海外项目管理的国际化——中国水电建筑企业如何-走出去-的思考
关于境外工程项目资金管理的思考
关于境外工程项目资金管理的思考随着中国企业走向国际市场，境外工程项目也成为越来越多的企业选择。
资金管理是境外工程项目中一个重要的环节，对于企业的成败至关重要。
第一，境外资金管理需要考虑外汇风险。
由于汇率的波动性，企业需要制定外汇风险管理的策略，减少汇率波动给企业带来的损失。
企业要参考市场走势和汇率变化情况，制定合理的汇率对冲计划和外汇风险管理机制，如选择稳定的货币购买外汇储备，减少外汇波动的影响。
第二，境外工程项目需要考虑可持续发展。
企业也应该考虑项目的长远发展，注重环保、节能等方面。
在资金管理方面，企业要根据实际情况制定合理的预算和资金支出计划，确保资金的充分利用，同时保证公司在境外业务的长远发展。
第三，要注意境外项目现金流。
企业在境外项目的投资必须注重现金流管理。
首先需要建立完善的现金预算管理机制，通过设置流动资产和流动负债的目标来优化应收账款、应付账款和现金储备等方面的资金支出和收入。
其次，企业应该规避没有现金模式的项，同时通过利用贷款和融资等方式来调节现金流。
第四，要注重合规性管理。
境外项目面临的合规性风险很大，企业必须获得合法的投资许可证和项目批准文件等相关证书，同时遵守当地的投资规定和法律法规。
企业需要制定合规性管理机制，注重持续的合规性风险评估、内部控制、信息披露等方面，避免受到处罚和经济损失。
总之，境外工程项目的资金管理需要综合考虑多种因素，包括现金流、外汇风险、可持续发展和合规性风险等，企业需要采取多种措施来应对这些挑战，确保资金的安全、充分利用和长远发展。
大型工程承包企业实施“走出去”战略的探讨——以中国水电建设集团拓展非洲业务为例
大型工程承包企业实施“走出去”战略的探讨——以中国水电建设集团拓展非洲业务为例作者：朱杰来源：《全球化》 2014年第6期摘要：本文以中国水电建设集团拓展非洲工程承包业务为例，针对企业实施“走出去”战略中遇到的困难和问题，提出了解决问题的方法：制定中国水电建设集团在非洲的长期发展战略规划；多渠道筹集建设资金；实施属地化经营的策略；注重企业国际化高端营销人才的培养；对面临的风险应该有充分的准备。
关键词：“走出去” 非洲建设水电站作者简介：朱杰，中国水电集团国际工程有限公司博士。
党的十八大报告指出，适应经济全球化新形势，必须实现更加积极主动的开放战略，完善互利共赢、多元平衡、安全高效的开放型经济体系，要加快企业“走出去”步伐，增强企业国际化经营能力，培育一批世界水平的跨国公司。
党的十八大精神为中国水利水电建设集团进一步做大、做强，拓展国际业务指明了前进的方向。
一、实施“走出去”战略是中国经济发展的必然选择纵观整个人类社会的发展历史，就是一部物质生产的历史。
随着社会生产力的不断进步，人们的消费方式由自给自足的自然经济发展成为全球化的市场经济。
世界上各个国家之间的经济联系日益增多，密不可分。
自1978年改革开放以来，中国经济以前所未有的速度发展进步，人民生活水平稳步提高。
但发展中的中国也面临市场空间有限、资源供应瓶颈、产业升级加快、贸易摩擦激烈等方面的严峻挑战。
党中央、国务院审时度势，提出“走出去”发展战略，鼓励国有大型企业走出国门，利用国际国内两个市场、两种资源，将中国技术、产品、服务推出国门，走向世界。
（一）“走出去”战略是中国对外开放政策的重要组成部分1978年以后，中国开始实行“引进来”战略，较大规模地引进国外先进技术、资金、商品、管理和服务，效果比较好。
“引进来”的实质是以市场换取投资，以市场换取技术，这是中国经济与世界经济的单向结合。
而“走出去”战略的实质，则是以投资、技术换取资源、市场。
“引进来”战略与“走出去”战略相互结合，使中国经济与世界经济双向融合，为中国经济持续、稳定、健康发展提供了强劲动力。
海外工程项目施工管理(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展和国际地位的不断提高，越来越多的中国企业走出国门，参与海外工程项目的建设。
