《核心人才留用》郭崇华
核心人才保留与激励--李桦嵩
Younger generation staff attach a particularly higher importance to sociability at workplace, interesting social activities are found very effective to improving their engagement, followed by internal compensation equity and relationship with line manager.
Get along well with line manager
CAREER
My company gives a lot of attention on staff’s career development Low
COMPENSATION
The incentive plan (ie bonus) is motivating
Level of Interest in Education Assistance With a 2-3 year service binding contract
% Overall
Level of Interest in International Assignment With a 2-3 year service binding contract
Supplementary Pension Insurance
Enterprise Annuity
MERCER
August 24, 2015
11
INNOVATIVE BENEFITS FOR TALENT
MERCER
August 24, 2015
深挖人才潜力,促进高校建设
深挖人才潜力,促进高校建设
丛小丽
【期刊名称】《文教资料》
【年(卷),期】2009(000)027
【摘要】高校要发展,人才是关键.本文主要从谋划长远发展,把握好人才培养标准;挖掘内部潜力,提高人才使用效益;抓好宏观调控,确保人才结构合理;创新发展思路,拓宽人才培养渠道四个方面,阐述了高校如何利用优势,科学有效地挖掘和利用人才资源的潜力,推动高校全面、快速发展.
【总页数】2页(P141-142)
【作者】丛小丽
【作者单位】长春师范学院
【正文语种】中文
【中图分类】G64
【相关文献】
1.挖掘高校图书馆潜力,促进校园文化建设 [J], 吴春红
2.挖掘高校图书馆潜力促进社区文化建设 [J], 李媛
3.广西民族大学党委书记钟海青：发挥高校人才优势，促进人才强国建设 [J], 钟海青
4.博士人才培养对学科建设与发展的促进作用
—初探普通高校八年一贯制博士培养 [J], 王正朝;赵久华;张正红
5.坚持党管人才原则,促进高校人才建设 [J], 许文举;刘笳;于丰
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打造人力资源“孵化器”
自学深造
企业毕竟资源有限，整天忙于生产经营，能够用于培训员工的人员培训、时间、精力都非常有限，大部分企业所能够组织的只是管理人员的培训，甚至有些企业不具备培训的能力，无法培训员工。
——人力资源从业人员的培养途径
市场竞争的关键是人才竞争，人才的价值在于其积极的态度、卓越的技能和广博的知识。现阶段，随着知识更新频率的日益加快，人们原已掌握的知识和技能都相对老化，每个人都面临着严峻的挑战。要想立于不败之地，不断接近自己的职业目标，素质的提高也就尤为重要。HR从业人员如何全方位地提升自己的水平呢？除了注重在实践中不断积累经验、熟练技能以外，在理论方面也要注意不断充实，学习前沿知识，更好地指导实践。
