什么样的破坏性创新才能让企业长久生存
破坏式创新
破坏式创新由于我国消费者群体的差异化比较大，高端用户养育了高质量的国有品牌以及绝大部分的国外品牌，然而在我国高端用户毕竟属于少数，纵然他们的消费额所占比重不小，但是由于我国人口众多，低端消费者的消费水平是万万不能小觑的。
这就是为什么山寨的商品生产厂商能够发展并在市场中取得一定的地位。
面对ABB的强大阵容，我国民营企业制造仿制品并在市场站稳脚跟正好说明了这一点。
我国企业置身于全球竞争环境的时候，就集体性处在弱者位置上。
那么，怎么和那些实力远胜于自己的世界级企业抗争呢？一定要学习怎样搞破坏，即利用低成本进行破坏性创新。
一旦破坏式产品在新市场或低端市场立足之后，就会逐渐进入产品改良阶段，破坏者就有可能成为市场的引领者。
例如沃尔玛，就是从大超市看不上的小镇起家，走“农村包围城市”的道路，现在，它不仅成为全球零售业的第一巨头，而且成为零售业信息、物流领域技术创新的领跑者。
从这个意义上讲，山寨式厂商也是破坏性创新的一种。
当然，山寨式厂商仅仅靠价格破坏是远远不够的，即使在低端产业搞破坏也是不够的。
必须形成一种先搞小破坏后搞大破坏的格局，走“农村包围城市”的道路，企业有望做强做大。
一个企业的优势有时候会转变为劣势。
这个道理跟人类似，骄兵必败。
在这里，我们并不是说ABB有多么骄傲，有多么不思进取，但是他长期形成的一种思维惯式，在初期对企业的发展是有很大好处的，但随着社会的发展和技术的进步，发展模式多样化的必然趋势，这种思维惯式反而成为阻碍这些优秀企业进步的障碍。
ABB长期以来龙头老大的地位，使得他并不关注那些看似不起眼的小企业，优厚的资本基础和研发基础，使其在面临一定的发展威胁时，首要想到的是如何维持创新，如何生产出更好的产品来满足客户的需要，时时刻刻关注产品本身、订单本身，一叶障目而不见泰山。
在这种情况下，如果想通过维持性创新出头，做行业的追随者，就会遇到很强大的壁垒，做的非常辛苦，还未必能够如愿以偿。
但是，如果能够通过破坏式创新，做一个行业的破坏者，通过改变行业的进入标准和游戏规则，就可能让行业和市场重新洗牌。
新形势下企业破坏式创新分析
新形势下企业破坏式创新分析随着科技和经济的快速发展，企业面临着日益激烈的竞争环境。
传统的创新方式已经无法满足企业的发展需求，破坏式创新成为了企业实现突破性发展的重要方式之一。
在新形势下，企业如何进行破坏式创新，将成为企业发展的关键。
本文将通过对破坏式创新的定义、特点、对企业的影响以及新形势下企业进行破坏式创新的方法和策略进行分析，并提出相应建议。
一、破坏式创新的定义和特点破坏式创新是指一种通过破坏现有市场格局和商业模式，引入全新产品、技术或商业模式，从而在市场上获得颠覆性的成功的创新方式。
破坏式创新通常打破传统的行业规则和常规的经营模式，重新定义市场的竞争格局，从而实现企业的快速增长和领先地位。
破坏式创新具有以下几个显著特点：它是一种突破性的创新方式，通常颠覆传统行业模式，重新定义市场格局；破坏式创新通常是在新兴技术或新兴市场领域进行的，它能够迅速获得市场份额，扭转行业格局；破坏式创新往往是由小型创新型企业或新兴行业企业带动，通过低成本、高效率的方式实现了颠覆性的突破。
二、破坏式创新对企业的影响破坏式创新对企业的影响是深远的。
破坏式创新能够带来巨大的市场机遇，企业通过破坏式创新打破传统行业壁垒，开辟新的市场空间，从而获得更大的发展机会。
破坏式创新也能够推动企业实现快速增长，通过全新的商业模式和创新产品迅速获得市场份额，实现业绩的快速增长。
破坏式创新还能够提升企业的竞争力，通过引入新技术、新产品、新服务等，实现企业在行业内的领先地位。
破坏式创新虽然能够带来巨大的机遇和好处，但同时也伴随着一定的风险和挑战。
破坏式创新通常需要企业承担较大的投资成本，而且市场的不确定性也较高，可能面临着市场反应不佳、创新失败等风险。