海外工程项目施工管理作为企业参与国际竞争的重要环节，对于项目的顺利进行和企业的长远发展具有重要意义。
本文将从海外工程项目施工管理的特点、原则、组织架构、项目管理、质量控制、进度管理、成本管理、安全管理等方面进行探讨。
二、海外工程项目施工管理的特点1. 文化差异：海外工程项目施工过程中，涉及不同国家和地区的文化、习俗、语言等方面的差异，给项目管理带来了一定的挑战。
2. 法规政策：不同国家和地区在工程建设方面的法律法规、政策标准存在较大差异，需要施工管理团队充分了解和遵守。
3. 环境因素：海外工程项目施工过程中，可能面临自然灾害、极端气候等环境因素的影响，对施工管理提出了更高的要求。
4. 语言沟通：施工管理团队需要具备良好的跨文化沟通能力，以确保项目顺利推进。
5. 资源配置：海外工程项目资源配置相对复杂，需要合理调配人力、物力、财力等资源。
三、海外工程项目施工管理原则1. 遵循国际惯例：在施工管理过程中，遵循国际工程建设的惯例和标准，确保项目质量。
2. 以人为本：关注员工身心健康，保障员工权益，提高员工满意度。
3. 诚信守法：遵守项目所在国的法律法规，诚信经营，树立良好企业形象。
4. 质量第一：始终坚持质量第一的原则，确保项目质量达到预期目标。
5. 安全生产：高度重视安全生产，确保施工过程中的安全。
四、海外工程项目施工管理组织架构1. 项目经理：负责项目的整体管理，协调各部门、各环节的工作。
2. 技术部门：负责项目的技术支持，包括工程设计、施工方案、技术培训等。
3. 质量控制部门：负责项目质量管理工作，确保项目质量达到预期目标。
4. 进度管理部门：负责项目进度管理工作，确保项目按计划推进。
5. 成本管理部门：负责项目成本管理工作，确保项目成本控制在合理范围内。
6. 安全管理部门：负责项目安全生产管理工作，确保施工过程中的安全。
中国水电施工企业“走出去”战略探讨
文献标识码 ： ｃ
在造成产能过剩和资源短缺的同时， １ 中国企业实施“ 走 出去” 战略的历史机遇 济高速发展 ，
经 济全球 化使 国与 国之 间依 存度 、 互 补 性 越 来越高 ， 资源 配置 的范 围越 来越 广 ， 企业 之间 的竞 争 已从 局部竞 争演 变为 全球 性 竞 争 ， 产业 链 全 球 分 工 已成 必 然 。在 大好 历史 机 遇 面 前 ， 中 国企业 要 抓住有 利 时机 ， 主动迎接 全球产 业分工 ， 积极 实 施“ 走 出去 ” 战略 ， 共享全球资源 ， 促 进 企 业 迅 速
２ 中国水 电施工企 业实 ‘ 走 出去” 战略历程
新 中 国成 立后 ， 我 国进 行 了较 长 时 间 的社 会 主义经 济建设 探 索 ， 直到 １ ９ ８ ２年 ， 国 家 正式 确立
了改革 开放 的基本 国策 ， 极 大地 推 动 了 中国经 济 建设 ， 加 快 了 中国企 业 的成 长 步 伐 。 中 国水 电施
提升和发 展 。
凸显 出中 国企业 在 实力 上 的差 距 ， “ 走 出去 ” 战 略 将促进 中国经 济发展 ， 提 高 中 国企 业核 心 竞争力 ， 不断缩小实力上 的差距 ， 有 效解决资 源短 缺和转移 产能过剩 问题 。 在 政治 政 策 环 境方 面 ： 一是实施“ 走 出去 ” ， 才能使 中国社 会保 持持续 健康 发展 。随着 经济全 球化加 快 ， 只有 坚持 改革 开放和 国际合 作 ， 加 强贸
文章编号 ： ２ ０ ９ ５ — １ ８ ０ ９ （ ２ ０ １ ３ ） ０ ６ — ０ ０ ０ ２ — ０ ４
拓的 因素 ， 提 出了四种市场模 式的选择和 实施 ， 强化“ 走 出去” 战略 力度 ， 加 快转型 ， 打造真正的跨 国企业 。
如何走出国门经营管理国际水电工程——谈经营管理哈萨克斯坦玛依纳水电站交钥匙总承包项目的体会
