绩效沟通的六个原则
绩效管理者6个沟通技巧
绩效管理者6个沟通技巧全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：绩效管理者在工作中起着至关重要的作用，他们不仅需要制定清晰的绩效目标，更需要有效地与团队成员沟通，以确保团队达到最佳绩效。
在这个过程中，沟通是至关重要的一环。
下面我们将为大家介绍绩效管理者6个必备的沟通技巧。
1. 善于倾听倾听是有效沟通的基础。
绩效管理者需要善于倾听团队成员的意见和建议，了解他们的需求和想法。
通过倾听，管理者能够建立信任和共鸣，帮助团队成员感受到被尊重和重视。
2. 发问能力提出恰当的问题是沟通的重要手段之一。
绩效管理者需要学会提出开放性问题，以激发团队成员的思考和创新。
通过提问也能够更好地了解团队成员的需求和困难，为制定合理的绩效目标提供有益的信息。
3. 及时反馈及时的反馈能够帮助团队成员更好地了解自己的表现，并及时调整行动。
绩效管理者需要及时给予团队成员正面的肯定和建设性的批评，以促进团队成员的成长和绩效提升。
4. 清晰表达清晰的表达能够避免误解和混淆，有助于确保沟通的顺畅和有效。
绩效管理者需要学会用简洁明了的语言表达自己的意见和想法，确保团队成员能够准确理解。
5. 掌握非言语沟通技巧非言语沟通在沟通过程中起着至关重要的作用。
绩效管理者需要学会通过肢体语言、面部表情和声调等方式传达自己的情绪和态度，使沟通更加生动和有效。
6. 调整沟通方式不同的团队成员可能有不同的沟通需求和偏好，绩效管理者需要灵活调整自己的沟通方式，以满足团队成员的需求。
有些人可能更喜欢面对面沟通，有些人可能更喜欢书面沟通，管理者需要根据实际情况选择合适的沟通方式。
第二篇示例：在现代企业管理中，绩效管理是非常重要的一环，而绩效管理者的沟通技巧更是至关重要的。
一个优秀的绩效管理者需要具备良好的沟通技巧，才能有效地帮助团队成员提高工作绩效，实现组织目标。
下面介绍一些绩效管理者可以使用的6个沟通技巧。
第一个技巧是建立良好的沟通氛围。
绩效管理者应该让团队成员感到他们可以随时与自己沟通，无论是反馈工作进展还是提出问题和意见。
简述绩效反馈面谈的原则
简述绩效反馈面谈的原则绩效反馈面谈是组织中非常重要的一个环节，它能够有效地促进员工的发展和增强员工与管理者之间的沟通。
以下是一些绩效反馈面谈的原则，旨在帮助管理者提供有效的反馈并建立良好的工作关系：1. 公正和客观：在面谈中，管理者应该公正、客观地评估员工的表现和成绩。
避免主观偏见和个人情感的影响，确保评价公正可信。
2. 尊重和倾听：面谈时，管理者应尊重员工的意见和感受，给予足够的倾听和回应。
员工需要感到被重视和被理解，这有助于建立开放和互信的沟通环境。
3. 面向未来：绩效反馈面谈不仅是对员工过去表现的总结，更重要的是为将来制定明确的目标和计划。
管理者应与员工共同探讨如何改进和发展，为员工提供成长和进步的机会。
4. 共同制定目标：在面谈中，管理者和员工应共同制定明确、可衡量的目标。
这样可以增强员工的主动性和责任感，并提高组织的整体绩效。
5. 及时和频繁：绩效反馈不应局限于年度评估，而应该是一个持续进行的过程。
管理者应及时给予反馈，保持与员工的定期沟通，及时纠正问题和指导改进。
6. 双向互动：绩效反馈面谈应该是双向的互动过程，员工也应该有机会对管理者提出意见和反馈。
这样可以增进员工的参与感和满意度，同时改善管理者的领导效能。
7. 综合多维度：在评价员工绩效时，综合考虑多个维度，如工作成果、工作态度、团队合作等。
这样能够更全面地了解员工的表现和潜力，并进行更准确的评估。
8. 激励和奖励：在绩效反馈面谈中，管理者应该给予积极的激励和适当的奖励。
这会激发员工的积极性和动力，增强员工对组织的忠诚度。
通过遵循以上原则，管理者可以有效地进行绩效反馈面谈，帮助员工取得进步并实现组织的共同目标。
绩效沟通的六大原则
绩效沟通的六大原则一、【绩效沟通】1）绩效沟通是绩效管理的核心，如果缺乏有效的沟通，便不能称之为绩效管理；2）沟通时机：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通；3）沟通内容：目标任务、标准、工作流程；结果、绩效、员工能力;职业生涯设计、潜力发挥；个人和组织利益、生活目标、感情因素。
二、【绩效沟通四原则】1）真诚性：这是基础，也是前提，不必过于谦逊,也不可夸大其辞; 2）客观性：必须弄清楚影响员工绩效的原因究竟是什么？是个人原因还是系统原因？3）具体性：对员工的评价，无论表扬还是鞭策尽可能做到具体，避免笼统、大而化之；4）建设性:帮助员工获得改善与提高。