企业在进行破坏式创新时，需要充分评估市场环境和自身实力，合理规划和风险管理。
三、新形势下企业进行破坏式创新的方法和策略在新形势下，企业要想进行破坏式创新，需要制定相应的方法和策略。
以下从技术、市场和组织等方面提出相应建议：1. 投资于前沿技术破坏式创新通常与前沿技术密切相关，因此企业需要持续投资于前沿技术研发，包括人工智能、大数据、物联网等，以保持技术领先地位，为破坏式创新提供技术支持。
论破坏性技术创新对企业的影响-以拇指互动公司为例
论破坏性技术创新对企业的影响——基于拇指互动案例的分析摘要：本文通过对拇指互动的案例的研究，引出克里斯坦森的破坏性技术创新理论提高企业竞争力的原因，进而分析破坏性技术创新对大、中小企业各自发展的影响。
关键字：破坏性技术创新拇指互动一、对破坏性创新的理解在该案例中，拇指互动在创立之初，直接与现有市场竞争者竞争，导致公司创业没有独特的资源、产品优势，在J2ME市场收益甚微。
后来该公司跟随MTK破坏性技术的发展,进入低端的新市场。
2008年后，山寨手机以及MTK中间件手机游戏平台的出现，为公司开辟了一条新的盈利途径。
拇指互动所采用的就是破坏性创新，它是通过引入与现有产品相比完全不同的产品和服务，来吸引处于次要市场上数量更多潜在消费者。
破坏性技术创新理论最早是由克里斯坦森等人于20世纪90年代初提出的。
而与之对应的维持性创新是以现有主流市场的消费者为目标，使产品性能更加突出，并以不断地开发高端产品为企业创新战略。
二、破坏性创新技术在企业中得以成功的原因分析（一）低收入人群的消费心理分析在本案例中可以发现,MTK手机给中国内地那些收入有限的顾客提供了低价但功能可以与第三代手机相比的手机(山寨机)，同时满足了顾客的消费需求。
而消费观念影响消费需求的潜在因素主要表现在：一方面，受收入水平制约，他们愿意用较低的价格来购买性能较差（但足够好）的产品。
另一方面，受示范效应影响，对居住家庭设备用品等的需求与实际购买能力脱节。
因此企业可以将战略目标定位在这些低端用户和潜在消费者以开辟或者拓宽企业的市场。
1 / 3（二）低端用户需求过度满足案例中，2008年之后,由于手机性能超出顾客的需要,因此他们不愿意为此付出溢价。
当产品技术进化到一定阶段,产品技术性能超过一部分用户的需求性能时, 出现了用户需求过度满足顾客(OSC)，这部分用户就成为了低端用户。
技术创新带来的产品功能的扩大或完善对低端人群没有多大的使用价值，产品的很多性能对于低端用户来说是没有用处的，对于新市场中的非消费群体来说更是没有意义。
新形势下企业破坏式创新分析
新形势下企业破坏式创新分析
破坏式创新是指一种以颠覆传统产业模式和市场格局为目标的创新方式。
新形势下，企业面临着众多挑战和机遇，要想在激烈的竞争环境中生存和发展，就必须不断进行破坏性创新。
新形势下企业破坏式创新的必要性日益凸显。
随着科技的不断发展和全球化的加速推进，市场竞争日益激烈，传统的竞争模式已经无法适应新形势下的市场需求。
只有不断进行破坏式创新，才能够顺应潮流，满足市场需求，保持企业的竞争力。
新形势下企业破坏式创新的机遇巨大。
随着新兴科技的快速发展，有很多领域的市场格局正在发生深刻的变化，企业可以通过破坏式创新来抢占市场先机。
在共享经济领域，通过创新商业模式和技术手段，企业可以打破传统行业的壁垒，实现自身的快速发展。
新形势下企业破坏式创新的挑战也不容忽视。
破坏式创新必然会引起竞争对手的关注和反击，而且往往在创新初期需要投入较大的资源和资金，企业需要具备较强的创新能力和资金实力。
破坏式创新也需要企业有较高的风险承受能力，因为一些创新可能不被市场接受，甚至会带来一定的负面影响。
企业在进行破坏式创新时需要注意以下几点。
要注重技术和市场的结合，创新的产品或服务必须能够满足市场需求。
