雪花啤酒的成功之路

雪花啤酒的成功之路

案例? 雪花啤酒的成功之路

天津王靖宇

引言

雪花啤酒是比较年轻的品牌，四年前做品牌的时候就是以体育营销出现，上届韩日世界杯，是唯一系列体育营销的活动，使雪花啤酒变成了近几年整个中国啤酒行业成长最快的品牌。也是全国消费最大的品牌。中国啤酒权威云集的产品评比会上，一种新产品击败中国所有的老牌啤酒，夺得第一。此啤酒因其泡沫丰富洁白如雪，口味持久溢香似花，遂命名为“雪花啤酒”。自2001 年，华润雪花啤酒（中国）有限公司全力将雪花啤酒塑造成为全国品牌以来，雪花啤酒一直以清新、淡爽的口感，年轻、活力、积极、现代的品牌个性受到全国消费者的普遍喜爱，成为当代年轻人最喜爱的啤酒品牌之一。

据2005 年报有关数据显示，华润雪花出品的全国品牌“雪花啤酒” 2005 年产销量高达158 万吨，已超过燕京啤酒和青岛啤酒成为全国销量第一的啤酒品牌。2005年华润雪花的啤酒总销量为395 万吨，其中雪花啤酒的销量已经达到158 万吨，比2004年增长46%以上，远远超过国内啤酒行业的增长速度。与年销量133万吨的青岛啤酒及140 万吨的燕京啤酒相比，雪花啤酒迅速跃升为中国啤酒行业销量最大的啤酒品牌。

华润雪花啤酒作为一家全国性啤酒企业，仅仅通过10 年的快速发展，就已经确立了其在中国啤酒行业的领先地位，并在全国各地拥有42 家生产工厂。近年来，全国品牌雪花啤酒的销量年增长率均保持在30%以上，品牌发展速度在中国的啤酒行业中名列前茅。雪花啤酒迅速发展，销量超过青岛啤酒和燕京啤酒，也

预示着中国啤酒行业经过本土啤酒企业和外资啤酒十多年的整合后，品牌格局经出现了重大的变化。

改革开放二十几年，商场几经变换，大浪淘尽尘沙。有多少曾经驰名的品牌从我们眼前一晃而过，又有多少新兴的品牌如雨后春笋向我们扑面而来，可以说中国已经告别了品牌匮乏的年代，进入了品牌繁荣的季节，近几年啤酒市场一直

在以6%-7%的高速度增长，但是利润率相当低，40%的啤酒企业都在亏损之中。华润雪花啤酒作为啤酒业的一匹黑马是怎样取得如此成功呢,

一、公司背景

华润雪花啤酒（中国）有限公司的前身为华润啤酒（中国）有限公司，成立于

1994 年，是一家生产、经营啤酒、饮料的外商独资企业，总部设于中国北京。华润雪花啤酒从一个区域性的单一工厂，发展成为行业中的知名企业，仅用了十年的时间。目前华润雪花啤酒在中国经营超过40 家啤酒厂，占有中国啤酒市场的13%份额。旗下拥有30 多个区域品牌，在中国众多的市场中处于区域优势。其股东是华润创业有限公司和全球第二大啤酒集团SABMiller 。华润创业有限公司于香港联合交易所挂牌，并为香港恒生指数成份股及恒生伦敦参考指数成份股之一。股份亦以美国预托证券买卖，并可于英国交易所自动报价系统交易。公司在香港及中国内地拥有多元化的业务组合，包括零售、饮品、食品加工及分销、纺织及石油分销。

SABMiller 是世界上最大的啤酒公司之一，在伦敦和约翰内斯堡股票市场分别上市，总部设在英国伦敦。SABMiller 从事着大规模的啤酒和其他饮料的生产和销售，业务遍及世界五大洲，在40 多个国家里拥有一百多个啤酒厂，一百五十多个啤酒品牌，年啤酒销量达1890 万吨。有很高的声誉，并被认为是非常善于在新兴市场运作的公司。SABMiller 于2002年5 月收购了美国Miller 公司，从此进入这个世界上最大的啤酒市场和利润中心。

目前，雪花啤酒已经在华润雪花啤酒（中国）有限公司下属的黑龙江、吉林、辽宁、

天津、北京、湖北、安徽、浙江、四川、江苏、广东、福建、西藏等地生产，并销往全国各

地，深受全国消费者的喜爱，取得了优秀的销售业绩。其旗下的全国品牌—雪花啤酒，通过短短几年的发展，每年销量增长幅度达到30%以上。

雪花啤酒一直以清新、淡爽的口感，年轻、活力、积极、现代的品牌个性受到全国消费者的普遍喜爱，成为当代年轻人最喜爱的啤酒品牌之一。2002 年以来，雪花啤酒多次被国家质量监督检验检疫总局正式认定为“中国名牌”产品，2005 年雪花啤酒成为中国成长最快、最具价值的啤酒品牌，其品牌价值达到88亿。2005年雪花啤酒的全国销量达到158 万千升，成为全国销量第一的啤酒品牌。