三、【绩效沟通的80/20法则】80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这20％的时间内,又80％的时间在发问，20％的时间才用来“指导"、“建议”、“发号施令”,因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题.换言之,要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题,自己评价工作进展四、【绩效沟通的七大错误】1）没有确切指出问题行为的错误之处；2）能清楚的告知不希望的行为,但没有聚焦于所希望的行为是什么；3)不够率直;4)延迟;5）使用威胁或讥讽的语气，语气使用不当；6）跟员工面谈时一心两用甚至三用，不尊重员工;7）先表扬后批评，不如有理有据地直接跟他谈。
五、【绩效沟通10忌】1）忌指手划脚地训导；2）忌“泼冷水”；3）忌面无表情；4）忌不耐烦的动作；5）忌盛气凌人；6）忌随意打断下属;7）忌少问多讲(应20%讲，80%听);8）忌用“你"沟通（应多使用“我们”）；9）忌笼统反馈；10)忌对人不对事。
六、【绩效沟通6要点】1）阶段工作目标、任务完成情况；2)完成工作过程中的优良表现；3）指出需要改进的地方;4）描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见；5)协助下属制定改进工作的计划；6）下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。
绩效管理的六大原则
绩效管理的六大原则绩效管理是一种用于评估和提高员工绩效的管理方法。
它涉及到制定目标和标准，进行评估和度量，以及为员工提供反馈和奖励的过程。
在实施绩效管理时，存在一些重要的原则，这些原则是确保绩效管理成功的基础。
下面是绩效管理的六大原则：1.清晰明确的目标清晰明确的目标是绩效管理的核心。
目标应该具体，可度量和可实现的，同时也与组织的战略目标相一致。
明确的目标可以激励员工的努力，并提供一个衡量绩效的标准。
同时，目标应该与员工的职责和能力水平相匹配，以提高员工的工作动力和满意度。
2.公平和公正性公平和公正性是绩效管理的重要原则。
评估和奖励应该基于员工实际的工作绩效，而不是主观偏见或个人喜好。
管理者应该使用客观的标准来评估员工的绩效，并确保评估过程具有透明度和公正性。
此外，组织应该建立公平的激励制度，使员工相信他们会根据工作绩效而获得公正的奖励。
3.持续的反馈和沟通持续的反馈和沟通对于绩效管理的成功至关重要。
员工应该定期地收到关于他们的绩效的反馈，包括他们的优势和改进的领域。
管理者应该积极地与员工沟通，了解他们的需求和挑战，并提供支持和指导。
此外，员工和管理层之间应该建立开放和诚实的沟通渠道，以便共享信息和解决问题。
4.培训和发展培训和发展是绩效管理的重要组成部分。
员工应该获得必要的培训和发展机会，以提高他们的工作能力和绩效水平。
通过提供培训和发展机会，组织可以激励员工的积极性和投入，同时也能够保持员工的竞争力和适应性。
此外，组织还应该鼓励员工自主学习和自我发展，以促进他们的个人和职业成长。
5.反馈和奖励反馈和奖励是激励员工的关键措施。
员工应该得到及时和具体的反馈，以了解他们的表现如何，并识别改进的机会。
此外，组织应该采用适当的奖励机制，以表彰和激励高绩效员工。
奖励可以是经济奖励（如奖金和加薪），也可以是非经济奖励（如赞扬和晋升）。
通过有效的反馈和奖励机制，组织可以建立一个积极的绩效文化，鼓励员工尽力而为。
绩效管理应遵循的六大原则
绩效管理应遵循的六大原则绩效管理是一个组织管理中十分重要的环节，通过对员工绩效的评估和管理，可以提高员工的工作质量和效率，激励员工的积极性和创造力，从而达到组织的战略目标。
在进行绩效管理时，应该遵循以下六大原则：1.基于目标的原则：绩效管理应该以组织的目标和战略为基础。
这意味着绩效管理的过程应该与组织目标的实现紧密相关，绩效评估的指标和标准应该与组织目标的达成度相一致，确保绩效管理的有效性和相关性。
2.公平公正的原则：绩效管理应该公平、公正、透明，确保员工在绩效评估和奖惩决策中都能获得公正对待。
评估标准应该明确、具体，并且公开透明，避免评估结果受到个人偏见或歧视因素的影响。
3.可度量的原则：绩效管理应该具备可度量的特性。
这意味着绩效评估的指标和标准应该是可以量化和衡量的，以便准确地评估员工的绩效水平。
同时，在设定指标和标准时需要考虑到员工工作的特性和行业特点，确保评估的公正性和有效性。