要加强创新能力和创新文化建设，为企业的长期发展打下坚实的基础。
在创新过程中要注重风险控制，避免过度依赖某一种创新方式或技术手段。
新形势下企业破坏式创新具有重要的意义和广阔的前景。
只有不断推进破坏式创新，才能够在竞争中立于不败之地，实现持续发展。
企业要在破坏式创新的道路上保持敏锐的洞察力和灵活的应变能力，才能真正抓住机遇，获得成功。
破坏性创新：小企业的竞争制胜之道
破坏性创新：小企业的竞争制胜之道破坏性创新：小企业的竞争制胜之道小企业大多属于行业的新进入者和弱小者，如何在激烈的竞争中通过选择合适的创新战略实现发展壮大是一个难题。
有理论认为，小企业应沿着成功企业的技术发展路径，采取跟随和模仿创新战略，以发挥后发优势。
然而实践表明，这种做法不一定能够达到目的。
姑且不论企业后发优势的发挥必须具备一定的前提条件，就是试图在竞争对手所擅长的领域通过模仿实现赶超的思路本身，也存在一定的逻辑矛盾。
这犹如龟兔赛跑，乌龟在兔子擅长的领域与兔子竞争，要想赢得胜利，前提是兔子睡觉，但在现实中像兔子那样的企业并不多见。
而且，当一个企业的战略是为了追赶对手而制定时，它就失去了自身的独特性，也就失去了建立竞争优势的前提。
因此，真正能够通过模仿或跟随战略来击败行业领头羊的小企业，实属凤毛麟角。
破坏性创新理论为小企业扬长避短、以弱胜强提供了一条新思路。
这一理论由美国哈佛大学教授克里斯滕森提出。
他认为，根据对主流市场的影响效果，可将创新分为维持性创新和破坏性创新。
维持性创新沿着现有主导厂商的技术进步轨迹展开，它使现有的主导产品性能更加突出，对主导厂商的竞争优势起着维持性作用。
破坏性创新则沿着不同的技术进步轨迹展开，它通常发端于低端市场或新市场，对主导厂商的竞争优势起着破坏性作用。
回顾近代以来人类经济发展史，可以看到许多破坏性创新的成功案例：简单、便宜而又走时准确的石英电子表抢占了瑞士机械表的市场份额，傻瓜照相机改变了只有专业人士才能摄影的局面，日本汽车凭借便宜省油成功打入美国市场……事实上，破坏性创新对市场的影响非常大，即便是行业领头的大企业在其面前也会显得被动。
那么，破坏性创新有什么特征呢？一是非竞争性。
与维持性创新旨在满足高端市场不同，破坏性创新初期通常立足于低端市场或新市场，这使其能够避免过早地与大企业发生正面冲突，从而为自身成长创造一个良好的外部环境。
二是低端性和简便性。
破坏性创新产品的性能尽管没有高端市场产品好，但它为消费者带来极大便利，使原本必须由专业人士解决的问题，消费者自己就可以解决。
维持性创新还是破坏性创新
维持性创新还是破坏性创新【摘要】近年来,不断增长的经营环境不确定性使传统管理理论的适用性受到了挑战。
作为一个新兴的理论,破坏性创新理论为新企业的成功和老企业的持续发展提供了新的思路。
本文简要介绍了维持性创新理论、破坏性创新理论和企业生命周期理论,论述了企业在不同生命周期阶段所应采取的创新类型,为我国企业创新提供一定的指导作用。
【关键词】维持性创新;破坏性创新;生命周期由于破坏性创新给企业带来的巨大不确定性和风险,大多数公司的经营者都倾向于采取维持性创新模式。
但进入20 世纪90 年代以来,人类进入知识爆炸时代,科学技术飞速发展,从发明到实际应用的时间越来越短。
许多在维持性创新取得成功的大公司经常陷入创新的困境——面对一些新技术,传统的创新管理理论不能奏效,企业往往不知所措,这样的困境不仅表现在利润的下降和市场份额的减少,甚至还可能表现为公司倒闭。
本文以企业生命周期为背景,介绍了在生命周期各阶段所应采取的创新类型,为我国企业创新提供一定的指导作用。
一、维持性创新和破坏性创新1997年,美国哈佛大学著名管理学者克莱顿·克里斯滕森通过对磁盘驱动器工业的研究,将技术创新与市场创新成功地融合在一起,以环境为基础把创新分为两个明显不同的分类——破坏性创新(Disruptive innovation)和维持性创新(Sustaining innovation)。
