七步工作法

1目的

保证解决问题的过程符合规定、得到有效组织并且可以反复应用。2适用范围

当公司内部发生重大不合格和顾客重大抱怨时，可以使用七步工作法。3工作流程

3.1何时要采用七步工作法

3.1.1当原因及解决方法不明时；当问题需要跨部门协调解决时；当问题是反复发生的问题

时；当问题花费很大不允许重复发生时；在需要原因和解决方法的证据时；在采取了及时措施或隔离措施后，即：核实现有库存合格可以交付,访问用户以挑选／返工现有的或急需的物料,注意与第三步的关系。3.2七步工作法工作流程。3.2.1示意图如下：

3.3第一步确定问题

3.3.1确定并量化：所提供的信息充足吗？还需要增加哪些信息？故障零件返回了吗？需要

哪些检查数据？需要哪些历史信息——更改史等，应用状况如何？确切地是什么问题？是否有不符合规范或要求的情况？频次如何？

3.3.2问题的最终陈述必须是小组或个人知道他们该解决什么问题，能知道他们该在何时解

决问题。

3.4第二步确定可能原因并按其重要度分级

3.4.1针对所描述的问题记录所有可能原因，并选择最有可能的原因与制定改进措施。在此

期间分析故障原件、观察发生故障的部位、了解发生问题时的外界环境非常重要。运用系统化逻辑推理的方法确定产生问题的根源。在鱼刺图（又叫因果图）上利用小组的头脑风暴技术找出因果关系。通过下述方法将可能原因减至最少：进一步用鱼刺图集中对根本原因进行分析，或五个为什么。

3.4.2头脑风暴——“获得重要意见的最佳途径就是收集许许多多的意见，并把不好的意见扔

掉”。3.4.3在进行头脑风暴时：开始时让大家安静的思考–

在头脑风暴过程中不对意见进行批评或评价，搭便车——建立于已有意见之上，意见越多越好，不对意见作解释，不要试图解决问题，鼓励分歧意见而不是统一思想。3.5第三步采取临时措施

3.5.1典型的短期措施：增加检查频次（通常增加至100％），增加功能试验频次，改变或增

加新的功能试验以发现可疑故障，改进过程文件、作业指导书等，挑选／重新检查所有库存——包括用户保有的库存／在运输途中的产品等，适当情况下与员工、其他工厂或部门交流信息，资格验证。3.6第四步收集数据并设计试验来确定原因

3.6.1用统计学的思路来思考问题，是工序形成了数据，而工序是存在变差的，可能情况下

随时记录原始数据，记录中要包括样件数量信息，仔细地将平淡的数据转化为有意义的语言，注意不要仅凭很少的几个数据点而轻易下结论，利用专家主题意见来理解数据，推断数据时要格外小心，统计思路有助于提高统计工具的使用效果。3.6.2设计试验的技巧

结果

3.7第五步进行试验，分析数据3.7.1进行试验

保证按实验计划进行试验——对人员进行培训使之了解如何使用表单、新程序，让参与人员理解实验目的，用试验证明当原因存在是产生了效果，而原因不存在时则没有效果，通过验证因果关系的存在确定出起作用和不起作用的项目。3.7.2分析数据

哪些模式再现了周期、趋势或轮换变化的出现，差错（故障）的出现与你确定的可能原因一致吗？数据明确地证实了你对原因的设想吗？数据向你提出了哪些问题？选择解决方案根据对数据的分析确定出解决方案，不要等待完美方案的出现，解决方案常常会增多。3.8第六步计划并实施永久解决措施。3.8.1实施计划•确定表示改进成功与否的指标，持续足够长的时间以消除缺陷。3.8.2控制计划

用合适的质量工具来监控新的过程。（考虑使用与确定问题和验证原因时同样的质量工具和指标）——控制计划。

确保控制计划得到及时更新,确保控制计划的内容与FMEA 一致,确保更改得到交流并得到正确的展开改进的标志性指标。

在第一步确认的故障模式根除了吗？工作的“质量”提高了吗？客户满意度提高了吗？改进过程中有统计证据吗？

3.9第七步评估（预防问题再发生）表彰改进团队

3.9.1通过量化的方法评估消除问题根源的效果，并验证防止问题重复发生所需的控制方法

已经到位，如：措施到位、三个月没有重复发生问题后按计划用用户反馈数据及在第六步确定的控制数据对项目进行评审。出现的问题是大范围系统问题的一部分吗？是否有运用六西格玛工具的机会？3.9.2评价进一步进行改进的机会。

3.9.3表彰和感谢在解决问题过程中所有参与人员所付出的努力和取得的成绩。

一定要准确

需要回答的是什么问题？

希望结果的通用程度如何？

准备测量的质量特性有哪些？

哪些因素会对我们确定的原因产生影响？对这些不同因素组合的有效试验方法是什么？

需要培训吗？哪些方面会出错？