绩效管理改进知识点
公共管理学绩效管理知识点整理
公共管理学绩效管理知识点整理一、绩效管理的概念与内涵绩效管理是公共管理学中的一个重要概念，它是指组织为了实现其目标，通过一系列的管理活动，对员工的工作表现和成果进行评估、反馈和改进的过程。
绩效管理不仅仅是对员工工作结果的简单衡量，更是一个综合性的管理系统，涵盖了目标设定、绩效评估、绩效反馈、绩效改进等多个环节。
其目的在于提高组织的效率和效益，促进员工的个人发展，实现组织与员工的共同成长。
在公共管理领域，绩效管理对于提高公共服务质量、增强政府部门的责任意识、优化资源配置等方面都具有重要意义。
二、绩效管理的目标与作用（一）目标1、提高公共服务的质量和效率通过明确工作目标和标准，促使员工努力提高工作质量和效率，以更好地满足公众的需求。
2、增强组织的责任意识使各级部门和员工清楚自己的职责和任务，对工作结果负责，提高组织的执行力。
3、促进资源的合理配置根据绩效评估结果，合理分配资源，将有限的资源投入到最需要的地方，提高资源的利用效率。
（二）作用1、激励员工通过绩效评估和奖励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提高工作绩效。
2、发现问题与改进及时发现工作中的问题和不足，为组织和个人提供改进的方向和措施。
3、促进组织沟通与协调在绩效管理过程中，加强上下级之间、部门之间的沟通与协作，提高组织的协同效应。
三、绩效管理的流程（一）绩效计划这是绩效管理的起点，管理者与员工共同确定工作目标、绩效标准和评估方法。
绩效计划的制定应遵循 SMART 原则，即目标要具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关（Relevant）、有时限（Timebound）。
（二）绩效监控在绩效实施过程中，对员工的工作进展进行跟踪和监控，及时发现问题并提供必要的支持和指导。
绩效监控可以通过定期的工作汇报、工作检查等方式进行。
（三）绩效评估根据预先设定的绩效标准，对员工的工作表现进行客观、公正的评估。
中级经济师人力-第七章绩效管理知识点
第七章绩效管理知识点：概述概念1：什么是绩效？>>具有一定素质的员工在职位职责的要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。
>>是对工作行为以及工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的体现。
概念2：什么是绩效考核？是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特征、行为和结果。
概念3：什么是绩效管理？管理者与员工通过持续开放沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程；促进员工做出有利于组织行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。
目的：实现组织与个人绩效的紧密融合。
☆考点预测：绩效考核与管理的区别一、绩效管理的作用、特征及影响因素（一）绩效管理的作用（※）1.在组织管理中的作用（1）有助于组织内部沟通（2）有助于管理者节约成本（3）有助于促进员工的自我发展（4）有助于建立和谐的组织文化（5）是实现组织战略的重要手段2.在人力资源管理中的作用（1）为其他人力资源管理环节实施提供依据①为薪酬发放提供依据②为人员配置和甄选提供依据③帮助组织更有效地实行员工开发（2）用来评估人员招聘、员工培训等计划执行效果☆考点预测：绩效管理的作用（二）有效的绩效管理的特征（※）1.敏感性：明确区分高效率员工和低效率员工。
2.可靠性：不同评价者对同一个员工评价相同。
3.准确性：工作标准和组织目标联系起来确定绩效好坏。
4.可接受性5.实用性：体系建立和维护成本要小于收益（※）。
☆考点预测：有效绩效管理的特征（三）绩效管理有效实施的影响因素1.观念2.高层领导支持3.HR部门的尽职程度4.各层员工对绩效管理的态度5.绩效管理与组织战略的相关性6.绩效目标的设定7.绩效指标的设置8.绩效系统的时效性☆考点预测：绩效管理实施影响因素二、战略性绩效管理（一）适用于取得竞争优势战略的绩效管理1.成本领先战略（1）概述：研发、生产、销售等领域将成本降到最低。
（2）内容>>以最低的单位成本价格为价格敏感用户提供标准化产品；>>本着尽量节约人、财、物资源的原则实施绩效管理。
绩效管理与考核全案知识点及案例整理
绩效管理与考核全案知识点及案例整理绩效管理与考核是一个复杂且重要的主题，涉及多个知识点和案例。