水 电工 程是 一 个较 复杂 的系统 工 程 ， 单 就工 程 本身 而言 ， 就涉 及 自然 与 环 境 条件 、 工 程规 模 、 土建 工程 的技术 难度 ， 复 杂 的机 电设 备设计 、 制造、 安装 ， 及运 行等 。水 电工程 的建设 又 与项 目所 在 国及 地 区 的社 会 、 经济 、 人文 、 融 资和投 资 主体 等 直接相 关 。 国际工程 是指一 个工 程项 目从 咨询 、 投资 、 招投 标、 承包 、 设备 采购 、 培训 到 监 理 各个 阶段 的参 与 者
行的全过程都有各 自的要求 ， 贷款方 的要求又与其
性质 （ 国家 还是 企业 、 个体） 有很 大 关 系 。贷 款 方 为 企业 或个 体 的要 求 相 对 贷 款 方 为 国 家 的 要 求 要 简
２ 经 营 管 理 国际 工程 项 目的重 点
国 内的国 际工程项 目和 国外 的 国际工程 项 目最
中图 分 类 号 ： Ｆ ２ ８ 文 献标 志码 ： Ｂ 文章 编 号 ： １ ０ ０ ３— ９ ８ ０ ５ （ ２ ０ １ ３ ） ０ １— ０ ０ ７ ４—０ ５
国际工程 项 目， 充 分 了解 项 目所 在 国 的资 源 和 社会
１ 前
言
环 境是项 目成 功 的基础 和关 键 。 经 营管理 国内的 国际工 程项 目考 虑 的问题相 对
作者简介 ： 尹晓林 （ １ ９ ６ ８一） ， 男， 四川南充人 ， 教授 级高级工程师 ， 主要从事水工设计及项 目管理工作 。
７ ４
众 的法律 法规 ， 如 当地 用 工 制度 、 财 务 制度 、 安 全要 求、 环境 要求 、 特殊 工种 的施 工要对象 。
阶段 的合 同报 价 中未 充 分 考 虑 相 关 问题 ， 将给项 目
关于海外项目管理的几点思考
面对企业4台机组关停、大量人员富余的困境，大唐淮南田家庵发电厂敢为人先，毅然向国际电力劳务市场进军。
从2005年7月到2011年的6年间，累计向海外派遣员工近1500余人次，调试、保运机组总容量158万千瓦，现已建成印尼芝拉扎电站、土耳其SILOPI电站两大海外电站长期运维基地，成为践行集团公司“走出去”战略和“国际化”战略的先行者之一。
目前，其海外市场收入不仅占据了该厂多经产业效益的半壁江山，还日益成为“大唐田电”国际品牌的展示窗口。
随着海外市场的快速发展，项目管理日益变得重要,其管理成效的好坏影响着企业的可持续发展能力。
田家庵发电厂海外项目开发经过近6年的发展，实现了机组调试、工程监理、电站运维、大小修承揽、密封件产品服务等电站服务业延伸一体化的跨越式发展，也逐渐形成了适合自身特点的海外项目管理模式——在两级管理模式的框架下，融入了大项目管理模式。
此模式突出了企业作为生产经营管理决策中心的地位，项目部作为生产活动的组织和执行中心，而实业公司成为了所辖海外项目管理监督、协调服务机构。
针对目前管理模式存在的一些问题，该厂又提出进一步改进和强化项目管理，包括完善绩效考核体系、明晰职责权限、加大项目部整合力度、合理优化资源与人才配置等。
根据前期各项目运作中的体会，笔者现从人员、队伍、技术、财务、对外协调、文化建设等管理方面进行了一些思考和总结，供大家参考。
人员管理：三管齐下打造“铁的营盘”海外工程项目的实施需要调动多种资源共同完成，最基本、最重要、最具有创造性的资源就是人力资源。
其中，项目部管理人员是一个项目的龙头，项目经理更是指挥中心的大脑，对项目的成败起决定性作用。
雷厉风行的作风，团结班子的艺术，亲和力和威信，个人的人格魅力，处理主要矛盾和问题的方法等，都是对项目经理最基本的素质要求。
因此，首先要选好项目经理，应该把政治素质优、工作能力强、富有进取心和开拓意识作为选拔项目经理的标准。
其次，项目部人员的内部管理要有严格的制度。
三局“走出去”战略实施的再思考与应对
文化上等各个层面做好准备 。否则，冒然行事， 盲 目闯荡，难免会跌跌撞撞 ，摔很多跟头。
基于此 ， 我们要在当地市场积极寻找有实力、 有影响的业主或公司进行合作，组建合资企业 。
１ １ ３
１要确定 “ 走 出去 ”的方式
水 电施 工技 术
２ ０ １ ３ ・第 １ 期
总第 ７ １期 讲 ，在 大坝 设计 、混凝 土施 工和 机 电安 装等 。我
利用他们 的社会 关系和 影响力帮助我们打开市