维持性创新是指对现有市场上主流客户的需求不断进行产品的改进和完善,以满足客户更挑剔的要求。
“渐进性创新”的产生源自经济学界广受推崇的“学习经济”理念,这一经济学说注重强调企业(和产业)的学习能力培养,即认为学习过程就是一种渐进性创新的过程。
大量的小创新不断地改善着企业的技术状态,并在达到一定程度时导致质变的大创新。
渐进性创新的特征之一是在某个时点的创新成果并不明显,但它有巨大的累积性效果。
破坏性创新是指改变了原有技术发展路径的创新,它不是向主流市场上的消费者提供性能更强大的产品,而是创造出与现有产品相比尚不足够好,但又具有不为主流市场用户看重的性能的新产品。
新形势下企业破坏式创新分析
新形势下企业破坏式创新分析随着科技的不断进步和全球经济的快速发展，企业面临着一个新的形势。
在这个新形势下，企业需要进行破坏式创新来保持竞争力和持续发展。
破坏式创新是指通过创造新的市场和价值网络，替代传统的市场和价值网络，实现企业的快速发展和成功。
破坏式创新的特点是具有高风险、高回报、高创造性和高竞争度。
企业通过破坏性的创新来颠覆传统的行业和市场，实现自身的快速发展。
在这个过程中，企业需要借助科技的力量来改变现有的商业模式，并且不断迭代创新，加速产品和服务的上市速度。
在新形势下，企业面临着许多挑战和机遇。
企业需要面对市场的竞争压力和技术的快速发展。
只有不断进行创新，才能够保持竞争力和市场份额。
企业需要面对不确定性和风险。
在创新过程中，企业可能会遇到失败和挫折。
但是只有勇于面对挑战并且从失败中吸取教训，才能够获得成功。
企业需要面对组织文化的转变和管理的变化。
破坏性创新需要企业打破传统的组织结构和管理模式，建立一种适应快速发展和变化的组织文化。
在新形势下，企业需要采取一些策略来进行破坏式创新。
企业需要加强技术创新和科研投入。
通过技术创新，企业可以获得竞争优势和市场份额。
企业需要加强与科研机构和高校的合作，共同推动科技创新。
通过与高校和科研机构的合作，企业可以获得新的技术和人才资源，提升自身的创新能力。
企业需要积极探索新的商业模式和市场机会。
通过改变商业模式，企业可以开拓新的市场和获得新的利润增长点。
新形势下企业需要进行破坏式创新来保持竞争力和持续发展。
在这个过程中，企业需要面对许多挑战和机遇。
通过加强技术创新、与科研机构和高校的合作以及积极探索新的商业模式和市场机会，企业可以实现更好的发展和创新。
破坏式创新是企业在新形势下的必然选择，只有不断进行创新，才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
“破坏式创新”登场
“破坏式创新”登场作者：郭霞来源：《商周刊》2012年第16期创新是企业唯一的生存方式当几个人在森林里遇到了老虎，怎样才能逃生?一般人想到的会是拼命跑，而聪明人想到的是先蹲下来系好鞋带——你不必跑赢老虎，只要跑赢其他人就能虎口脱险。
这是一个故事，也是一个危机时代的生存法则。
金融危机往往催生科技革命，1857年的世界经济危机引发了以电气革命为标志的技术革命，1929年美国的大危机导致了战后电子、航空航天和核能等技术突破为标志的革命。
所以，危机为创新提供了机会。
“要彻底摆脱全球金融危机的阴影，需要以创新驱动的科技革命和产业革命。
当前，能不能彻底摆脱金融危机，关键看有没有一场科技革命和产业革命，在应对金融危机的过程中，以加大政府支出创造有效需求的凯恩斯主义只能治标，治本需要以创新驱动增长的熊彼特主义。
”全国人大常委、民建中央副主席辜胜阻先生在本届“未来之星”年会上做了题为“让创新引领企业未来”的演讲。
作为“未来之星”去年的上榜企业，北京拉卡拉网络技术有限公司在董事长兼总裁孙陶然的理念指导下，一直致力于“做好事，做小事”，在缴费方式、市场推广等微小的方面作出较大创新。