以下是一些关键知识点和案例的整理：知识点：1. 绩效管理的定义：绩效管理是一个过程，旨在识别、衡量和提高个人和组织的绩效，以实现组织的目标和战略。
2. 绩效评估的步骤：包括设立绩效标准、持续的绩效反馈、绩效评估和结果应用。
3. 绩效考核的方法：包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效指标（KPI）法、平衡计分卡等。
4. 绩效与激励的关系：绩效结果的应用，如薪酬、晋升、奖励等，应与员工的激励相匹配。
5. 绩效改进的策略：基于绩效评估结果，制定和实施针对性的培训计划、职业发展计划等。
案例：1. 某科技公司：通过实施KPI考核，将公司目标与员工目标紧密结合，有效提升了员工的绩效和组织的整体业绩。
2. 某银行：采用360度反馈法进行绩效评估，不仅考虑了员工的直属上级，还纳入了同事、下属、客户等多方面的反馈，使评估结果更为全面和客观。
3. 某制造企业：在实施绩效管理后，发现生产部门的效率低下。
经过深入调查和分析，发现是设备老化严重影响了生产效率。
随后，企业投入大量资金进行设备更新和改造，生产部门的效率得到了显著提升。
4. 某保险公司：通过制定明确的销售目标和奖励机制，激励销售团队积极开展业务。
经过一段时间的努力，销售业绩有了显著增长。
5. 某医院：针对医护人员的服务态度和沟通技巧进行培训，以提高患者的满意度。
培训后，患者的满意度明显提高，医护人员的绩效也得到了提升。
综上所述，绩效管理与考核是一个涵盖多个方面的主题。
在实际操作中，企业或组织应根据自身特点和需求，制定合适的绩效管理体系和考核方法，以提升员工的绩效和工作表现。
同时，持续的反馈、分析和改进也是实现良好绩效管理的重要环节。
绩效管理知识点总结
绩效管理知识点总结第一节绩效与绩效管理一、绩效（一）内涵1、具有一定能力与素养的员工围绕其任职的职位，为完成与卓著完成所承担的职责总目标，所表现出的不一致阶段的有效成果与在实现过程中的有效行为。
2、指通过评价的工作行为及其结果。
（二）性质： 1、多因性 2、多维性 3、动态性（三）影响因素：1、技能2、激励3、环境4、机会二、绩效管理（一）内涵1、管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在实践中制造机会，促进员工取得有效成果的过程。
2、管理者用来确保员工的工作活动与工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
（二）绩效管理的作用1、引导性作用指的是绩效管理的内容与标准应该是人所共知的，同时在绩效管理实施之前较长时间确定下来。
2、回馈性作用指的是要把绩效管理的结果具体地回馈给员工本人，使其明白自己需要在什么方面坚持下去，什么方面应加以改善，提高工作的有效性。
3、激励性作用指的是评价给员工带来的心理激励，这种激励在某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。
（三）各层次人员在绩效管理中的作用1、高层管理人员：（1）氛围制造者（2）资源支持者（3）政策设计（4）制度推动者2、各部门管理人员（1）宣传员（2）基础信息提供商（3）评价者（4）被评价者3、人力资源部门（1）绩效管理体系的组织制定者（2）绩效管理制度实施的组织者（3）绩效管理制度的咨询者（4）绩效管理体系的培训与宣传者三、战略性绩效管理系统（一）三个目的： 1、战略目的 2、管理目的 3、开发目的（二）四个构件： 1、绩效计划 2、绩效监控 3、绩效评价 4、绩效反馈（三）五个决策1、评价什么2、评价主体3、评价方法4、评价周期5、评价结果的运用（四）绩效管理系统的评价标准1、战略一致性绩效管理系统与企业进展战略、企业目标与企业文化的一致性程度。
2、明确性绩效管理系统在多大程度上为员工提供一种明确的指导。
3、可同意性（1）程序公平（2）人际公平（3）结果公平4、信度：测量结果的一致性程度（1）重测信度（2）评价者信度5、效度：一个测量能测出要测的事物的程度（所测与要测的有关程度）（1）有缺失（2）被污染第二节绩效管理的工具与技术一、目标管理（Management by Objects，MBO）彼得¡¤德鲁克（Peter Drucker） 1954年《管理实践》德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
绩效管理技巧知识点
绩效管理技巧知识点绩效管理是组织中的重要活动之一，它涉及到对员工的评估、激励和发展。