二、公司物流运作在快速消费品行业里，当商品的成本已压至最低时，利润的最大化则要从物流成本去体现。而且就本文探讨的啤酒行业，啤酒易腐，产品保质期短，储存条件要求高，也不易多次搬运。由于这些产品特性的限制，必须采取较短的分销途径，把啤酒尽快送到消费者手中。所以，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统。而在供应链管理方面，包括产品设计、生产制造、原物料的采购以及到产品的配送等，都涵盖在整个供应链当中，也就是包括了采购供应链、生产供应链和营销供应链等。

（一）雪花啤酒的供应链策略- 整合供应链，提升销售链作为国际化程度最快的行业之一，啤酒工业供应链管理的加强对于提升啤酒企业整体竞争优势，保持旺盛竞争力起着至关重要的作用。作为中国的大型啤酒企业集团，雪花啤酒通过建立科学而高效的供应链和销售链管理体系，全面构建企业的核心竞争力，使其在日益加剧的国际化竞争中永远立于不败之地。

1. 加强原材料、设备供应商的管理

原材料、设备供应商是供应链的第一链，他们的整体素质、与企业的关系紧密度直接决定了所供应的原材料和设备的品质和效率，也决定了雪花啤酒的品质和供应市场的效率。尤其在啤酒的销售旺季，加强原材料、设备供应商的管理显得尤其重要。雪花啤酒集团的具体做法是:

(1) 加强供应商的质量评估雪花啤酒集团建立了较为完善的供应商评估体系，每一季度都要对所有供应商从诚信度、产品质量、合同执行、物流效率等方面进行质量评估，不合格的供应商随时被淘汰。目前生产雪花啤酒所用的大麦、大米全部通过ISO9000 质量体系认证，有效地保证的原材料品质。

(2) 实现阳光采购，开展公平竞争华润雪花啤酒采用的是统一采购的方式，也就是说以华

润雪花为中心，对旗

下38 个全国啤酒厂家实行统一采购。一般来说，集团需要从外面买的东西分成三类: 一类是完全由总部统一签合同采购再分配下去的; 第二类是实行统一招标的; 第三类是一些比较小的项目。其中，前两类就占了90%，剩下的小项目由各个工厂自己管理。实行统一采购，可以使整个啤酒集团的成本、质量和供货得到

有效保障。例如，雪花啤酒集团对大宗原材料如大麦、大米、酒花、煤、大型

设备均实行公开招标采购，给供应商提供公平、公开的竞争环境，确保采购的阳光化，降低了采购成本，提高了原料品质。在管理上，雪花啤酒采取了“五统一、一独立”的管理模式，即统一原材料采购、统一生产工艺标准、统一市场划分、统一商品定价、统一商标管理，独立经济核算。这种新型的管理模式不仅充分利用了各种市场资源优势，而且也充分调动了各方的积极性，实现了企业的整体性、规范性、先进型和扩展性。

(3) 加强原材料入库检验

原材料入库检验关是原材料入库前检验的最后一关，也是至关重要的一关。

雪花啤酒集团对原材料入库检验标准非常严格，比如要求大米供应商供应的大米从稻子脱壳到成品米入库时间不能超过一周。集团采用非常先进的电子仪器对所有入库原材料进行严格的抽样检测，一旦发现问题，整批货物将被全部退回，如果累计发生两次这样的退货事件，供应商将取消供货资格。为了确保与雪花啤酒的长期合作，供应商都严格地按雪花啤酒的质量标准收购和生产大米，而且自备仪器进行供货前检测，确保批批原料质量保障。

(4) 重视合同执行，维护企业诚信

“诚信经营，顾客至上”是雪花啤酒集团的企业经营理念。经销商、消费者是我们的顾客，供应商同样是我们的顾客，只有对供应商也坚持诚信至上的原则，才能保证供应商的诚信和品质的保证”。这是雪花啤酒集团采购部的员工们经常挂在嘴边的一句话。按合同办事，按合同标准验收产品，按合同规定期限支付贷款，长期以来雪花啤酒集团和供应商之间建立了诚信合作的良好关系，实现了战略的双赢。

2. 加强分销渠道体系管理与创新

高效的分销渠道体系是提高产品分销效率，提高产品市场覆盖率和占有率的必要前提，也是雪花啤酒集团加强供应链管理的重要组成部分。(1) 提高经销商素质，推进电子商务建设