跨国公司在中国的培训组织：中国惠普培训发展部、摩托罗拉大学、爱立信中国学院、西门子管理学院培训课程丰富，师资力量强，培训对象一般只限于公司内部员工或与公司有业务联系的客户，基本都是非赢利性质。
国内高技术大公司培训机构：联想集团管理学院、四通集团管理学院起步较晚，在学习国外的培训经验的同时不断摸索适合中国的企业培训模式。
在惠普8年，周勤大约上了二三十门课，都是公司花钱提供的。这些课程有在国内上的，也有在新加坡、美国进行的。
初到惠普，首先是“新员工培训”，这将帮助一个人很快熟悉并适应新环境。周勤说：“通过这个培训。我有三个收获：第一，了解公司的文化；第二，确立自己的目标；第三，清楚业绩考核办法。明白了这3点，也就明白了该如何规划自己的职业生涯。”
两年前，周勤得到升迁，出任培训服务部的总经理。这时候，需要参加什么培训就主要由他本人决定了。但是，“我发现自己实在是难以拿出三五天的时间去参加培训!”工作一段时间之后，周勤觉得，如果不参加培训，工作的效率就始终难以提高。于是，他又参照人事部门的培训计划，结合在线培训课程等方面的安排，为自己制定了新的培训方案。周勤在自己的第三阶段培训中主要参加了一些管理类的课程。
人才激励机制留住核心人才
人才激励机制留住核心人才企业作为一个组织，核心人才的留住对于其可持续发展至关重要。
而人才激励机制的建立和运作，则成为实现核心人才留住的关键。
本文将探讨人才激励机制的重要性，以及如何构建一个有效的人才激励机制。
一、人才激励机制的重要性人才是企业的核心竞争力。
拥有高素质的核心人才，可以为企业带来创新和发展的动力。
然而，当前全球范围内存在着人才稀缺的问题，企业需要做好留住核心人才的工作。
人才激励机制的建立，则可以有效地提高核心人才的工作动力和满意度，确保他们长期留在企业并持续为企业贡献价值。
二、构建有效的人才激励机制的原则1. 公平公正原则激励机制应该建立在公平公正的基础上。
不同的人才贡献不同，因此激励机制应该根据个人表现和贡献进行差异化激励。
公正的激励机制可以让核心人才感受到自己的价值被认可，激发他们的积极性和创造力。
2. 多元化激励原则人才激励机制应该多样化和全面化。
除了薪酬激励，还可以考虑提供培训发展机会、职业晋升空间、福利待遇、灵活的工作安排等激励措施。
这样可以满足不同核心人才的激励需求，增加他们的参与度和忠诚度。
3. 长期激励原则人才激励应该具有长期的性质，而不是短期的一次性奖励。
通过设立长期激励计划，如股权激励、期权激励等，可以更好地激励核心人才长期留在企业。
这样不仅减少了人才流失风险，也能够推动企业战略目标的实现。
三、构建有效的人才激励机制的方法1. 合理制定薪酬体系薪酬是最直接的激励手段之一。
企业应该根据不同职位和层级来合理制定薪酬体系，并根据个人绩效和贡献进行差异化调整。
此外，薪酬激励还可以与核心人才的发展规划相结合，给予提升空间和岗位晋升机会。
2. 提供培训发展机会为核心人才提供培训和发展机会，可以提高他们的专业素质和综合能力，增加其在企业内部的竞争力。
培训可以包括内部培训、外部培训和跨部门交流等形式，帮助核心人才不断提升自身价值。
3. 设立激励奖励机制除了薪酬以外，企业还可以设立激励奖励机制，如年度优秀员工表彰、项目贡献奖励等。
厚植沃土，建设人才高地
文/张文萱习近平总书记强调，“青年人才是国家战略人才力量的源头活水”，要求“把培育国家战略人才力量的政策重心放在青年科技人才上，支持青年人才挑大梁、当主角”。
博士后作为青年创新人才的杰出代表，在促进经济高质量发展、社会事业进步、科学技术研究、产业转型升级中发挥着重要作用。
近年来，青岛市博士后工作取得了较大进展，为全市经济社会高质量发展提供了重要的人才支撑和智力支持。
注重博士后创新项目落地及成果转化，聚焦五大行动、17条措施，鼓励博士后聚青创新创业。