孙陶然认为，一家企业要生存壮大，必须坚持三个原则：走正道、坚持、创新，其中创新又是最重要的。
“大家都生活在同一片天空下，我们没有办法选择我们生存的时代，但是可以选择自己的生存方式，企业的生存方式，就是不断创新。
”在孙陶然看来，拉卡拉在缴费方式和市场推广等方面所做的改变都是“微创新”，尚不足以称为“破坏式创新”。
他认为，如果一家公司推出的产品和服务是替代性的，由于这种产品的出现，导致原来的同类产品会全部退出市场，他将此定义为微观的破坏式创新，他以周鸿惟做的免费杀毒为例，在360杀毒软件出来之前，杀毒是收费的，市场的份额和渗透率是一种情况，当他推出免费杀毒，就是破坏性的，由于他的出现导致收费的杀毒全部退出了市场。
从一个企业角度讲，这种经营是成功的。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
什么样的破坏性创新才能真的成功（课程论文）1. 引言破坏性创新（Disruptive Innovation）理论主要是针对新组织提出的，新组织可以使用相对简单、便利、低成本的创新创造增长和成功，超越强大的在位者。
通过破坏性创新的方式取得成功的案例非常非常多，这里面有非常多我们熟悉的案例，沃尔玛（Wal-Mart）的折扣零售店、戴尔（Dell）的直销商业模式、苹果的个性产品……。
通过破坏性创新取得一时成功的案例那就更多，比如目前炒得很热的五谷道场“非油炸”方便面，曾经辉煌的TCL的钻石手机等等。
当然还有一些破坏性创新尚未得到广泛的商业推广和应用“胎死腹中”，成为商业世界的反面教材，比如：惠普推出的名为“基蒂霍克”的全世界最小的硬盘驱动器项目，摩托罗拉公司的“铱星”移动通信系统。
破坏性创新问题出在何处？破坏性创新如何能让成功持久一些？本文以苹果iPod 、iPhone的破坏性创新为主线，并比较几个一时成功、没有成功的案例来讨论消费品行业如何取得破坏性创新的成功。
2. 几个案例的综述2.1苹果的破坏性创新盛宴在破坏性创新的范畴里，乔布斯和苹果计算机是绝佳范例，1999年乔布斯重回他一手创办的苹果计算机后，推出许多令人耳目一新的产品，市场频传佳绩，近年以iPod系列抢攻数字音乐领域，以iPhone迅速颠覆移动电话领域，苹果近十年来一直在享用着破坏性创新盛宴。
苹果之所以是苹果，就在于很多时候它不按牌理出牌。
以现代企业重视专业分工为例，苹果却是什么都要自己来。
它自己开发、制造苹果计算机的硬件和操作系统，连应用软件也不假手他人；为了切入数字音乐市场，它设计、制造自己的MP3播放器iPod，跨足消费性电子产品，更进一步进军流通服务业，经营起自己的网络音乐商店。
“时代杂志”说，苹果形同集微软、戴尔、与新力三大企业于一身。
高辩识度也是破坏性创新产物的一大特点，虽然现在的苹果笔记本已经用了intel的芯片，虽然无数厂商早已模仿了苹果产品的外观，但是，无论怎样，消费者还是很容易辨别出苹果的产品。
不为别的，只为它有一个人人得到的苹果，即使今天同样价位的笔记本产品，苹果依然带有它独特的贵族气质。
而同样的，苹果iPhone、iPod分别在手机以及移动音乐领域上取得了巨大的成功，都是因为苹果具备破坏性创新的属性，并他这种属性优势发挥到极致。
近来，苹果“ishow”虽然只是概念上的炒做或者说是传播，但仍然得到了苹果迷及伪苹果迷的高度关注。
从设计图的细节上可以看出，苹果“ishow”属于超便携投影机，主要是用来和iPhone、iPod等设备连接一起使用，以便将这些产品中的图片和视频与更多人分享。
苹果“ishow”充分体现了概念产品的特殊性，美观且外观特别，满足了人们对投影产品的移动需求，同时又将“眼球”吸引到了自己身上，同苹果其他产品线的产品一样，“苹果制造”意味着创新与高新科技。
