沟通绩效考核的润滑剂

沟通——绩效管理的润滑剂
正略钧策管理咨询刘云峰
吸取西方的先进管理思想与理念，并和中国传统的管理思想相结合，十多年来一直是我国管理实践和理论不断前进的原动力之一。

在众多引进的管理思想中，绩效管理是颇具代表性的一种管理工具，但是经过这些年的实践，我们不得不承认，绩效管理在我国的企业管理实践中出现了一定的水土不服的现象，其中的原因有很多，但忽视绩效沟通是比较普遍和重要的一个病因。

从定义而言，沟通是指发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程。

沟通的四大法则：沟通是理解力；沟通是期望；沟通创造要求；沟通和信息是不同的，人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言和非语言沟通。

绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。

如果在绩效管理过程中，公司与职员之间有了隔阂，造成了被考核者对制定的绩效目标感到不合理，对管理者没有能很好辅导其解决难题感到不满意，对绩效考核的结果感到不公平，……；这时，考核者就需要针对这些问题与被考核者进行沟通、沟通、再沟通，把不通的管道打通，通过对流达成共识，以在沟通中实现员工和组织的绩效改善。

然而，中国企业将绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈作为绩效管理的四大环节，却往往忽视了实施绩效管理成功的关键——沟通。

绩效管理是一个信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动，应该建立开放式的沟通网络。

根据绩效管理的特点，最好采用全通道式的沟通网络，该网络应由众多的沟通渠道组成。

例如，某医药制造企业对其针剂车间的主任的绩效进行管理，可能需要在车间主任、生产部经理、制定战略的高层决策者、人力资源部经理、质量部检验人员之间进行沟通，使意见和信息资料公开。

而这种沟通一旦采用开放式、全通道式的网络，其复杂性必然很高。

绩效管理难以实施的症结之一在于沟通不畅。

而沟通不畅可能是由于上述要素中的部分要素所引起的。

而且，从绩效管理的流程来看，绩效沟通并不是在绩效反馈时才开始，而是贯穿于整个绩效管理过程中，持续不断的进行，并且是双向的沟通。

那么沟通在绩效管理的各个环节中应该如何应用呢？
（一）绩效理念的前期沟通
在绩效管理实施之前，如果没有就绩效管理理论与方法达成共识，要想实施成功也许只能是一种奢望。

很多企业员工在谈到绩效考核时，存在明显抵触情绪，认为绩效考核是企业用来控制他们的工具，企业可以主观克扣薪金，没有合理依据就对他们进行升迁与降职。

员工的这些心态与看法，反映出员工对现有绩效考核体系的不信任。

因此，企业在实施绩效管理之前，要做好充分的宣传工作，要把绩效管理的真正意义传达到位，不仅要让管理者认识到绩效考核是绩效管理的最重要的手段，不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好；并且要让员工认识到绩效考核也不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的优劣，以扬长避短，实现员工绩效的持续改善。

绩效管理理念的传播，可采用全员培训、学术报告会、专题讲座、动员大会、小范围的学习讨论等形式，让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，掌握绩效沟通的方法，建立起系统沟通的制度保障，通过制度规定来强化沟通的执行，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通的习惯。

（二）绩效目标的反复沟通
制定绩效目标是整个绩效管理体系中最重要的环节。

目前，国内有很多企业由于缺乏有效的战略沟通，在制订战略规划后，很难将企业的战略意图和目标清晰地传达给员工，从而导致部门、员工在制定各自目标时，缺少了共同依据的方向和目标。

在绩效目标制定时，双方可以采用面谈的方式进行沟通。

公司战略目标制定时是高层管者之间的沟通；部门目标制定时是中、高层管理者之间依据部门职责说明书进行的沟通；岗位目标制定时是中层管理者与员工之间依据岗位职责
说明书进行的沟通。

在目标建立的同时要确定绩效考核的标准，考核标准制定得是否恰到好处，与不同级别员工之间沟通的程度有很大关系。

通过目标本身的沟通让员工明确自己的工作目标后，接着就要针对实现目标所需要采取的正确方法和措施进行沟通。

确定达成目标所要采取的最佳措施后，就是需要沟通完成目标所需的资源支持。

首先明确资源的来源，怎样才能利用到必需的资源，如果没有这种资源有什么资源可以代替等。

（三）绩效过程的频繁沟通
绩效实施过程辅导是用来保障员工按照绩效计划进行实施，并及时纠正实施中的偏差。

在明确了绩效计划后，员工开始绩效计划的实施；在实施中，直线经理通过沟通，了解员工的工作进展情况和遇到的障碍，并有义务为员工提供所需要的培训和必要的资源支持和技术帮助，解决员工在权力、技术、资源、经验、方法上的困难，确保员工顺利完成目标。

同时，直线经理应及时将员工平时的工作表现反馈给员工，使得员工的行为不会偏离绩效目标。

当员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，对员工工作的认可。

反之，当员工表现不好，没有按照计划完成工作的时候，也要真诚的提出，帮助其改正和调整。

在绩效实施过程中，直线经理与员工所进行日常沟通分正式和非正式的，定期和非定期的，具体的形式主要有：正式的工作总结；定期同员工谈心；定期召开工作汇报例会；收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据；非正式的走动与即兴沟通；临时性针对问题的沟通；非正式的表扬和批评；工作空余时间的闲聊等。

（四）绩效结果的积极沟通
绩效考核结果的沟通主要包括员工目标完成情况、没有达到目标的原因分析等内容。

具体来说，沟通的内容一般包括三个方面。

其一，结果反馈与肯定。

考核者与被考核者讨论员工上一阶段的绩效结果，使员工有机会提出对考核结果的意见，力争对考核结果达成共识。

第二，问题诊断。

针对部分未达目标，考核者与被考核者共同分析产生的原因，并分析如何消除这些因素的影响，制定员工训练和辅导计划，同时拟定下一阶段改进的方向与计划。

第三，员工激励。

考核者针对考核结果与被考核者沟通激励计划，并鼓励其取长补短。

然而，在实际工作中，直线经理对绩效面谈工作深感头疼，很多时候是敷衍了事、走走形式而已。

直线经理不知道如何将考核结果有效地反馈给员工；因为员工在反馈过程中，很容易产生自我防卫的抵抗情绪，甚至会与上司争辩，结果不仅预期的目标不能达到，反而影响两者的关系，出现彼此很尴尬的场面。

如何才能做好绩效结果的积极沟通呢？首先，做好面谈的准备工作。

直线经理要针对员工的考核结果结合员工特点，事先预料员工可能提出哪些质疑，哪些方面需要向员工特别说明。

其次，安排好面谈计划。

直线经理要根据沟通的内容选择面谈方式，如果涉及私事或保密内容，可采用“一对一”的方式。

如果是公共话题，可采用“一对多”的方式。

再次，沟通过程应坦诚面对。

在绩效结果沟通中，一方面直线经理要能够全面分析结果产生的各种关键因素，另一方面，直线经理要强调一时的结果并不代表未来，帮助员工分析出未来绩效改善的突破口。

另外，绩效结果沟通的过程中，直线经理应善于运用各种沟通技巧和方法，例如汉堡原理等。

对于考核者而言，绩效沟通是一件困难和有挑战性的工作，但是，与被考核者沟通并改善其绩效，应是一种职业素养，一种责任。

沟通，对于绩效管理而言，无异于很好的润滑剂，只有通过贯穿绩效管理始终的沟通，才能使绩效管理的思想深入人心，才能使公司沟通顺畅，打造人力资本竞争力。