到2025年，全市成功对接博士后“揭榜挂帅”项目10个；新增博士后站（基地）100个；培育博士后创新创业项目1000个；累计集聚博士后在青创新创业人才达到10000人。
这是三年行动计划的目标“十百千万”。
打造博士后集聚高地实施博士后招引集聚行动在拓宽博士后招引渠道方面，开展博士后专场招聘活动，建立健全胶东经济圈博士后联合招引资源共享机制，组织赴外博士后招引和政策推介活动。
在实施博士后资助政策方面，对在站（基地）博士后，与设站单位签订合同或协议并缴纳社会保险的，按照有关规定连续两年给予每月最高1.3万元生活资助；对出站（基地）博士后，在青落户并与青岛企事业单位签订3年及以上劳动合同、缴纳社会保险的，给予最高40万元聚青资助。
建立政策资源统筹叠加机制，符合条件的博士后可分别享受国家、省和市、区博士后资助政策。
在扩大博士后引育规模方面，定期赴高校、科研院所宣讲博士后政策。
实施博士后站（基地）科青岛是全国较早开展博士后工作的城市之一，早在1988年，中国海洋大学、中国科学院海洋研究所就获批了设立博士后科研流动站。
这是青岛改革开放以来实施人才战略、开发人才资源的重大举措，正式拉开了青岛市招收培育培养博士后高层次人才的序幕。
近年来，青岛主动把博士后工作融入城市发展的中心大局，创新实施“博士后聚青创新创业计划”，在政策资助、平台搭建、成果转化等方面先后出台了一系列新的政策措施，取得了较好效果。
企业人力资源部门的最终任务就是吸引与保持优秀人才
在给惠普商学院客户培训过程中，本ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ了解到国内企业决策者们关于人才最关心的问题 是：
1) 人才跳槽对组织的损失究竟有多大？ 如何衡量不同人才流失对企业的损失？ 2) 如何尽早探知人才的离职意向？如何作出恰当反应？ 3) 为什么人才一方面说对企业“挺满意的”，另一方面却“暗渡陈仓”？ 4) 人才在企业工作年限和工作稳定性有没有什么关系？如果有，如何加以利用？ 5) 我们该如何相信人才离职时所讲的是“真话”，并作为改进工作的依据？
案例真实
理实培训过程中所涉及到的研讨案例均为所服务过的或亲身实践的真实 案例，研讨内容具有较强的针对性和实操性
实用性佳
课程所设计内容经过以往咨询客户的实际操作，经过实践验证，有效保 障所介绍的管理方法与思路的实用价值
操作性强
培训师绝非纯粹的理论派或经验派，而是拥有成功职业经历的实战派人 士，能够很好地将理论与实践相结合，课程内容具有非常强的操作性
能否有效评估优才管理的好坏，直接影响到对优才项目投资回报率（ROI）的评估、高
层主管的支持、招用育留策略的修正。完整的指标体系包括优才选拔指标（5个）、优才绩
效指标（2个）、优才发展指标（5个）、优才领导力指标（4个）、优才挽留指标（2个）。
核心内容： 优才挽留审计
留才措施分析与设计
员工忠诚度维护
人才消化系统——留住核心员工的“心”
人才消化系统———留住核心员工的“心”肖 卓(中国银行深圳市分行;广东,深圳,518012) 小王是一家大型国企S公司的人力资源部经理,最近让他困惑的是,一直以来风平浪静的重要业务部门接二连三的发生离职事件。
在离职的人员中,既有刚刚进入公司、便已崭露头角的高材生;也有工作几年,已成为部门中坚的业务骨干;更有进入公司多年,管理经验丰富、技术炉火纯青的高级主管。
小王对此百思不得其解,S公司作为全球500强之一的大企业,薪酬、福利、待遇在同业都处前列,历年的人员招聘都是门庭若市,趋之若骛,为什么这些重要岗位的核心员工却要离开呢?一、留不住的核心员工———为什么要出走I BM的大中华区人力资源总监郭希文曾说,员工的流失现象在企业中是很正常的,只要能在一定的比率内,企业就没有必要去避免。
因此,对一个组织来讲,保持在合理范围内的人才流动率是有利的。