2.2昙花一现的TCL手机与五谷道场TCL1999年TCL就以破坏性创新者的姿态高调进入手机市场，它一反当时国产手机低端路线，将市场战略定位在高端产品上。
在有效的市场宣传的推动下，2001年TCL售出150万部手机，利润超过3个亿；2001年1月TCL移动推出全球第一款钻石手机后，虽然其零售价达万元以上，但销售情况亦相当可观。
到2003年，TCL手机业务达到顶峰，TCL通信的销售收入达到82亿元，TCL销售的手机中的90%是中高档产品，由此搏得的利润超过10亿人民币，远远胜出其它国产品牌。
进入2004年，国产手机掉漆、死机、白屏时有发生等质量问题凸显；重营销轻质量、缺乏核心技术，使国产手机的市场反应速度慢，产品跟不上形势等管理问题突出，随着洋手机的反扑和行业的整体下滑趋势使TCL陷入了全面困境，至今TCL全面亏损。
更有知情者事后爆料，TCL所鼓吹的“钻石手机”，分明只是镶了一块玻璃。
五谷道场“怎样才能击败强大的竞争对手？”这肯定是中旺集团创始人王中旺绞尽脑汁解答的问题。
1999年9月，王中旺组织了13个合伙人，东拼西凑170万元，成立了一家40多名员工，生产能力只有3万包的方便面生产企业。
到2000年销售突破1亿元，到2002年销售收入已经接近5亿元，跻身全国方便面企业前5强。
2004年，王中旺就在北京注册了北京五谷道场食品技术开发有限公司，2005年10月，第一包五谷道场非油炸方便面在北京房山下线，并且高调喊出“拒绝油炸，留住健康”的口号。
五谷道场“非油炸”方便面项目不仅颇有想象力，而且也有反传统的破坏性，上市后五谷道场第一个月的回款就有300万元，销售最好时，每个月销售额5000万~6000万元，全国有十几条“非油炸”方便面生产先，3年后的今天，五谷道场却陷入“破产”传闻中，有报道称，因欠款5000万元，五谷道场北京房山厂区被法院贴上封条。
在品牌传播上，王中旺的反传统模式是成功的，五谷道场破坏性创新背后又隐藏着什么样的魔鬼？2.3HP的基蒂霍克计划1992年在硬盘行业内占主导地位的IBM和希捷技术公司，硬盘销售额则分别为40亿美元和30亿美元。
惠普硬盘的销售额约为五亿美元，并且惠普的产品主要面向高端的工作站和服务器市场，惠普并还没有推出任何一种用于笔记本电脑的2.5英寸硬盘。
硬盘部门的负责人Spenner意识到竞争对手过于强大，正面进攻根本无法取胜。
但是惠普预计随着未来手持式计算机和极小型终端设备的广泛应用，微型硬盘将大有用武之地。
在公司高层的直接关注下，惠普公司决定开发一种1.3英寸的微型硬盘。
惠普在1991年五月成立了项目组，他们推测如果惠普能开发出1.3英寸的硬盘，公司就可以确立其行业领导者地位，并设立下一代的行业标准。
同时为项目组制定了若干个目标：12个月研发成功、36个月实现收支平衡、产品上市两年内实现收入一亿美元。
1992年6月，惠普推出了名为基蒂霍克的全世界最小的硬盘驱动器，这种驱动器盘片的直径只有1.3英寸；而机器还没有两枚邮票那么大。
连惠普已经退休的创始人Hewlett都破例亲自来主持产品上市的发布会，很快产品以大约250美元的价格开始销售。
但产品进入市场后，却渐渐发现市场需求却完全不同于预期，因为Kittyhawk团队的产品所业已具备的特征和性能使得该硬盘的售价必须在50美元以上，而市场的需要是这种硬盘的销售收入必须小于50美元，由于损失不断扩大，Kittyhawk团队在战略上的灵活性受到了制约，项目开展39个月后，惠普宣布关闭微硬盘项目。
3. 案例分析3.1失败的原因分析相比苹果其它破坏性创新为什么不成功，我们来分析几个失败案例的失败原因。
惠普制定的战略是，先设计适用于移动计算产品市场的微硬盘，然后通过大批量制造来降低成本或者重新的设计来满足经济型应用的需求。
HP的失败很容易让人联想起摩托罗拉著名的铱星败案，两者有着太多的雷同，巨大的投资、超凡的想象力、绝对领先的技术、绝对完美的执行、失败的结局。