有效的绩效管理可以提高员工的工作表现，推动组织的发展。
以下是一些绩效管理的技巧和知识点，帮助您在实践中取得成功。
1. 设定明确的绩效目标绩效目标应该明确、可衡量，并与组织目标相一致。
目标的设定需要参考员工的能力水平和现实情境，确保其具有可达性和挑战性。
同时，目标也应该可量化并具体，以便后续评估和反馈。
2. 提供及时的反馈和沟通及时的反馈对于员工的学习和发展至关重要。
领导应该定期与员工沟通，讨论工作进展、成果和改进机会。
反馈应该具体、客观，并包含具体建议和明确的行动计划，帮助员工改进表现。
3. 建立合理的绩效评估体系绩效评估体系应该基于公正、客观和可靠的标准。
评估方法可以包括定期考核、360度评估、项目评估等。
评估过程要透明，员工应该清楚评估标准和流程，并有机会提供个人意见和申诉机制。
4. 公平激励和奖惩措施绩效管理的目的之一是激励员工努力工作和提高表现。
激励措施应该公平、有竞争力，并与绩效相关。
奖励可以是薪资晋升、奖金、福利等，但也要考虑非经济激励，如表扬、认可和培训机会。
同时，对于表现不佳的员工，也需要采取适当的奖惩措施，以保持绩效管理的公正性和有效性。
5. 提供培训与发展机会员工的绩效不仅受个人能力和意愿的影响，也受到组织提供的培训和发展机会的影响。
组织应该提供适当的培训和学习机会，帮助员工提升技能、知识和能力，并与员工共同规划职业发展路径。
6. 持续改进和调整绩效管理是一个持续的过程，组织应该定期评估和调整绩效管理的策略和方法。
根据员工的反馈和实际效果，及时进行改进和调整，以确保绩效管理的有效性和适应性。
绩效管理是一个复杂而关键的管理活动，需要领导者的专业知识和敏锐的观察力。
以上提到的绩效管理技巧和知识点可以作为指导，帮助组织建立有效的绩效管理体系，激发员工的潜力，推动组织的发展。
绩效管理知识点
《绩效管理》第一章绩效管理综述1.绩效的含义（P9）绩效实际上反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。
一般认为，绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，即绩效包括了工作行为、工作方式以及工作行为的结果。
绩效分为员工绩效和组织绩效。
两者既相互区别又相互联系。
区别在于侧重点不同：员工的绩效侧重于员工的行为和产出，而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。
联系主要表现在：员工的绩效直接影响着组织的绩效；组织绩效在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。
2.绩效的性质（P12）多因性、多维性、动态性3.绩效管理的含义（P13）所谓绩效管理，就是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升组织和个人的绩效。
绩效管理的意义：1）是企业战略落实的载体；2）是构建并强化企业文化的工具；3）是提升管理水平的有效手段；4）能促进员工进步，使其能力得到提升。
4.绩效管理与绩效考核的区别（P14）绩效管理是一种过程，在此过程中，管理者和员工达成的承诺必须规定以下内容：希望员工完成的工作目标；员工的工作表现对实现公司目标的影响；衡量工作绩效的标准；员工和主管如何共同努力以完善和提高员工的业绩；指明绩效管理中会遇到的障碍并寻求排除办法。
绩效管理的流程：计划、实施、考核、反馈。
绩效管理与绩效考核的区别：1）绩效管理是一个完整的系统，而绩效考核只是这个系统中的一个组成部分、一个环节；2）绩效管理是一而个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展；而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性；4）绩效管理有着完善的计划以及监督和控制的手段与方法，绩效考核只是考核的一种手段；5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；6）绩效管理注重事先的沟通与承诺，而绩效考核则只注重事后的评估；7）绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，而绩效考核则侧重于判断的评估；8）绩效管理可以帮助管理者与员工建立绩效合作伙伴关系，使管理者和员工站到一起；而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，使他们距离越来越远，导致紧张的气氛和关系。