合理的人才流动,可以输入一些新鲜血液,引进新的思维和行为方式,也可以对内部员工有所鞭策和激励。
但让人担忧的是人才流动的逆向淘汰,核心员工留不住,想淘汰的员工赶不走,形成人才流动的恶性循环。
核心员工为什么留不住?小王的苦恼其实也是大多数企业管理者或人力资源管理从业人员的烦恼。
核心员工多为知识型、进取型员工,自我实现愿望强烈,希望在企业中获得更多的发展空间,偏好宽松自由的工作空间。
核心员工的流失,主要是他们的内在需求和价值观未能得到充分的重视,无外乎以下几个因素:11个人“内驱力”:即核心员工个人需求在企业内部得不到满足,或者性格与企业文化不合,为寻求自身理想价值,从而产生内部动力离开。
如上文案例中刚刚毕业的高材生,到国际化的大公司或外企工作,可能才是他们的理想。
21企业内部“推力”:即企业内部缺乏科学的人才考核与评价标准,人际关系不和谐,责、权、利不对等,导致核心员工感觉晋升无望,工作压力大。
如上文案例中工作几年,已成为部门中坚的业务骨干,他们不仅希望在工作中学习技术,提高个人能力,更在意企业的认可和重视。
国企要留住人才,薪酬制度改革应先行
国企要留住人才,薪酬制度改革应先行
胡悦
【期刊名称】《苏南科技开发》
【年(卷),期】2003(000)009
【摘要】当前，世界各国及跨国企业都在纷纷采取措施，加大培养、吸引人才和开发人才资源的力度，以增强核心竞争力，保持自己的竞争优势。
面对这样严峻的形势，我国国有企业也在思考、探索有效的留人机制，如何吸引人才、留住人才已成为国有企业面临的重大课题之一。
【总页数】2页(P14-15)
【作者】胡悦
【作者单位】中国石化仪征化纤有限公司
【正文语种】中文
【中图分类】F279.241
【相关文献】
1.深化薪酬制度改革完善人才激励机制——2004薪酬管理国际高层论坛在京举办 [J], 李新临;
2.加快薪酬制度改革营造科技人才良好薪酬环境 [J], 何宗华;汲怀民
3.高管薪酬的企业定价机制r——新一轮国企改革背景下高管薪酬制度改革 [J], 王广亮;孙丹丹
4.工作激励是留住人才的最佳途径——对国企人才流失问题的思考 [J], 刘娜;杨二顺;张建国
5.薪酬改革从调查开始——一个上市国企薪酬制度改革难点问题的对策研究 [J], 张丽华;王娟;陈龙
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P I PE 规划 识别 个性 评估
26
如何知道谁是优才？
正式方法：测评中心
360度领导力测评：在当前企业关键领导力素质上 行为强度的多维评估
MBTI个性测评：在个性类型上行为倾向的统计测 量
晋升潜力测评：在学习潜力和可塑性水平上的统计 或情景测量
BCII职业兴趣测评：在职业动机和工作兴趣上的 统计测量
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27
兰梅
如何知道谁是优才？
Name
技能使用程度
角色
技能
0
1
2
3
4
5
没有实行 几乎从不 有时
经常 几乎总是 总是
1.大 局 观 1. 显示出领导力，有远见
自己 老板
同事
下属
客户
自己
2. 保持与惠普战略的一致，实施新的商业模式以 获取竞争优势
老板 同事 下属
客户
自己
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22
谁是优才？
表现优异的员工：占员工总数15% ~ 20% 有专技的员工：拥有组织或市场上稀缺的KSA 高潜质的员工：能在本企业快速提升的员工
P I PE 规划 识别 个性 评估
23
PIPE™优才规划——高潜质优才的标准
志向 能力 承诺