雪花啤酒集团对地级以上一级经销商加强宣传和专业素质培训，通过公司内部网络体系实现分销商下级渠道档案管理，对各级渠道当日销售量、回款额、库存量等的实时查询和管理以及分销商对产品供求计划进行及时上报。

(2) 渠道体系创新: 提高渠道物流效率

华润雪花通过加强渠道体系创新和整合，实现了渠道扁平化和高效化。

1)传统渠道的变革: 雪花啤酒集团通过加强对一级经销商的交流与沟通，对其进行思想

的改造，并为一级经销商提供车辆、人员、策划等方面的支持，提升一

级经销商加强二级商管理的意识，提高二级商开发终端的能力和对一级商的忠诚度，同时提高一级商开发终端的积极性和能力。

2)办事处渠道模式的发展: 近年来为了进一步提高终端市场的开发力度，雪花啤酒集团在县级市以上市场普遍推广和建立办事处渠道模式。通过企业投资，在当地建立办事处，利用人员、车辆、资金优势，一方面建立直销模式积极开发终端市场，提高对区域市场终端的覆盖能力和控制能力; 另一方面帮助当地分销商开发和管理市场，将一部分办事处开发的终端交给分销商配送和管理，帮助分销商发展，有力地提升了区域市场渠道体系的整体竞争优势。(3) 渠道职能创新: 提高品牌传播效率

要建立高效的供应链管理，不仅要实现渠道体系的健全，还要实现终端渠道销售效率的高效化，这必须依靠终端消费者对品牌的忠诚度。因此必须实现渠道的职能多元化，即不但要实现产品的分销职能，还要实现品牌的高效传播职能，提高品牌的认知度和忠诚度。为此，雪花啤酒集团在POP广告投放、产品生动化陈列、人性化的促销活动等方面不断加强终端的品牌生动化管理。为重视品牌的口碑传播效应，集团还专门印制下发了《雪花啤酒品牌口碑传播手册》，以此提高分销商和营销人员的品牌传播意识和积极性，从而提升消费者的口碑传播效率。

(4) 渠道关系的创新: 建立战略双赢的伙伴关系

各级分销商不是企业的外部资源，而是企业的重要组成部分，是企业的一员。必须建立加强渠道成员之间的沟通与交流，为渠道成员不但提供利润最大化的产品和服务，更要提供持久的盈利能力和竞争优势。在建立与渠道成员的交流方面，雪花啤酒集团加强每月以地级

区域市场为单位召开客户座谈会、免费为客户提供

人员培训、为客户提供市场策划和管理等方面的智力支持，从而加强各级分销商的交流和沟通，增进了解和经销商关系，增强信任度和忠诚度。

华润雪花啤酒无论是在供应链还是在销售链，都采用了一些目前业内比较先进的方式进

行操作。渠道管理模式特别是分销，也是华润雪花啤酒近两年来一直大力发展的工作。华润雪花啤酒早已开始在大部分主要城市做了尝试和改造，如天津、合肥、武汉等，目前这个工作还在继续。然而，中国啤酒市场十分复杂，没有哪种模式可以套用到全国市场。根据中国啤酒分销的特征和华润雪花啤酒自身的分销经验，总结出了: 深度分销、直销、分销协作、传统批发、农村车销等五六种不同的模式，以适应不同市场环境，根据实际情况决定哪个区域用哪种模式。更重要的是“因市而变”，结合当地区域市场特点，量身打造出一条全新的销售链，去提升该市场原有的渠道。渠道改革有两个关键点: 首先，不能一刀切。其次，最大限度地争取整个渠道的配合。

（二）营销革命之情感式营销——有效的宣传手段历时数月的雅鲁藏布大峡谷探索活动——“雪花啤酒勇闯天涯” 2005 年探索成长之旅活动，雪花啤酒通过与Discovery 、知名科学家、探险家等的合作，雪花品牌的知名度和认知度较以前大幅提升。这次活动影响力之巨，使雪花啤酒美誉度的飙升，极大地促进了产品的销售。统计数据表明，2005年的5 月到8 月份，雪花啤酒销售量超过60万吨，9月和10月份也有大幅提高。预计全年总销售将增长30%以上，总量有望突破150 万吨。

事实上，在探索雅鲁藏布大峡谷的活动中，雪花啤酒也进行了一场营销上的革命，开创了一种独特的营销方式。雪花啤酒向来鼓励消费者在忙碌的工作之余享受成长的乐趣，通过轻松、愉悦的方式“畅享成长”，在这种人性化的倡导下，啤酒已经不单是一种产品，更是一种品味生活的方式。这种定位不仅拉近了雪花啤酒与消费者的距离，也给这个本属清凉的名字上多了一层温馨的暖意。现在是