HP基蒂霍克案例表明，并不是单纯的技术领先就能成功，HP的失败一方面是它研发出来的产品成本过高，以至于无法在市场上找到消费者，另一方面它的技术过于超前，并没有选择到最合适的市场契机，今天，微硬盘技术被广泛应用于MP4等移动影音领域，惠普当初的创新性预测几乎一一实现，这方面的领先者是日立、东芝等，却不见惠普身影。
而TCL钻石手机当时视乎是成功的，但是它的失败就在于：a.其无法为消费者提供真正的买方效用，对手机舍本逐末的价值重建很快就证明是错误的。
从价值延伸的角度上，手机不可能如手表一样，装饰功能高于实用功能，缀满钻石的名贵手表可以提升佩戴者身份与品味，而同样缀满钻石但使用质量极差的手机却不可能达到同样的目的。
b.TCL低估了消费者，当时手机还是卖方市场，波导、TCL随便推出一款产品，忽悠一下就能赚得盆满钵满，当时代发生变化、市场逐渐成熟，价高质低的TCL自然败下阵来。
C.创新不能持续，当破坏性创新的卖点不再新鲜，你的创新能否持续呢？这方面几乎所有的破坏性创新者都受到挑战，比如：PPG、如家，甚至苹果未来的路还很艰辛。
而五谷道场，虽然“拒绝油炸，留住健康”这一带有挑衅性的广告招来方便面企业的声讨，认为五谷道场的广告涉嫌诋毁其他油炸方便面生产商，受到业内的一致抵制，但这不是最终失败的原因。
很多人认为，盲目迅速扩张，受资金链短缺拖垮了五谷道场，还有一种声音认为，五谷道场的“非油炸，更健康”并不是针对方便面的真实需求，只是一种虚假需求。
“非油炸”可以是一个营销概念，但当作一个核心卖点就错了，方便食品最打动消费者的不是营养安全，而是美味和充饥。
3.2与失败者相比成功的原因分析“成功的原因是相似的，失败的原因各有各的不同”，但是相比苹果公司的成功和其它公司失败我们不难总结出几个破坏性创新成功的主要因素：破坏性创新一定要带来更大的“效用/价格”值破坏性创新的本质是如何更好的满足市场需求，这种创新无论是技术上的还是服务上的，最终提供的产品必然是“效用/价格”比得到了提升。
当技术或者流程的创新降低了成本降低，效用不变或者效用下降幅度低于价格下降幅度，“效用/价格”比得到了提升。
同样服务的创新导致价格上升，但是效用上升的比率高于价格上升的比率“效用/价格”比得到了提升。
只有这样破坏性创新才有了成功的可能。
TCL走高价策略时，引起了市场的关注，钻石手机更是取得了一时的轰动，但是当消费者最终发现，高价的宣传、高价的花样文章背后，国产手机质量、功能等等真实效用并没得到真实提高，TCL必然走失败。
对比而言，苹果也走的高价策略，但是随着经济的发展，大众已经到了更愿意为酷买单的时代。
并且，消费电子已经严重同质化了，实用和性能已经不足以超越对手赢得竞争，设计变成竞争优势，而这正是苹果所擅长的。
酷的效用提升幅度远大于价格提升，苹果成功了。
实施破坏性创新的组织要有应对变革的能力实施破坏性创新的组织要有应对变革的能力，这是非常浅显而深刻的话。
五谷道场的健康理念并没有问题，它的中端战略也没有问题，如果设想充饥、美味的方便面基本效用也没有变化的话，五谷道场应该具备了成功的第一要素。
但是五谷道场却失败，或许他的盲目扩张导致了他的失败，而究其内核五谷道场本身组织自身的能力并不符合他这种破坏性创新的要求，他的破坏性创新不能被管理，高效的现金流，危机应对等等。
产业链中得到支持实施破坏性创新必须能够得到产业链上游或者下游的支持。
破坏性创新就是破坏现状，当这种破坏得不到上游的支持，而下游出口不畅的话成功的可能性便非常小。
当你的产品直接面对消费者，消费者要认同你的“效用/价格”变化，当你的产品面对下游客户，他能配合你将这种变革在产业链中延伸。
建立自己的生态链联盟，这是战略层面的要务，比如，互联网行业的百度、腾讯，曾一度有互联网“公敌”的名声，但是，因为它们拥有强大的生态链联盟——网络用户，它们的破坏性创新才真正得以实现。