人力资源管理《绩效管理》知识点总结
人力资源管理《绩效管理》知识点总结知识点框架知识点：概述一、绩效管理概述课堂思考：什么是绩效？你如何理解绩效？概念1:什么是绩效？具有一定素质的员工在职位职责的要求卜，实现的工件结果和在此过程中表现峭行为..【案例】：销售总监通过自己的努力，实现销售收入提升两倍、队伍土气大增；本人严格执行公司各项规章制度，无任何违规行为。
绩效是对工作行为以及工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的一种体现。
概念2：什么是绩效考核？绩效考核是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特征、行为和结果。
概念3：什么是绩效管理？管理者与员工通过持续开放沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程；促进员工做出有利于组织行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。
目的：实现组织与个人绩效的紧密融合。
绩效考核绩效管理联系1.绩效管理组成部分2.对绩效管癌看力支支L全过程影响考核实施2.看疑妥施，可推动绩效考核开展区别1.一个环节2.侧重绩效识别、判断和评估1.完整的管理过程2.侧重信息沟通和绩效提高（一）绩效管理的作用1.在组织管理中的作用（1）有助于组织内部沟通绩效管理是帮助辅导的过程，不是被迫考核的过程。
（2）有助于管理者成本的节约明晰目标与标准，减少管理者的重复管理，降低成本。
(3)有助于促进员工的自我发展为员工明确目标与标准，并了解达到标准可以获得的报酬。
(4)有助于建立和谐的组织文化不断沟通，减少上下级之间的摩擦。
(5)是实现组织堂略的重要至段员工完成绩效计划目标，才能实现组织的战略目标。
2.在人力资源管理中的作用(1)为其他人力资源管理环节实施鲤睡为薪酬发放提供依据【案例】：绩效薪金制为人员配置和甄选提供依据【案例】能者上、平着让、庸者下组织更有效地实行员工开发【案例】有针对性辅导和管理员工(2)用来评估人员招晚、员工培训等计划执行效果【案例】员工绩效水平高，往往与招聘、培训有一定的关系；绩效水平低，往往也与选人、培训水平有关系。
绩效管理知识点总结
绩效管理知识点总结绩效管理是企业管理中非常重要的一个环节，它是企业内部管理的基础。
其本质是通过建立有效的绩效衡量指标，协调各项工作，明确责任和义务，提高员工工作效率，实现企业战略目标。
以下是绩效管理知识点总结：一、绩效管理的体系绩效管理体系包括制定目标和细则、制定考核绩效标准、人员考核和激励、绩效管理数据管理和绩效评估等方面。
规划管理是基础，而绩效评估是绩效管理的核心。
绩效管理还包括绩效管理流程、绩效管理流程中的关键点、流程的优化等方面。
建立并完善绩效管理的各项制度，是保证企业运营顺利的关键。
二、绩效管理中的考核指标绩效管理中的考核指标配合不同类型的企业，可分为生产效率、研发效率、客户满意度、财务指标等多个方面。
绩效管理中的考核指标，还需要关注其合理性、可操作性，以及所供给的数据真实性。
三、绩效管理过程中的应用场景1. 计划阶段。
设定目标和细则，制定公司战略，并将其落实到具体的计划中。
2. 策略执行阶段。
绩效管理过程中使用的技术和工具是策略手册、关键绩效指标(KPI)、平衡计分卡等工具，从数据、指标和系统三个方面入手，不断完善绩效管理系统。
3. 预测和调整阶段。
预测未来绩效，对绩效进行调整，并在绩效评估过程中发现问题，改进和优化绩效管理制度。
四、多种绩效管理工具1. 平衡计分卡(BSC)。
平衡计分卡追求在强调财务结果的基础上兼顾企业整体运营、顾客需求及企业内部流程优化等多方面指标。
2. 关键绩效指标(KPI)。
关键绩效指标是衡量业务或组织中特定目标的性能趋势的定量尺度。
3. 有效性指标(EI)。
有效性指标是针对业务目标制定的基本指标，旨在评估某一业务/功能的有效性。
4. 绩效卡。
绩效卡是一种支持绩效管理的工具，是关于指定阶段的业务目标和表现的一种视觉展示方法。
五、绩效管理的模式1. 按任务义务对员工进行考核。
2. 按完成情况对员工进行考核。
3. 按工作结果对员工进行考核。
4. 按员工能力对员工进行考核。
