制，以点带面，有效提升。实行内部市场化管理以来, 昌恒公司掀起了“人人关心成本、人人控制成本、人人受益成本”的市场化建设的氛围，切实调动了员工积极性，达到了降本增效的目的，用“市场”这只“无形之手”，转变企业了经营理念，激发了内生动力。