4.双向反馈的原则：绩效管理应该是一个双向的交流和反馈过程，既包括上级对下级的评估和反馈，也包括下级对上级的评估和反馈。
这可以增加员工的参与感和满意度，改善组织和员工之间的沟通和合作，提高绩效管理的效果。
5.持续改进的原则：绩效管理是一个持续改进的过程，需要不断地进行评估、调整和改进。
在实施绩效管理时，应该不断收集并分析绩效数据，及时发现问题和改进的空间，并采取措施进行调整和优化，从而不断提升绩效管理的效果和质量。
6.以发展为导向的原则：绩效管理应该以员工的发展为导向，通过对员工绩效的评估和奖惩决策，激励员工的学习和成长。
在进行绩效管理时，应该注重培养员工的能力和潜力，并为他们提供发展的机会和资源，实现组织和员工的共同发展。
总之，绩效管理应该遵循以上六大原则，并根据组织的实际情况和特点进行灵活的调整和优化。
通过科学、公正、有效的绩效管理，可以提高组织的竞争力和创造力，实现组织和员工的共同发展。
绩效考核面谈原则
绩效考核面谈的原则（一）相互信任原则绩效考核面谈是管理者和员工双方沟通的过程，目的是要对绩效结果达成一致性意见，因此相互信任是沟通能顺利进行的前提。
没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。
管理者应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。
（二）鼓励员工说话面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，管理者应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点，借助绩效考核面谈的机会，一定要让员工将自己的真实想法说出来。
对于比较害羞或不善言谈的员工，管理者鼓励员工主动发表看法，对于比较健谈的员工，管理者也不能轻易打断和压制他们。
（三）评价的是工作绩效，而不能评价员工的性格特征绩效考核面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，如员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何等等，而不应过多讨论员工的个人性格特征。
员工的优点与不足都是在工作中体现出来的。
性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征可以出于真诚关注员工发展的考虑指出来，但不能把他做为指责的焦点。
（四）避免对立和冲突绩效考核面谈中管理者和员工难免会有不同的观点，但管理者要避免和员工造成对立和争吵的场面。
要想达到充分沟通，消除分歧，达成一致见解的目的，首先管理者不要伤害员工的自尊心，要就事说事，而且谈论考核期内的工作绩效，不能用“你总是怎么样”这类的语言；另外要适度的表扬员工，在评估面谈开始时对员工的优点进行表扬对于面谈的顺利进行非常有益；当管理者和员工对某方面存在较大分歧时，可以换个思路，着重探讨解决问题的方式方法。
绩效管理应遵循的六大原则
绩效管理应遵循的六大原则绩效管理应遵循的六大原则导语：随着企业的不断发展，绩效管理也逐步走入各企业中，成为评估考核员工的普遍方式。
以下是店铺为大家精心整理的绩效管理应遵循的六大原则，欢迎大家参考！一、权责一致原则各项绩效考核指标的主要作用，在于监控和考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。
绩效考核实施前提是必须解决企业战略清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础管理问题，否则，根本不可能做好绩效考核。
所以，绩效考核首先要求明确考核对象，对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，从而明晰管理层次的关系，减少部门摩擦，降低对立情绪，提高企业整体运行效率。
由此可见，科学的管理制度和细致的《岗位描述》是绩效管理的基础，对被考核者来说，只是考核你所在岗位的绩效表现，而不是针对你这个人。
只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业顺利实施下去，才会对管理者和员工起到绩效牵引的作用。
二、量化考核原则绩效考核是通过系统量化的方法，对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。
绩效考核往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人关系或个人喜好等方面的因素，在很大程度上影响绩效考评结果。