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的提升。 绩效管理需营造怎样的环境？ 1、培育市场竞争和绩效导向意识，从封闭的自我意识向开放的市场竞 争和绩效导向意识转变。 2、培育人才价值意识，建立科学的人力资源管理体系，从“靠信任管理 人” 到“靠制度贵规范人”转变。 3、培育规范化管理意识，由经验型、粗放型管理向规范的制度化、精 细化管理转变，由行政干预令式的“人治管理”向通过计划、流程和预算 来实现控制的“法治管理”转变。 根据不同层级员工采取不同的评核标准与内容： 高阶主管：策略方向、顾客关系、计划能力、执行能力、培养部署能 力、领导力。 经理人：计划及组织能力、领导统御能力、员工训练与发展、顾客满 意、公平机会、群体合作精神、判断能力、工作环境与安全 员工：技术 能力/专业知识、可靠度、群体合作精神、顾客满意、判断 能力、主动性、弹性、计划与组织、工作环境与安全。
绩效管理是价值分配的基础，在职位调整、奖金发放、薪酬调整、培 训、组织诊断应该得到有效运用，如下： 考核标准 员工 绩效考核 贡献比例 职务技能标准 担当工作 能力考核 提薪：40/0/60
执行工作 态度考核 奖金：15/15/70 完成工作 业绩考核 晋升：50/20/30
培训：50/0/50 奖金各1/3 绩效考核结果是否能有效运用，是企业由“人治”转向“法治”的标志。 绩效管理体系的四个循环 1、绩效计划 A、明确岗位职责 B、确定岗位目标 C、制定个人工作目标 2、绩效辅导 A、日常监督与提醒 B、指导与沟通 C、考核信息记录 3、绩效考核 A、月度考核 B、季度考核 C、年度考核 4、反馈改进
建立员工绩效管理档案，积极体现绩效考核结果在绩效工资分 配、优秀人才选拔、评先评模、专业技术职称鉴定、岗位变动、职务变 动等方面的重要性。
绩效管理，在国外作为一种行之有效的企业管理手段，在激励员工 进取精神，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位 方面，发挥着至关重要的作用，是现代人力资源管理的核心。
改进资源、工具和环境 改进架构和流程
·标注和奖励 ·薪酬福利制度 ·“嬉闹” 式工作 ·激励制度 ·团队建设
改进财务系统
·绩效考核 ·人员配置 ·招聘和面试 ·员工辅助项目
增进健康
·人机工程 ·自动化和计算机化 ·实物资源管理
·冲突管理 ·文化重塑 ·过程式领导力 ·流程再造 (考虑可行性、成 本收益分析、组织 和员工接受能力因 素)
除了以上方面，指标设计的合理、考核过程的公平、考核主体的公 正、绩效沟通的及时等都是避免员工对绩效管理形成不正确认识的因 素。 如何从人的绩效提升转变为企业绩效的提升？ 管理者通过在一个工作周期内（月度、年度、季度）与员工的绩效沟通 及绩效考核，明确员工的绩效结果及努力方向，并按规则兑现员工的需 求目标，这是人力资源的激励约束体系；根据绩效观察以及对员工的绩 效辅导与绩效分析，了解员工的工作表现和能力素质状况，从而进行有 的放矢的人力资源配置（调岗或升降等），这是人力资源信息反馈体 系。通过人力资源的激励约束体系和信息反馈体系这两个循环体系，就 能从关注人的能力和医院，走到关注人的绩效提升，进而达到企业绩效
完整的绩效改善应该同时关注系统、过程、产品和员工能力四个 方面的改进，有针对性地提出提高员工绩效的对策，在关注员工能 力、行为改善的同时，认真分析可能被忽略的环境和系统的改善。这 不仅仅涉及到考核和奖惩的问题，包括培训，甚至结构调整和流程再 造。
员工对于考核结果表示关注最主要原因在于他们期望自己的工作 结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，如果绩效管理与员工行为 的改善、能力的提升、业绩的进步没有关联，跟薪酬和激励也脱节， 必然会使员工对于绩效考核结果漠不关心，如此的考核系统能发挥出 什么作用呢？所以我们在考虑改善考核体系时还必须审视企业的薪酬 水平和员工的职业发展通道建设，让绩效管理升华为绩效文化。
·财务预测 ·现金流分析 ·资本投资 ·合并、收购和合资
·精力管理 ·工作与生活的平衡 ·暴力预防 ·压力管理 ·办公室健身 ·全面健康促进活动
绩效管理起源于美国70年代，被喻为管理者的圣环，其中包含大
量的管理思想和管理技巧，如授权、沟通、计划、预算、辅导、反
馈、激励、培训、员工自我管理与自我实现等等。
1、只有中层认识到绩效管理的重要性，本人分管的绩效好坏对职 位升迁、收入回报有直接影响时，才会重视、身体力行，从而推动绩效 管理工作。