场， 拿到 项 目。 我 们要 在 卡塔尔 设立 “ Ｑ ”（ Ｑ ａ ｔ ａ ｒ ） 打头 的三 局 公 司，而 不仅 仅是 “ Ｓ ”（ Ｓ ｉ ｎ ｏ ｈ ｙ ｄ ｒ ｏ ） 打 头 的公 司 ，或 者最 起码 是 “ Ｑ ＋ Ｓ ” 的合 资公 司 。
们去认真研究方略，敏锐捕捉商机，精心运筹方
案，合理调配资源，需要我们利用有限的人力物
力 ，抓住 转 瞬 即逝 的商机 ，集 中优势 兵力 ，对 重 点 市场 重点 领域 的重 点项 目进 行排兵 布 阵 ，打 好
歼灭 战 ， 以达 到 事半 功倍 的效 果 。
比项 目要长远得多、稳定得多。所 以，我们现在 走出去，必须是 以水 电三局公司的形式走 出去，
停留在 “ 干” 项 目， 干完项 目就回家的 “ 无为 ”、
“ 无所 谓 ”状态 。把海 外 项 目当成 了挣钱 的 短期 行为 ，进而 在 思想上存 在 干完算 完 、不顾 质量 、 不管后 果 、不要 市场 的念 头 。与 公 司相 比 ，单 纯 的项 目承包 是短 期 的 ，项 目的队伍 是不稳 定 的 。 而公 司作 为法人 主体 ，有 一个长 期 的奋斗 目标 ，
纵观 国外企 业走 出去 的历 史 ，都是企 业 自主 扩 张 、扩 大 市场 、追 逐利润 的必然 结果 ，这是 资
建筑企业走出去意见与策略
走出去有助于加强国际交流与合作，提高中国建筑业的国际地位和 影响力。
02
建筑企业走出去现状
走出去的企业数量
01
走出去的企业数量逐年增加，表 明越来越多的建筑企业开始寻求 国际市场的发展机会。
02
这些企业通过在海外设立分支机 构、与当地企业合作等方式拓展 业务范围，提升自身竞争力。
金融支持措施
01
设立建筑企业走出去专项基金，为企业提供融资支持和担保服 务，缓解企业资金压力。
02
鼓励金融机构创新金融产品和服务，为企业提供更加灵活和个
性化的金融支持方案。
加强与国际金融机构的合作，为企业提供更加广泛的融资渠道
03
和金融服务。
服务保障措施
建立完善的对外投资服务体系， 为企业提供法律、税务、财务、 人力资源等方面的专业咨询和服
转化关系
机遇和挑战之间存在转化关系， 企业需要具备敏锐的市场洞察力 和应变能力，将挑战转化为机遇 ，实现可持续发展。
04
建筑企业走出去的策略建议
市场选择策略
总结词
在选择国际市场时，建筑企业应考虑市场规模、经济发展水平、政策环境等因素，以确 保项目的可行性和盈利性。
详细描述
首先，建筑企业应对不同国家的市场规模和发展潜力进行评估，优先选择具有较大市场 需求和潜力的国家。其次，考虑目标国家的经济发展水平，以确保项目的可行性和盈利 性。此选择的重要因素
走出去的地区分布
建筑企业走出去的地区主要集中在亚 洲、非洲和拉丁美洲等发展中国家和 地区。
这些地区经济发展较快，基础设施建 设需求旺盛，为建筑企业提供了广阔 的市场空间。
走出去的业务领域
建筑企业走出去的业务领域涵盖了房屋建筑、市政工程、公 路铁路、水利水电等多个领域。
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万方数据
侯晓暾，等∥海外项目管理的国际化——中国水电建筑企业如何“走出去”的思考
而，对水电建筑企业来说，挑战同样存在。
一方面国外社会和经济环境复杂，竞争激烈；另一方面与国际知名承包商相比，我国的水电建筑企业在管理上还存在着一定的差距。
因此，要在国际上生存下去，必须具备长远发展的战略意识，即必须坚持规模与效益并重，走品牌与国际化的发展战略，方能在全球范围内建筑施Ｔ领域的竞争中占据一席之地。
本文将从４个方面分别进行论述。
１积极进占市场，初步形成一定规模
企业规模是使企业在国际竞争中处于较为有利地位的基本条件。
在国际工程投标过程中，企业规模的重要性很大程度上体现在企业的注册资金、财务状况以及曾经承包＿Ｔ程的经历和企业所拥有的项目经理人的工程管理经验等。
在现阶段的丁程承包中，要求承包商能够证明自己有足够的经济实力和管理能力来完成项目的承包，否则很难通过招标人日益严格的资格审查。