同时，考评者常常由于相关信息的缺失，而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。
因此，只有量化了的指标才具有操作价值。
在设置绩效指标时，对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标，要尽量做到指标量化，能用财务性指标量化的，尽量用财务性指标量化，不能用财务性指标量化的，尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考核者作出评价。
三、兼顾公平原则主要是合理设置考核权重，处理好集体与个人绩效的关系，关键是避免两重理解偏差：第一种情况是个人绩效突出，但因部门绩效不佳，受到牵连，导致个人考评结果不理想，从而极大的损害了员工的工作热情;第二种情况是员工个人绩效极差，却因部门绩效较好，考评结果优异，导致员工存在侥幸心理，认为即使依赖他人努力同样可以获得较高的得分，不利于改进此类员工的工作绩效。
绩效沟通的基本原则是什么
绩效沟通的基本原则是什么绩效沟通的基本原则是什么引导语：坦诚开放的绩效反馈有利于促进评价双方建立良性的合作关系，营造和谐的沟通氛围，同时也对管理者的管理意识、管理能力及管理风格提出了更高的要求。
以下是店铺分享给大家的绩效沟通的基本原则是什么，欢迎阅读!原则一：真诚性真诚是基础，是前提，不必过于谦逊，也不可夸大其辞。
要让员工真实地感受到你确实是满意于他的表现，你的表扬出于你的真情流露，不是“套近乎”、扯关系。
只有心与心的交流才会对员工真正地有所触动，也只有发自真心的表扬才可能成为员工前进路上的'不竭动力。
原则二：客观性在进行绩效反馈之前，主管人员有必要认真思考一下这个问题：影响员工绩效的因素究竟是什么?绩效不良是否真的为员工个人懈怠或差错所致? 其实，影响员工绩效的因素主要有两个方面：一方面是个人因素，如个人的知识、技能、经验、思维、敬业度、承诺度等，这是最普遍最常见的因素;另一方面则是系统因素，即指那些员工个人不能控制的因素，如工作流程不合理、资源匹配不足、沟通协调不畅、主管严重的官僚主义等等。
而这样的因素在员工绩效产生的过程中是可能存在的。
把一个原本优秀的员工放到一个病态的系统环境中，恐怕也很难产生出好的绩效。
然而现实的情况是：此类系统因素常常为我们的管理者所忽略了甚至是有选择性地“屏蔽”了。
但员工有能力洞察到这些，也会在心里记住这些，并很有可能在绩效沟通的过程中提出来。
如果主管人员对此缺乏预见性并有所准备，那么绩效反馈很可能会演变成无休止的争论。
原则三：具体性对员工的评价，无论表扬还是鞭策尽可能做到具体，避免笼统、大而化之的泛泛之言。
举个例子，员工加了一夜的班，完成了一份近乎perfect的计划书。
此时若能对员工说：“你的计划书结构完整、逻辑清晰、数据翔实、论证充分，在办公会上得到了领导们的一致认可;另外，当大家得知你为了完成这份计划书加了整整一夜的班，对你的敬业精神更是大加赞赏。
”员工所感受到的就不仅仅是加班的辛苦得到了领导的理解，付出的成果更得到了领导的肯定。
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栏目：NC实务—绩效考核
题目：绩效沟通的六个原则
英文标题:The Six Principles Of Performance Communication
文/徐显昌
摘要：绩效沟通有着丰富的内容，但在实施过程中却总会变样。
这缘于对参与驱动的不足，以及缺乏对沟通的战略思考。
为什么会对绩效沟通的角色产生如此混乱的理解？为什么这么多的高级经理没能发挥绩效沟通去推动员工参与绩效改善？
英文摘要：Performance communication with rich content but in the implementation process has always change. This is due to the inadequacy of the participating drivers and the lack of strategic thinking. Why so many understandings to the role of performance communication? Why do so many senior managers could not promote employee performance by performance communication?