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讨论方式： 每个人最多花五分钟描述个人体验过或观察到的优秀组织的例子。
从小组成员提到的例子中，找出具有良好优才管理体系的组织的特质 （最多8个），把结论列在一张表中。派一位代表把小组的结论向全 体报告。
作业时间从现在起到__________________
6
优才管理成功的必要条件
观念——CEO的3A；实例 体制——招用育留退制度；实例 能力——HR人员优才管理知
优才评估
•非正式评估
•正式评估
•建立优才衡 量体系
•建立指标数 据库
•明确挽留责 任角色
10
一、优才规划（PLAN）：
• 根据公司的未来战略，需要打造哪些关键 能力确保战略成功实施？
• 这些关键能力从哪里获取？
• 需要储备多少具备这些能力的优才？
• 为了储备具备这些能力的优才库，我们在 优才招聘/培养方面的目标、策略是什么？
P I PE 规划 识别 个性 评估
11
PIPE™优才规划——定义
定义：
领导能力需求
优才规划是组织识别和响应内外优才制约条件以成功执行组 织未来战略优先目标的流程。优才规划是补充而非消除常规 人力资源规划。
问题： 组织有哪些内外优才制约条件？构成哪些风险？
P I PE 规划 识别 个性 评估
12
PIPE™优才规划——总体目的
分派跨部门干中学项目
b. 实干项目选择标准确定并落实到人
1.4.3
分派高管导师
c. 高管导师在第X季度前落实分派完毕
1.4.4
评估结果
d. 总裁牵头的优才审计按季度完成
1.5
与全球优才项目整合实施 HR总监 a. 作为优秀案例在全球各分公司分享
17
小组练习：—— 如何说服高管团队批准优才计划
以小组为单位，组员通过讨论，准备一个10分钟演讲,指定 一位代表向听众——”高管团队”做报告。演讲内容应该包 括三到五个说服点，能够打消高管的疑虑，批准计划。
个人业绩计划
业绩目标一：协助业务部门在企业内部识别20个 优才并协助制订优才培养计划
衡量标准：1）20个培养对象；2）得到高层批准； 3）1月内完成个人360测评；4）测评后1月内个人 培养计划到位；5）预算每人5万；6）3月31日前完成 业绩目标二：执行优才培养计划，使合格率达到
90%以上。 衡量标准：1）每人>40小时培训；2）每人每月 >2小时高层辅导；3）三个月实际项目完成率100% ；4）海外工作建议书答辩通过率>90%. 业绩目标三：从外部引进5个关键人才 衡量指标：1）1月内海外职位任职资格到位；2） >60%被动候选人；3）费用±5%；4）2月28日前完成
要求：1）计划目标符合ABCD原则； 2）衡量标准符合QQCT原则； 3）写在大纸上； 4）请该组员向大家分享小组讨论成果
时间：小组讨论20分钟，报告5分钟。点评5分钟。
18
二、优才识别（IDENTIFY）
• 如何在企业内部识别具备上述能力的优才 ？
• 如何识别不主动寻找工作的外部高端人才 ？
• 人才争夺战的发展趋势是什么？
2
组织才商的增长路径 — “金枪鱼的故事”
“引进鲨鱼”
优
“金枪鱼变鲨鱼”
才
质
量
“金枪鱼组织”
差 异
？ ？
“鲨鱼组织”
优才质量
3
优才的各种名称：
1. 后备干部队伍； 2. 核心人才； 3. 关键人才； 4. 骨干人才； 5. 高潜力人才（HIPO）； 6. 高绩效人才（HIPER）； 7. 。。。。
识、技能、能力；实例 方法——PIPE™。
7
PIPE™优才管理产生的背景
1. 企业的成长越来越依赖于是否在正确的时间 得到并能够挽留正确的人才;
2. 关键人才的争夺在全球范围内正在加剧; 3. 典范企业在优才管理方面实施非常类似的模
式:优才计划Æ优才识别Æ个性化栽培Æ优 才评估; 4. 优才管理是优胜劣汰的人才通道(PIPE)管理, 而在英文字义上PIPE正好对应以上模式.