回顾我国施工企业在国际工程承包中的发展历程，基本上都经历了从无到有、缓慢发展到迅速发展的过程。
随着我国对外承包工程营业额和新签合同额分别实现连续９年和１６年的增长，我国ｘ寸夕ｌ－承包企业逐步具备了一定的规模。
据美国工程新闻记录（ＥＮＲ）的２００８年全球最大２２５家国际承包商统计来看，中国入选的企业有５０家，但这５０家公司的国际市场营业额总和为３５７亿美元，平均每家企业不过７．１４亿美元，但相比前几年增幅很大。
然而与国际领先承包商相比，我国企业实力仍有一定的差距。
例如，我国入选企业大都集中在名单的后半部分，排在１００名以外的达到３５家。
另外人选的２２５家国际承包商平均完成海外营业额为１７．３亿美元，约为我国企业平均海外营业额的２．５倍。
另排名前十位的中国公司２００８年度海外营业总额仅为２２６亿美元，还不及排名第一的德国霍克蒂夫公司２００８年度的海外营业额（２６１．８亿美元）。
因此，我国企业在海外业务的发展还有很大上升的空间。
在积累过去发展经验的基础上，通过自身实力及联合当地资源提高企业的竞争力外，还应抓住机会，适当的时机进行重组和并购，在发展和壮大自身规模的过程中提高竞争实力。
国外企业重组成功的案例不少，国内也有不少企业进行了重组和合并。
通过重组，也有利于促进国内企业间的良性竞争，避免不必要的资源浪费。
２坚持多元化与高端化的发展方向
水电工程的开发由于投资大、周期长、影响因７８
素多，容易受到宏观经济形势和政策的影响，因此对企业的持续稳定发展带来了较大不确定性。
随着我国国内的水电工程新开工量逐年下降，坚持“走出去”的发展战略，才能让水电施工企业在“后水电时代”继续保持持续稳定发展。
尽管与其他走出去的中国企业类似，中国水电建设集团的海外业务具有如下特点。
２．１地域的多元化
过去，主要业务集中在传统区域，如非洲和亚洲，营业额达集团海外业务的９９％。
近年来，集团积极扩大业务领域，抓住中东地区基础设施投资迅速发展的机会，集团在该地区业务也发展很快，已超过总体海外收入的五分之一。
另外，长期关注的拉美地区也有重大突破。
２００９年一举获得厄瓜多尔最大水电工程超过２０亿美元的合约。
目前，除北美和欧洲等发达国家市场暂时还难以进入外，集团正在亚非拉地区共４５个国家承担着２００多个项目。
２．２专业领域的多元化
经过数十年的海外业务发展，公司已由传统的水利水电等相关领域逐步向房屋等民用建筑、公路、桥梁、铁路和机场等领域的拓展。
目前，水利工程和水电站工程仍为公司的最大收入来源，所占比重超过５０％，但房建、道路、桥梁等领域发展相当迅速，所占比重已超过４０％。
２．３业务模式的多元和高端化发展
不可否认，与发达国家相比，我国施工企业在管理、整合资源能力和盈利水平上还存在较大的差距。
但中国水电建设集团从早期的施工承包做起，不断学习和总结，向ＥＰＣ、ＢＯＴ等体现较高管理水平和具有较大盈利能力项目的转变。
目前，公司不仅承担大型水电项目的ＥＰＣ总承包建设，并以ＢＯＴ方式投资于水电站、水泥厂、矿产资源等的开发运７营。
２．４经营当地化
尽管总部仍保留大部分的决策权，但中国水电建设集团正试点通过建立区域业务总部／子公司的方式，给予前方业务部分更多的权力，将大部分的业务活动留在前方解决，以促进经营业务的当地化，并提高效率，节省成本。
３有效规避风险，创造最大效益
企业效益并不总是随企业规模的扩大而增加的，这两者没有必然的联系。
原因在于决定企业效益的因素很多，很多企业的发展都面临一个问题，即企业的
水利水电技术第４１卷２０ｌＯ年第８期
万方数据
万方数据
万方数据
海外项目管理的国际化——中国水电建筑企业如何"走出去"的思考
作者：侯晓暾， 巩强敏， HOU Xiaotun， GONG Qiangmin
作者单位：中国水电建设集团,国际工程有限公司,北京,100048
刊名：
水利水电技术
英文刊名：WATER RESOURCES AND HYDROPOWER ENGINEERING
年，卷(期)：2010,41(8)
本文链接：/Periodical_slsdjs201008021.aspx。