正文：
在最近与HR经理就员工绩效参与的话题沟通时，我们发现。
很少企业会运用沟通工具分析员工，改变员工的思维及推动绩效改进。
大多数企业的中高层管理人员进行绩效沟通时，将自己的角色仅仅定位为“根据下属填写的绩效表格获取信息”及提供来自高层的一些信息。
其实，绩效沟通有着更为丰富的内容，但在实施过程中却总会变样。
这缘于对参与驱动的不足，以及缺乏对沟通的战略思考。
为什么会对绩效沟通的角色产生如此混乱的理解？为什么这么多的高级经理没能发挥绩效沟通去推动员工参与绩效改善？
用心与思想获得成功
很多企业都认识到，大部分中低层员工参与企业管理决策的渠道并不是非常通畅。
实际上，要赢得员工的忠诚，涉及一系列的复杂因素，包括员工对职业、岗位工作及团队的感情，如企业文化、对管理层的信任、工作适合及安稳程度、与上司在内的管理人员及同事的关系、沟通的公开度、发展机会及岗位工作的挑战性、员工生活品质、所有的薪酬与福利等。
问题是，企业怎样才能找出这些因素？首先，领导者需要清楚愿景、企业的价值观，给员工提供一个可以实现的企业目标。
其次，管理人员必须让员工能够满足组织变化与职业发展的挑战。
第三，管理人员还必须善于沟通并提供一个公开真实的组织目标、制度、体系与行动的信息。
毫无疑问，HR在参与中扮演的角色非常重要，但经常都会面临在战术与战略上的诸多挑战。
绩效沟通的六个原则
原则1：将绩效沟通与企业战略联结，成为一个综合的系统
深圳某医药公司在全国范围内有1200名员工，2005年实施业务流程重塑后，面临的一个重大挑战是让员工对质量与成本负责。
由于在流程再造过程中压缩了员工，引起了员工对管理层与企业未来极大的不信任，管理人员与基层员工之间的沟通极度缺乏，而且不信任度与影响了沟通效果，导致生产效率处于低谷期。
为此，人力资源部首先与高管人员及运营管理人员协作，确定关键的运营问题及绩效指标，然后对员工低绩效的主要因素做了一个量化与定性的分析。
结果发现，员工知道需要做些什么来改善绩效，只是对管理层没有信心，认为他们不会采取员工的建议。
换言之，员工仍然对企业及品牌有相当的忠诚，只不过执行力略有下降。
而各部门在做员工绩效沟通时，只是单纯针对绩效表格所列的项目进行沟通，缺乏对员工就企业发展战略进行互动式对话。
了解到这些情况后，HR实施了一系列的组织沟通：运用高接触的领导力沟通方式，包括年度的领导对话会议等，集中向员工表达企业清晰的愿景与价值观，重建管理层的信度，并推动员工关注企业运营结果。
明确列明管理人员在与基层员工做绩效沟通时，重复阐明公司未来的目标及员工所能做的部分；同时，在绩效沟通中，帮助员工建立行动计划流程，让员工能够自己进行管理。
采取这些措施后，一线员工的士气大大提升，生产率重新回到正常水平。
原则2：提供清晰的信息与思路
在调查中，人力资源部还了解到，主管人员在绩效沟通中没能提供指导性、清晰、明确的重要信息，使员工对下一步工作及公司未来的目标缺乏清晰的思路。
在人力资源部的推动下，管理人员组成了一个小型团队，与基层员工展开一对一面谈。
面谈的内容是给员工讲故事。
这个故事整合了企业的战略、品牌、愿景及文化信息，这个故事能够由高管位置上的任一个人与基层管理人员讲授，通过这种方式为员工提供清晰的、一致的指导方向，让员工知道为共同推动公司目标的实现，自己应该怎么做、可以做些什么。
例如，为了改变员工相互淡漠而缺乏互相协助的工作行为，高管人员采用讲述一个员工家庭出现意外、急需请假回家照顾却坚持留守岗位的事迹。
当场激发一批员工自愿提出代班的激动场面，引起了众多员工的反省与共鸣。
从而改变了过去一段时间以来工作缺乏相互协助的困境。