3. 在实施行动计划时充分利用 (leverage) 惠普所有 的知识和资产
老板 同事 下属
客户
自己
4. 运用系统方法开发出突破性方案以解决复杂问 题
老板 同事 下属
2.向 外 看 5. 一贯致力于（deliver) 完美客户体验
客户 自己 老板
同事
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下属
客户
28
如何知道谁是优才？
20
PIPE™优才识别——内部（优才）识别
什么是优才？
获取卓越成果并能持续成长的员工
当前业绩
发展潜力
P I PE 规划 识别 个性 评估
21
某企业优才标准实例
业绩指标
技术能力 工作质量
工作效率 可靠度 团队协作能力 判断力 客户满意度 计划及组织能力 灵活性 创造力
潜力指标
大局观 向外看
珍视变革 推动全面客户体验 激情领导 有效合作 卓越成果 着眼于公司整体成功
创新精神 宽视野、深专业的才能
高管以身作则 跨部门心态
32 执行公司战略并取得卓越成果
3.32
37 有效区分处理高绩效和低绩效员工 3.53
3.65 3.65
(0.33) (0.12)
执行力 绩效管理技能
结构与衡量标准 兑现能力
优才目标一
衡量标准：
结果
1.0
识别和培养100个有担当、具备跨部门
a 鼓励有计算的冒险 >3.6
24
才商™小测验：测验您的优才管理商数™
下面三种人才晋升到下一个职位后哪一种 人才更可能成功： 1。高志向、高承诺，但能力有限； 2。高志向、高能力，但承诺有限； 3。高能力、高承诺，但志向有限。
P I PE 规划 识别 个性 评估
25
如何知道谁是优才？
非正式方法：三子理论 压担子：观察态度和能力（能力是边际表现递增 还是边际表现递减） 练胆子：渴望做决定吗？敢负责吗？做决定有多 快？做决定的方式和企业文化相符吗？ 争面子：有和他人沟通的欲望吗？在人众面前自 信和表现卓越吗？能给人流下深刻印象吗？
3.89
4
3.67
5
****
3.89
5
3.67 4 4
4.33 3.33
5 4.67 4.67
4.33 5
****
3.89
****
3.89
个人优势
兰梅 Name
15. 做事诚信可靠 19. 解决问题时鼓励公开讨论和争论 23. 营造信任和尊重的环境， 使不同的人
可以有效地一道工作 36. 建设性地教导他人，包括同伴，以发
挥他们最大潜能 42. 整合利用惠普品牌的力量以及和其他
品牌的区别，提高惠普在客户中的知 名度 46. 确保资源和重点来顺利实现对客户的 承诺 1. 显示出领导力，有远见 2. 保持与惠普战略的一致，实施新的商 业模式以获取竞争优势 38. 通过明确角色、职责和衡量标准，增 强个人责任心 18. 迅速有效地进行团队沟通
总体规划：
领导能力需求
识别和制订弥补组织未来战略与实施能力差距的人才战略
输出结果：
•优才开发战略方针计划（HOSHIN）
•优才项目实施计划
案例： 如何拿到管理层共识？如何使跨部门责任明确？
P I PE 规划 识别 个性 评估
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PIPE™优才规划——规划流程
第一步：描述企业未来发展目标 第二步：描述实现领导目能标力需所求需的能力（素质） 第三步：通过优-庸面试识别关键素质 第四步：组织高管团队确定优先开发素质 第五步：通过360度调查进行优才素质盘点 第六步：制订优才预测表确定内外优才需求 第七步：第一年优才开发计划
P I PE 规划 识别 个性 评估
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PIPE™优才规划——微观目的
微观规划： 识别和制订接班人计划领以导保能护力现需求有关键业务能力并开发组织 未来需要的关键业务能力 输出结果： •优才定位矩阵 •优才配置计划
案例： 如何使管理层拿出更多时间评估优才？如何平衡业务部门推荐 与人力资源部门筛选出来的优才？
4
什么是优才管理
优才管理的重点集中在确定出具有高潜力和 表现优秀的人才、分配有利于其发展的工作以及 制定接班人规划，以此来增强领导者的后备力量 并加强未来领导者的能力。