2、很多管理者在过程辅导、反馈改进的环节上缺乏具体行为表 现，在制定绩效计划时，是否与员工有效沟通，是否听取员工的意见和 建议，让员工参与到绩效计划制定中来；在员工工作过程中管理者是否 给予有效的资源支持，及时发现、解决问题；管理者是否和员工有效沟 通，是否了解下属对自己、对公司的看法，是否存在由于信息不对称所 造成的误解和抵制；是否与下属共同探讨绩效不佳的具体原因并制定绩 效改进计划；是否实施了可行的绩效改进计划或者素质提升措施等等。 以上这些措施不到位，必然造成管理者“即使知其然但不知其所以然”， 最终使绩效管理流于形式。
绩效顾问的八项核心技能：
系统思考：结构思维、系统思维；
关注结果：以始为终、评估测量；
伙伴协作：沟通协调、表达影响；
增加价值：信息处理、变革管理
快速实用的绩效改进流程—绩效改进模型RAPID3
R响应绩效改进需求→A分析组织业务→P绩效差距分析→I探寻影响因
素及根源→D1选择绩效改进方案→D2设计和实施绩效改进方案→D3评
A、指导反馈 B、结果运用 C、确定个人发展目标 D、明确个人改进方向
绩效管理流于形式问题出在哪里？ 问题产生是源于很多企业对绩效管理的简单化操作以及考核结果的单一 片面应用，企业拿考核当“大棒”的实际行为，让基层员工形成“绩效管 理就是发奖金，甚至变相扣钱”的认识，进而在执行中形成很大的阻 力，造成绩效管理难以有效实施或达不到管理层的“预期效果”。
判绩效改进的效果→绩效差距分析。
绩效改进的解决方案通常分布在八个方面：
提高知识和技能
改进信息和交流 提升工作积极性
改进人力资源管理
·加速学习（课堂培训） ·行动学习 ·辅导 ·电子化绩效支持系统 ·工作辅助工具 ·在职培训 ·培训游戏 ·自学
·知识管理 ·信息网络 ·会议与对话 ·简讯和通告 ·平衡计分卡 ·公共关系 ·情况汇报 ·双赢谈判 ·咨询辅导
虽然绩效管理在企业中的实施举步维艰，但作为绩效管理工具的平
衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、目标管理（MBO）、360
度考评、等级评分法等却长盛不衰，人们对工具的亲睐似乎远远胜过
绩效管理本身。在一番热热闹闹的考核背后的管理基础、管理理念、 执行能力等等问题缺被忽略了，企业转而在业绩评估的表现形式上做 文章。管理是投入，必定要产生成本。当企业将大量时间用于考核 时，却忘记了在现今的考核方法与工具也都是不会创造价值的，绩效 是努力工作产生的，而不是从考核中得来的。事后的考核并不能为组 织贡献任何价值，而绩效管理过程中的辅导对于提升组织价值才是最 有意义的，这也是绩效管理与考核最本质的区别。企业要树立“绩效是 管理出来的，不是考出来的”的基本的过程管理的理念，而不是秋后算 账的考核与评价。考核的目的是为了改善、提升，或者说是为了挖掘 现有人力资源的潜力，而不是为了扣钱或淘汰。
绩效管理原理：设定清晰的工作目标和合理的考核办法，让员工知道 他要做什么、怎么做以及对应的回报，最终目的是最大限度地提高部署 的绩效，从而提高组织的绩效。
绩效管理的意义对于组织来讲，在于能使组织战略目标得以有效贯彻
落实，是价值分配的基础，是提升管理的有效手段；对于管理者来讲， 有助于实现部门绩效任务，是有效管理员工的方法；而对于个人来讲， 则能使个人技能提高，自我价值实现。 绩效问题： 1、工作体系问题 A、经验管理问题：经营机制、组织架构、流程制度； B、工作环境问题：设备与条件、材料与信息 2、员工体系问题 A、不胜任：人岗不匹配、能力不足 B、不努力：对公司认同感低、激励不足 绩效管理为何“水土不服”？ 最根本的不是技术操作出了问题，也不是企业里没有相应的绩效管理人 才，而是有更深层次的原因： 1、绩效管理深受中国传统文化环境和社会制度环境的影响。 美国设计绩效管理体系时考虑有效、合法两个问题，避免劳动关系纠 纷。 2、企业管理基础和运营体系环节薄弱，绩效管理缺乏支撑点 绩效管理与பைடு நூலகம்业发展阶段和管理基础是否匹配； 3、绩效考核结果缺乏有效运用 缺乏绩效导向文化氛围的绩效管理表现：轮流坐庄、考核成绩与职位晋 升、薪酬晋级无多大关系。绩效考核结果是否能有效运用，是企业 由“人治”向“法制”转变的标志。 绩效考核结果的运用？
管理的真谛在于“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个 像“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规 则自我管理。游戏规则要兼顾公司和个人的利益，并且要统一起来。责 任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。
绩效管理应更多从管理角度去思考，把它看成一种管理手段；而 不是从绩效考核结果的角度去思考，把它看成分配奖金的依据。