原则3：将沟通作为管理人员的重要管理工具
员工对绩效沟通的作用及重要性理解得不够深入，在很大程度上会影响到员工对绩效沟通参与的积极性，而这其中，管理人员是否将绩效沟通作为一个重要管理工具来运用，显然有着重要的关联。
为此，人力资源部制定了一个流程，要求组织内各个层级的管理人员审视目前的文化，然后清晰地说出期望中的企业文化。
通过这种方式，帮助管理人员发现变革的需要，特别是重塑员工对手头工作的激情。
随后，HR根据管理人员草拟的期望的企业文化，制定了一个取得共识的核心理念，将这个理念变成为激励员工的基础，鼓励在企业内分享思考问题的新方式。
这样，企业先是确定了一个取得共识的目标，让企业内的每个员工都朝着共同的目标努力。
其次，通过让管理人员再审视企业文化，迫使管理人员关注传递高绩效，通过与员工之间的绩效沟通、日常沟通等方式，将沟通作为重要的管理工具实现对员工的激励。
原则4：提高管理人员的战略沟通能力
绩效沟通除了正式的沟通方式，也包括非正式沟通，如战略沟通也可向员工传递绩效信息。
但对组织来说，公开沟通的基本能力是不少企业的一个价值观。
然而，实际上，这个价值观在管理人员的战略沟通中却极少相关。
因此，HR需要帮助管理人员提高战略沟通能力。
首先，确定核心战略沟通能力最重要的是建立信任、能力与尊重。
因为，要让员工认可、接受提出的战略，需要互信的存在。
然后，通过知识流程，帮助管理人员清晰地表达企业的愿景，并讲述与企业和所在部门相关的高绩效的故事。
通过讲故事，可重新塑造、提升管理人员的战略沟通能力。
原则5：分析信息流，就关键问题提供客观、中立的观点
在绩效沟通中，经常存在这样一种现象：员工总是认为业绩指标不够合理。
这固然有员工希望指标值越低越容易实现的心理，但也有可能由于信息障碍而导致双方未能在一个客观的目标值上达成共识。
因此，HR需要与管理人员一起，找出关键的信息流障碍，确定和评估知识共享的不足，制定解决每个信息障碍的计划，实现准确信息的共享。
特别是上司，要根据完成目标值相关的各种信息，提供客观、中立的观点，与员工一起制定和推动解决问题的流程，界定沟通行为与期望值，建立一个推动员工对话、移除信息流动障碍的流程。
原则6：动作要比变革速度快
在绩效沟通期间，员工都会为自己的工作成败寻找根据，如所在职位最终的工作目标、关于业绩的信息等。
这种时候，管理人员要充分运用沟通，确定这些基本要素，确保员工的业绩改进并传递积极的结果。
上述医药公司在业务重组后，离职率一度较高。
人力资源部采取了针对性的措施：首先，运用绩效沟通向员工表达了企业与管理层对他们的重视。
然后，通过与员工的频繁沟通，告诉高管人员对企业运营情况的认知及即将采取的变革措施。
第三，建立融纳高管人员与核心员工观点的文化，让员工体会到高管人员对基层员工及其对公司的贡献。
此外，HR还推出了自上而下、面对面接触的计划，要求高管人员积极主动走到员工中，与员工就艰难的业务问题进行讨论，让高管人员不再神秘。
同时，高管人员也与HR紧密合作，在基层员工中建立了针对员工的一系列的文化变革，确保员工能够与变革同进退。
这些做法形成了一个全面的行动，在一年后的员工调查中，员工感觉到受尊重的百分比从20提高到60，员工敬业度从30%提高到55%。
员工已经能够与管理人员紧密合作，第一时间内改善质量，减少产品瑕疵。
运用绩效沟通原则，HR能够推动一线员工的参与，以主人翁的意识管理成本与质量。
当然，在引起成本挑战根源的问题上，每一种行为方式都有不同的观点，每个工厂在员工敬业度上也有不同的观点。
沟通的技巧是要求形成一个鲜明的、统一而吸引人的愿景，并将这些愿景与员工的视野相关联。